华为培训体系介绍

1、华为员工培训体系介绍本文根据我的经验和自己的理解介绍华为的员工培训体系,第一局部介绍新员工培训, 第二部分介绍普通员工的培训,最后对我们公司新员工的培训提出几点建议,供参考.新员工培训华为每年都会从高校招聘大量应届毕业生,应届本科毕业生大多擅长编写千行以下的小程序,对于规模软件开发缺乏实际经验,为了使毕业生能快速适应规模软件开发,公司开发了新员工培训体系,主要包含：1开发流程培训；2编程根底培训；3业务知识培训；4转正辩论考核；通过三 个月的试用期培训,大局部员工能够掌握规模软件开发所需要的根底知识并养成良好的编程、学习习惯,为以后的软件开发打下坚实的根底,华为的研发实践证实,这是一套行之有效

2、的培训体系.一、 开发流程培训新员工入职三个月内,质量部会组织开发流程培训,培训形式为 5天封闭培训.5天内由培训讲师 带队完成一个小工程开发,在开发过程中详细讲解公司的开发流程以及质量文化, 培训结束进行闭 卷考核.这个培训叫做 mini工程培训,通过培训,新员工根本对公司的开发流程和质量限制体体系有 了大概的了解,进入工程组后,能够更好、更快融入工程开发.二、编程根底培训新员工在三个月试用期内必须通过两门根底知识测试：1编程根底；2编程标准,试用期满进行辩论,辩论分为 A、B、C、D四等,打D的为没有通过试用期,淘汰或延期转正.1 .编程根底测试根据语言分为c/c+类和java类,每月举行

3、一次,每人有三次时机,测试 100分总分值100为通过.内容主要包含数据结构、 C/C+编程以及公司总结的在开发过程中容易出错的知识点,具体包 含：拷贝/构造函数、运算符/函数重载、虚函数/多态、继承、类成员访问限制、对象模型、模板、 内存操作,考察点多,测试题要比面试时的笔试题难.测试形式为：选择题含单项选择、多项选择/判断题/填空.新员工入职一个月内,部门组织技术骨干进行C+根底培训,平时复习主要通过自学,课余时间为主,测试前部门答疑一次；测试试题主要从公司题库中抽取.2 .编程标准测试编程标准测试每月一次,每人有三次时机,测试 90分及格总分值100.公司有一本整理的编 程标准文档,内容

4、包含排版、注释、标示符命名、可读性、变量/结构定义、可测试性、程序效率、质量保证、代码逻辑/编译、代码测试/维护、宏等标准,涵盖内容比拟多,word文档有50多页.测试形式为选择单项选择、多项选择/判断,测试以“编程标准为依据出题.统一的编程标准能显着提升代码的可读性,降低维护本钱.局部应届毕业生编程根底不扎实,编码不标准,通过这两个测试,能够稳固根底知识,养成良 好的编码习惯,为工程的开发打下较好的根底.其次,编程根底测试是新员工入职面临的第一座大 山,测试不通过,或被淘汰或转测试,因此使新员工有一定的学习压力,迫使他主动学习,从进入 公司开始就养成较好的学习习惯.三、业务知识培训业务知识是

5、指与工程相关的知识,主要培训责任人为导师新员工入职后会分配一个导师, 一般为入职比拟久,工程骨干,类似于 uc的入职引导人.培训主要有三项：1熟悉工程；3学习经 典案例；2修改bug.1 .熟悉工程新员工由导师负责熟悉工程的整体知识,学习工程组的培训资料, 然后重点学习某一模块, 新员工主要学习的模块一般是其导师负责的模块.新员工定期二周或一个月输出学习汇报胶片, 在工程组中进行汇报讲解.部门会组织业务骨干对新员工进行技术培训,培训内容为本部门开发使用的平台或组件以及开发过程中需要的业务知识.2 .学习经典案例公司有经典案例库,案例都是员工在实际开发过程某一类问题的解决方法总结和修改bug中积

6、累的典型经验教训,通过经典案例学习可以有效的吸收经验,防止或减少重复错误.3 .修改bug业务知识的培训主要通过修改 bug,新员工刚开始一般做工程维护, 一周内就会安排修改 bug. 修改bug的过程实际是在有压力条件下, 有目的地学习过程, 新员工解决了一个 bug后,往往更有 成就感,能够激发学习的欲望.实际过程中发现,通过修改 bug熟悉工程整体、深入理解模块是很有效的,我所在的工程组经历过5名新员工,无论根底好坏,通过修改bug的培训,根本上2个月后都能独立修改一个模块的问题.四、辩论考核新员工在三个月试用期满,编程根底测试通过后,准备辩论胶片,描述自己在试用期的学习和工作成果,由部

7、门组织 3-4个工程经理或骨干员工组成评审专家组,对新员工进行辩论考核,形式 跟毕业论文辩论差不多.考核内容包括公司文化,编程技术,业务知识,辩论成绩分为A、B、C、D四等,A为优秀,占5%左右,B为良好,占40%, C为合格,占50%, D为不合格,3%5%, D被淘汰.普通员工培训在华为近三年里,我印象深刻的是工程开发中好似从来没有搞不定的事情,并且最厉害的是任何事情可以分配给任何人,开始眼看就搞不定,可到最后都能搞定；我经历的工程有两次在将要完 成开发转测试的时候,有人离职了,并且模块比拟复杂,找了一个新员工,最后都搞定了.我后来 想老大为什么那么自信？其实主要原因是他有靠山,关键时候如

8、果真搞不定, 他可以向上请求援助,甚至是跨部门协助, 公司有那么一批人确实经验丰富,真是老将出马一个顶俩,其实好多时候他们 不用出马,指点一下就好了,我做通信的时候就向一些老家伙求助过.我觉得公司人才积累主要是靠日常培训体系,华为一直重视员工培训, 有一成套的制度,总结一下,大的方面主要有四个：1经典案例库；2培训讲师制；3技术等级制；4培训组织形式.一、经典案例库软件开发过程中错误是不可防止的,防止重复错误是关键, 一个团队防止重复错误的水平决定他的软件开发质量和开发水平.华为防止重复犯错的方法就是对于犯过的错误进行记录,形成经典案例库,并组织员工学习经典案例库.华为公司有很庞大的经典案例库

9、,记录着各个工程各个时间 犯过的典型错误以及开发过程中典型问题的解决方法.经典案例库的建设是通过强制 +鼓励的方式,公司要求每个部门每个月都要提交经典案例,由 公司进行筛选,通过的会对提交人进行奖励.各个工程组一般也有经典案例库,这些案例就是自己工程开发维护过程中犯过的典型错误和一些典型问题的解决方法.二、培训讲师制经验丰富、技术水平高的员工是公司的珍贵财富,而这些员工迟早是要脱离开发一线,因此在他离开开发一线前, 要最大程度的让他的经验得到传承.公司构建培训讲师资源池,由技术水平较高的员工组成,要求资源池输出培训,并作为绩效考核的一局部,为了鼓励培训,培训讲师有培训 课酬.三、技术等级划分刚

10、从大学毕业的新员工,由于不懂得东西多, 再加上对工程开发比拟好奇,是学习主动性最强的一年,也是编程技术提升较快的一年.之后工程进入维护期或增量开发期,已经掌握的知识就能够满足工程开发的需求,学习主动性下降.实际上,对于软件开发, 能够完成和能够做好有非常大的差异,软件质量的上下依赖于开发人 员的技能,熟悉内存治理机制、对象模型、设计模式的开发人员能够使代码有更好的稳定性、效率 和可维护性.为了激发员工提升技能的主动性,华为实行了技术等级制,从4个方面来正向牵引：1 .技术级别初级到七级,每一级都制定了详细的可参照的标准,包含两大局部：1绩效指标；2业务水平；3技术水平；级别越高对技术要求越深入

11、,越强调设计水平,例如 1级具有独立的模块设计水平,2级要求具有架构设计水平；2 .强调培训输出,高级别的员工必须输出培训课程,为部门内低一级的员工进行培训,并作为升级的条件；3 .为所有员工建立培训档案, 申请升级的员工必须完本钱级别规定课程的培训,并通过测试,培训课程由公司设计,有网课,也有讲座课程；4 .升3级以上的员工必须有申请的专利.华为公司的工作机是不能连接外网的,编程过程中遇到问题不能去google、或百度,只能通过公司的技术论坛发帖, 不过几乎所有的问题都能很快得到解决,这就反映出公司的人才培训是相当有效果的.四、培训的组织形式公司在组织上通过设立技术委员会、技术资源池和培训经

12、理、培训接口人来保证培训的正常运作.每个产品线设立技术委员会,有4级以上技术专家组成,统筹产品线的技术规划研究和技术培 训、技术考核.各个部门设立技术人才资源池,成员为各个工程组骨干,由各部门的系统分析组重 点培养,目标是成为系统分析组成员和某方面技术专家,资源池保证每月至少有一次技术交流.每个部门设培训经理和工程组培训接口人,培训经理：一般为兼职,根据各工程组的需求, 安排培训,包括协调培训老师,安排培训时间地点,培训效果跟踪,为培训老师申请课酬,以及培 训资料归档.工程组培训接口人：一般为兼职,负责在每个月收集培训需求,报给培训经理.部门内培训向 工程组传达,催促大家参加培训.工程组在工作中有新技能需求的时候都可以报培训经理.产品线每个季度会组织培训满意度调查,并进行排名,催促各个部门的培训.UC新员工培训建议我们公司与华为在业务和技术需求方面有很大的不同,但在新员工方面,我们与华为有很多相同点,招聘的主力是应届毕业生,应届毕业生的