供应商选择与评价指标体系

1、WOR/式题目名称供给商选择与评价1101指标体系统本物流117150030131采购与供给治理任课教师物流贸易学院二O一二年十二月专业资1整理WOR/式供给商选择与评价指标体系摘要：面对经济全球化、用户需求个性化、竞争日益剧烈的世界经济新环境,中国的中小型制造企业面临着越来越严峻的挑战.在这种新经济环境下,供给商的选择以及评价问题便一直为学术界所关注,MRffl、JIT生产、ERR动态联盟、价值链治理、供给链治理等先进技术和治理思想的由现,表达着企业间的竞争已转变为供给链的竞争甚至是整条价值链的竞争.供给商作为供给链中的结盟企业和上游企直接业,是核心企业进行采购活动的对象,关系着企业的采购本

2、钱和产品开供给商评价问题已为学术界和企业界所关发,注.供给商选择评价指标体系的应用使企业能够通过科为企业治理人员如何对一个供学、合理的方法对供给商作由评价,制定决策提供了可靠的依因此,如何选择适宜的供给商以降低采购成据.本,应商作由评价以及其供给商体系建立等问题,也成为了现代企业十分关注的问 题.关键词：供给商选择策略评估原那么指标1供给链治理环境下的供给商选择供给商的选择与治理是供给链治理的重要环节.有效的供给商治理,无论对整个供给链来说,还是从单个的企业来看,都至关重要.供给商已成为一种战略筹码,供给商治理也成为造就企业竞争力的有效手段,谁拥有具有独特优势的供给商,谁就能赢得竞争优势.增强

3、对供给商团队的治理可以缩短交货提升产品质量,降低本钱,提升企业在市场竞争中的应变水平.搞好供给商的选择与治理,建立科学合理的供给商选择及治理体不断优化企系, 业的供给网络,对于提升供给商治理的效益,提升企业核心竞争力,有着重大的意义.1.1 供给链、供给商治理及供给商质量治理国32供三连原理示意匡专业资2整理WOR/式原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的过程是一个环环相扣的链条,这就是供给链 20 o供给链是指围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的限制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中.将供给商、制造商、分销商、零售商

4、、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模 式23如前图2-2所示.供给链的要素主要包括：1供给链参与者：供给商原材料供给商、零部件供给商、整机供给商等、生产商、分销商等.2供给链活动：原材料采购、运输、加工制造产品销售.3供给链的三种流：物流、资金流/价值流、信息流/知识流.4供给链的拓扑结构：网络、链条、网链.供给链治理也叫价值链治理ValueaddedChain 和需求链治理DemandChairj.对供给链治理的熟悉是一个逐步深入的过程：早期的观点认为供给链治理是制造企业中的一个内部过程,它是将采购到的原材料和收到的零部件,通过生产的转换和销售等过程传递到制造企业的用户的一个治理过程；

5、后来由于注意到与其他企业的联系,注意了供给链的外部环境,偏向于定义它为一个通过链中不同企业的制造、组装、分销和零售等过程将原材料转换为产品到最终用户的治理过程.2供给商的分类供给链治理的开展使企业对供给商的重视程度到达了前所未有的高度,商业竞争的加剧是各企业越来越意识到供给商的配合程度直接决定企业能否在剧烈的市场竞争中保持持续 的竞争力.这就涉及到供给商的治理问题,要研究供给商的治理,就必须进行供给商的详细分析,制定由供给商细分战 24. 略根据供给商提供的资源属性,可以将供给商分为：人力资源供给商、资金供给商、原材料供给商、信息技术供给商,本文将以原材料供给商研究为主.根据采购的 80/20

6、规那么,即80%数量的采购物品占采购物品20%价值,而其 20%数量的物品占采购物80%的价的余品值,可以将供给商分为重点供给商和普通供给商.相应地,对重点供给商应投入80 %的时间和精力进行治理和改良,对普通供给商只需投20%的时间和精力即可.企业在实际运作中往往首先根据供给商在供给链中的增值作用及其竞争力对供给商做 分类研究,分类矩阵见图2-3 o其中纵轴代表的是供给商在供给链中的增值作用,对于一个供给商来说,如果不能增值,那么供给链中就不可能存在.横轴代表某个供给商于其它供给商之间的区别.主要是设计能力、特殊工艺水平、柔性、工程治理水平等方面的竞争力区别的.在实际运作中,我们应根据不同的

7、目标选择不同类型的供给商阳.对于长期而言,要求供给商能保持较高的竞争力和增值率,因而最好选择战略性供给商；而对于短期或某一短暂市场需求而言,只需选择普通供给商满足需求即可以保证本钱最小化；而对于中期而言, 可根据竞争力和增值率对供给链的重要程度的不同,选择不同类型的供给商有影响力的或具有竞争性/技术性的供给商.专业资料整理WOR/式图2-3供给商分类矩阵1有影响力的供给商 .这一类的供给商对于企业来说通常具有较大的增值作用,但其竞争性却比拟弱, 其特点使供给商数量众多,但其本身的产品具有较高的增值率； 或是处于某个行业的垄断地位, 具有较高的进入障碍；或处于关键的地理或政治位置.由于此类供给商

8、的产品通常已经建立了质量和技术标准,联盟与伙伴关系价值不大,因此合理的采购方法主要包括根据需求形成采购规模,或者可以签订长期协议.即使和这一类供给商采用了合作关系,通常也是较低层次的协议,重点在降低本钱或保证材料的可获得性.2竞争 /技术性的供给商.这一类供给商的产品和效劳属于低价值的产品和效劳,在性整个采购中所占比重相对较低.但由于其具有某一方面技术的专有性或特殊具有较高的性,难以替代性,因此采购这些产品需要耗大量的时间和精力.对于此类的供给商,采购方的重点在于使采购这些产品所需的精力和交易尽量标准化和简单化,降低与交易相关的本钱等.3普通供给商.此类供给商不仅对企业来说具有较低的增值率,并

9、且供给商数量多,通常产品的质量和技术标准化程度较高,供给商转换本钱低,采购方应该把重点放在价格分析上,根据市场需求判断最有效的产品.比拟适宜的采购方法是施加压力和签订短期协议.对于此类供给商,建立伙伴关系无助于有效地利用时间和资源.4战略性供给商.这一类供给商的产品和效劳非常重要,价值较高,这些产品和效劳 可能对采购方的产品和流程运营产生重大的影响,或者可能影响采购方满足客户需求的能 力；同时由于其具有较强的竞争力,产品和效劳通常针对具体采购方的需求,实现了高度个性化和独特性,能满足采购方需要的供给商数量相对较少,因此供给商转换本钱很高,适宜的采购方法是建立长期的战略合作伙伴关系.从对不同类型

10、供给商的特点的分析可以看由,对企业而言,战略性供给商是对其竞争力影响最大、也是治理复杂程度最高的供给商类型.对这类供给商,企业希望与其建立密切的、协作性的关系治理方式,所以企业非常重视与处于战略象限中的供给商的协作关系.这也就专业资料整理WOR/式是为什么企业往往倾向于采用一套严格、完整、科学的评估体系对潜在的供给商进行全方位的选择和评估,以期真正的选择到满意的、对企业形成强有力战略支持的战略供给商.1.2供给商选择作为供给链的源头,供给商的治理无疑对整个供给链条的本钱限制、过程限制及系统之 间的模块衔接起着决定性作用,而供给商的选择无疑是供给商治理的第一步.(1)供给商选择的含义供给商选择,

11、指粗略地对现有的供给商和准备开展的供给商进行大致的选择,把显然不3符合标准的供给商排除在3 o狭义的讲,选择供给商是指企业在研究所有的建议书和报外价之后,选由一个或几个供给商的过程.广义的选择供给商那么包括企业从确定需求到最终确定供给商以及评价供给商的不断循环的过程.(2)供给商选择的原那么“Q.C.D.S原那么,也就是质量,本钱,在大多数的跨国公司中,供给商选择的根本准那么交付与效劳并重的原那么.在这四者中,质量因素是最重要的,在质量方面主要看质量限制的343水平、质量体系稳定的能5 O首先要确认供给商是否建立有一套稳定有效的质量保力证体系,然后确认供给商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺

12、水平.其次是本钱与价要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行本钱分析,并通过双赢的价格谈判实现成约.在价格方面要看核算水平,看是不是只是简单的“加法,或者说是不是只停留在比拟稳定水平上看是否有降价的趋简单的核算上；另外,就是从供给商的核算水平、势.在交付方面,一个是看准时的供货能力,另一个是看由现意外情况下的紧急供货水平.要确定供给商是否拥有足够的生产水平,人力资源是否充足,有没有扩大产能的潜力.最后一点,也是非常重要的是供给商的售前、售后效劳的纪录.在供给商选择的流程中,首先要对特定的分目前市场的开展趋势是怎样各大供给阳.另外,还要看供给商类市场进行竞争分析,要了解谁是市场的领导者,的,从而对

13、潜在供给商有一个大概的了商在市场中的定位是怎样的,解的系统,看供给商日常生产中测量与限制的水平和应急状态下的恢复水平.这里有两个考量：一是供给商各种系统的兼容性,二是系统的平安性.根据这两方面的实际状况,就可以知道供给商各种简化和优化的水平,即企业所推行的精益生产、价格限制等的准确性.(3)供给商选择的一般步骤在对供给商的各方面指标进行考核之后,就要进行供给商的选择了.供给商选择的一般 过程如图3-5所示.专业资料整理WOR/式图3-5供给商选择的一般过程2、供给商评价指标体系在供给链治理的环境下,为实施全面质量治理,建立一套合理、完善的供给商评价指标体系,能够有效地指导供给商的选择和治理等工

14、作.供给商评价的指标体系是企业对供给商进行评价的依据和标准,是反映企业本身和环境所构成的复杂系统.将不同属性的指标,按隶属关系、层次结构有序集合,建立供给商评价标准是非常必要的.2.1 供给商评估的策略2.1.1 供给商评估原那么(1)系统全面性原那么：建立和使用全面的评价体系,涵盖影响供求双方“双赢 机制的备方面,以保持准时化采购支撑下的合作性客户关系,到达供给链效益的最大化.(2)简明科学性原那么：指标体系在建立时考虑各指标的可测性、具备一定的可比 性以及合理性.供给商评价的步骤、过程做到透明化、制度化和科学化.(3)及时更新原那么：根据客户要求和供给商企业的产品特点,不断地更新修正评价体

15、 系.(4)可操作性原那么：不同种类材料的供给商应根据其自身的特点采取相对应的评 价指标、评价方法,保持一定的灵活性.(5)供给链战略原那么：从供需双方战略合作角度由发,使得客户与供给商之间形 成相互信任、互惠互利、风险分担、协同工作的关系,由传统的买卖关系转变成为长期 协作,最终到达共同开展、共同盈利.专业资料整理WOR/式2.1.2 供给商评价流程供给商的综合评价一般根据以下几个步骤依次进行:(1)分析企业内外环境.企业是社会大系统的一局部,必然受到各种经济的、政治的、文 化的和市场的因素影响.作为企业的决策者在评价供给商时,建立基于信任、合作和开放的供给 链长期合作关系,必须首先分析其内

16、部与外部环境.企业的内在环境主要包括企业文化、企业的开展阶段、企业核心竞争力、企业的治理方式和企业的组织架构.企业的技术特 性、企业生产的产品的市场状况及企业的决策制度和程序等.企业的外部环境主要包括政府 的有关政策、传统文化、技术的更新变化、经济全球化、市场的开放程度、产业竞争行为和 竞争程度等.对企业所处的内外环境的分析主要是确认建立供给链合作关系的必要性和可能性,从而了解供给商评价的重要性和可行性.同时分析现有供给商和潜在供给商的现状,分析和总结企业存在的问题.(2)建立供给商评价目标.供给商评价是程序化的,因此根据供给商评价程序进行评 价时,必须从战略高度建立供给商的评价目标.综合考虑

17、供给链治理的总目标和制造商个性 需求,全面规划确定供给商的评价目通常情况降低成标.本、提升质量和供给速度等是具有共性的评价目标,在此之外可以结合企业开展阶段的不同需求增加其它评价目标.这些目标必须要与企业的长期目标、规划和战略相适应,要为企业提升核心水平和市场竞争力服企业在制定规划时不仅要确立目标的原那么性问还要包括确定供给商评价的时题,机、方法和具体实施细那么.(3)建立供给商评价标准.供给商综合评价的指标体系是企业对供给商进行综合评价 的依据和标准,是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指 标,按隶属关系、层次结构有序组成的集合.根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性

18、原 那么,建立集成化供给链治理环境下供给商的综合评价指标体系.不同行业、企业、产品需求、不但不外乎都涉及到供给商的业 同环境下的供给商评价应是不一样的.绩、设备治理、人力资源开发、质量限制、本钱限制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供给链合作关系的方面.(4)组建评价小组.供给商评价作为企业的一项重要决策,不仅仅是采购部门可以单独完成的简单决策,而是一项跨部门、跨职能的复杂决策.因而,企业必须建立一个专门的该评价小组以合作性和时效性为基评价小组来认真实施和完成供给商的评价.础,组员以来自采购、质量、生产、工程等与供给链合作关系密切的部门为主,必要时可以引入市场调研、咨询等外部公司和

19、组织.小组成员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能.另外,评价评价小组必须与是否有获得由于企业的小组必须同时得到企业最高领导层的支持.一旦企业决定实施供给商评价,初步选定的供给商取得联系,以确认它们是否愿意与企业建立供给链合作关 系,更高业绩水平的愿望.企业应尽可能早地让供给商参与到评价的设计过程中来.力量和资源有限,参与的供给商应尽量少止匕一专业资7整理WOR/式图3-1供给商评估和选择流程(5)综合评价供给商.评价供给商的一个主要工作是调查、收集有关供给商的生产 运作等全方面的信息.在收集供给商信息的根底上,就可以利用一定的工具和技术方法进 行供给商的评价了.如果选择成功,那么可开始实施

20、供给链合作关系,如果没有适宜供给商 可选,那么返回重新开始评价选择.在重新选(6)确定供给商合作关系.在实施供给链合作关系的过程中,市场需求将不断变化, 可以根据实际情况的需要及时修改供给商评价标准, 或重新开始供给商评价选择O 择供给商的时候,应给予旧供给商以足够的时间适应变化 .专业资料整理WOR/式供给商评价是一个持续不断的工作,它是监督限制供给链治理到达最优绩效和健康开展的主要手段.持续的供给商评价与选择的过程应该包括多个步骤,并且循环进行.根据上面供给商的一般评价步骤总结由供给商评估和选择的流程,如前 3-所示.该过程从分析市图 1场竞争环境开始, 然后再确定供给商评价指标,最后以这些指标为根底识别和筛选由客户想要的供给商.供给商评选过程还应该注意的以下四个问题.(1)实际工作中,应该在评价前为不同的采购工程设定不同的评价指标权重.(2)评价工作完成后,客户还要对供给商的优势和劣势进行分析,以预测可以从每一个供给商处得到的效劳.不能满足于通过评价模型得到的最终量化结果,任何模型部只是为 决策提供参考,并不能代替决策本身.客