项目管理办法

1、项目管理办法项目管理办法2适用范围本管理办法适用于公司对外签约的项目类合同从发现用户需求到交付完成过程的管理。募投项目的管理办法另行制定。3项目主要指公司对外签订的技术开发、技术服务、集成合同项下的，含有软/硬件开发和设备选型、系统集成等工作，具有技术复朵程度 ，以满 足顾客特定需求的系统产品实现过程。4职责4.1 业务部门业务部门指事业部、研发中心4.1.1 业务部门领导R负责对项目具体实施的领导。b）确定项目负责人及参加人员，分配资源。c）项目重要文件的审核或批准，合同、合同变更及项目延期报告的审批或审核。4.1.2 1.2销售人员R负责与用户间的协调。b）协助项目管理人员编制项目任务书。

2、c）确认系统出司测试结果。d）按授权代表公司向用户交付系统并签署交付文件。e）配合财务部完成项目款项结算事宜。f）负责项目相关销售资料整理和销售总结。4.1.3 项目管理人员a）协助项目负责人确定项目所需的资源。b）负责编制项目任务书，配合项目负责人编制项目实施方案和计 划。c）监管项目进展。d）协助总裁办公室对重要项目的重要节点和实施过程形成的文档进行检查。e）协助项目负责人实施产品入出库、负责文件和软件的归档。f）参与组织重大项目或承办一般项目的出司评审。g）配合相关部门对项目实施采购、成本、绩效等管理。h）按月上报项目进度情况，根据需要，编制项目成果报告和项目管理评价报告，组织项目相关人

3、员进行项目总结。4.1.4 项目负责人a）协助编制项目任务书，负责编制项目实施方案和计划及其他各种管理计划。b）提出项目组成员、资源需求，组建项目组，调配资源并进行项 目 组人员分工。c）制定项目组例会和汇报制度，实施绩效管理，建 立项目 团队合作模式。d）确定项目输入需求、文档要求、重要节点成果和项目交付成果 要 求，控制进度。e）进行项目阶段小结或阶段评审，组织提交项目 实施过 程中形成的各种文档，编写项目总结报告。f）协调项目进行过程中的内、外关系，解决项目进行中出现的各种问题。g）负责产品入出库、配合项目管理人员实施文件和软件的归档，协助系统交付。h）对项目实施负主要责任。4.1.5

4、2总裁办公室R负责公司项目的统一归口管理。b）拟定项目管理指导性作业文件。c）审核具体项目的重要程度。d）保密办公室负责核定项目涉密级别，报保密委员会批准。e）协调部门间的项目资源，协助各部门解决项目实施中的重大问 题。f）对重大项目过程实施计划、质量管理和跟踪检查及组织出司评 审。g）合同及合同变更的审核与合同管理。4. 3行政人事部a）提供项目人力资源保障；会同业务部门组织实施项目的绩效考 核。b）保障项目所需的设备和工作条件等。4.4财务部小项目成木预算管理和对项目资金使用的监管，办理和用户间的 资 金、票据往来。b）项目成本的决算和项目资金效用的评估，编写 项目成 本管理报告。4. 5

5、业务发展部R科技、政府资助项目的对外申请与协调，参与此类项目的管理及检查。b）配合有关部门，编制资助项目的项目任务书。c）负责募集资金投资项目的管理。4. 6供应部R负责项目预算中采购预算的编制。b）负责项目物品采购与送检、入、出库。5项目管理过程项目管理过程分为立项阶段、实施阶段、交付阶段和总结阶段，流程如下：每个阶段工作结束后，须进行检查、评审或验收。结论为不通过 的，不得转入下阶段。4.1 立项阶段该阶段主要工作：项目立项和确定项目重要程度 ；确定项目相关 人员 和资源及进行项目策划；完成项目任务书、项目实施方案和计划、工程项目预算的编制等工作。5. 1. 1项目立项和确定项目重要程度5

6、. 1. 1. 1 项目立项为了加强对现有业务项目和对经营有重大影响项目的管理，便于 公 司资源调配、风险控制和成木归集，进行项目立项。项目立项分 为预立 项和立项。5.1. 1.1. 1 现有业务的项目立项R预立项：发现顾客项目需求后，为促成签订合同需投入研发、人力资源和费用的，可根据需要预立项；预立项由业务部门提出，拟 定项目 名称和代号及编号，经总裁办公室和财务部审核，总裁或主管副总裁批准。b）立项：凡需进行软硬件研发、生产、调试，需买卖双方在使用地共同验收并以系统形式交付的产品均应立项；对未经预立项的项目，需由 业务部门呈报项目任务书，确定项目名称和代号及编号，根据需要，附上相关的申请

7、材料，经总裁办公室和财务部审核，总裁或主管副总裁批准。合同项目的项目合同书批准即为立项批准。5. 1. 1. 1.2 对经营有重大影响的项目立项此类项目指对公司的经营、风险和声誉有较大影响的项目，主要 有以下几类:R现有业务以外（不熟悉、新领域等）的项目；b）可能贴钱或几乎不赚钱的项目；C）存在较大风险的项目；e）自投资金、自主研发的项目；f）特别重大的项目。对于此类项目的立项，要高度重视，从严把关。除按现有业务项 目 立项流程呈报外，还须经公司项目评审委员会或评审小组（含邀请 公司 外专家）评审，总裁审核后报董事长审批。5. 1. 1.2 确定项目重要程度满足如下条件之一，可认定为重要项目。

8、其余为一般项目。R属公司主营系统产品范围且合同金额不低于 200万元的技术含量较 高的项目和500万元以上的一般技术含量的合同项目；b）新产品开发项目，可能创立新市场领域的系统产品开发项目；c）科技、政府资助项目；d）应用在军队和国防建设领域的公司重点产品项目；e）对经营有重大影响的项目。项目重要程度由公司确定。对于重要项目，通常由业务部门在项 目 任务书上提出建议，总裁办公室审核，报公司总裁或主管副总裁 批准。 对于重要项目，原则上其过程、文档、成果均由总裁办公室 统一管理。一般项目的项目任务书由业务部门批准。项目实施过程的管理，由项目承担部门进行，总裁办公室跟踪检查。5.1.2 确定项目相

9、关人员和资源及进行项目策划a）指定项目负责人（项目负责人应优选在项目合同签订阶段的技术工作负责人）。b）确定项目组以及计划监管、配置管理、质量管理、测试、检验等人员和项目其它资源。c）根据项目需要，进行项目策划。5.1.3 编制项目任务书项目任务书由项目管理人员会同相关人员编制，体现与项目有关的技术内容和用户的全部要求，并包才舌项目范围、产品实现策戈h进度、资源、质量管理等计划的主要内容。编制前，应参考销售人员整理的项目有关资料，使项目各种文档的名称、编号、用户信息一致；编制时，可参照ABCD/QP06-2007产品实现的策划程 序。必要时，可邀请 项目相关部门参加。具体编制格式参照附件lo1

10、.1.1 1.4编制项目实施方案项目负责人根据项目任务书，编制体现技术方案的项目实 施 方案，具体内容和形式由各业务部门确定，但需履行评审报批手续。5.1.5 编制项目实施计划项目负责人在项目管理人员的配合下编制项目实施计划，主 要 涉及任务分解的具体内容、人员工作安排、项目进度计划、项目 具体工 作的完成形式和重要节点。对于较大项目，应列出重要节点 进度要求。项目实施计划作为组织项目实施和检验项目进展情 况的依据，应涵 盖项目全部实施内容，既要全面准确，又要简单易 行。具体编制模式可 参照附件2。各业务部门根据项目的具体情况，可编制适合具体项目的实 施计划。5.1.6 编制项目预算项目预算按

11、工程项目预算管理规定要求编制。5. 2实施阶段该阶段主要工作：项目方案细化和落实、项目实施、实施过程检 查、项目变更控制、内部测试、验收等。制定控制项目进度确保按期交付的措施。5.2 . 1项目方案细化和落实项目负责人负责进行项目方案细化和落实。项目一般应具有如下内容：R质量保证计划或质量保证大纲，军品项目必须具备。b）设备采购计划。具体采购按照 ABCD/QP09-2007采购控制程序 执行。c）编制设备集成或硬件组装工序、工艺规程或提出具体引用标准。d）编制项目软件开发所需要的文件或确定采用国家、行业及公司的具体标准。e）编制风险管理计划。5.3 .2项目实施项目负责人负责组织项目实施。主

12、要做好如下工作：R编制需求分析和技术方案设计，需求比合同要求有细化的必须有双方签字确认。b）提出并组织对需求分析和技术方案设计的评审。评审通过后启动后续工作。c）严格按照项目实施计划开展工作。d）启动设备的采购，按项目实施计划、设计文档和公司规定的规范要求进行项目硬件开发与系统集成并形成过程作业记录表和测试报告，确保硬件开发的质量和进度。e）软件开发工作严格按项目实施计划、设计文档和公司规定的软 件 工程规范进行需求分析、软件设计和编码、测试等工作，重点参 照总 装备部软件工程技术规范（试行）和 ABCD/QW09-20O7软件 研发项目管 理作业指导书进行，确保软件开发的质量和进度。f）编制

13、软件模块配置清单，按要求进行软件安装并记录。g）依据系统联调测试计划进行系统联调测试并记录，编写系统联调测试报告。h）形成的文档、记录和阶段成果及时存项目管理人员备案。i）对系统进行全而的检查和测试，确定系统达到最终状态要求。j）业务部门在系统达到出司状态后，应进行出司评审。出司评审由业务部门提出，重大项目由总裁办公室组织，一般项目由业务部门组织，评审通过后，由公司质量办公室出具产品合格证并准予设备出司。出司评审包括评审产品功能、产品质量、审查文档和成果积累情况。k）特殊放行。对于不影响项目整体功能，基本达到通过标准，但存在微小不合格的项目，业务部门领导根据测试情况和项目交付期限及用户可接受的

14、程度，在用户同意接收时，提出申请，经公司领导批准，可特殊放行，但需记录。对该项目交付后的测试工作还应继续进行，便于以后的改进。1）项目实施过程中的主要工作情况应在月、周计划中得到体现。g项目管理人员按要求上报 ABCD/QWR17-0 2项目工时统计表（附件3）。5. 2. 3实施过程检查项目实施过程检查是PDCAf环的重要一环。应开展如下工作：R项目负责人应对项目组人员汇报的工作完成情况进行确认 ；对 项目 阶段工作，有明确的阶段完成情况分析报告或阶段评审报告，并提供给项目管理人员备案。b）计划监管应经常检查、协调项目工作，保证项目按计划进行。c）质量管理应经常跟踪检查项目质量，保证产品的质

15、量。d）软件配置管理人员实时对配置项情况进行检查，确保软件的出入库受控。e）测试人员对重要阶段的重要节点应进行重点检查。f）检验人员及时对项目需检验部分进行检验和合格认定。g）项目管理人员按月上报业务部门所有项目的完成情况。首次上报内容应说明项目合同名称和合同号及项目代号、甲方单位和合同额、合同签订时间和要求交付时间、项目计划起止时间、项目完成时间或计划完成时间。逐月说明实际完成情况、完成形式、变更事项和变更原因等，主要说明项目阶段和重要节点的工作成果和文档完成情况，并对项目实施过程中在进度、质量和成木方面出现问题和拟采取措施及其他需协调解决事宜的说明。项目完成情况应以书面形式并经业务部门领导

16、审批后报总裁办公室。h）总裁办公室对重大项目的重要节点和出司测试的完成情况进行检查。5. 2. 4项目变更控制项目变更将影响到有关要素的改变，项目相关人员应慎重对待以下项目内容：R对于项目范围和进度变更，应采取十分慎重的态度进行。变更 必 须和用户充分沟通协调、达成共识，在用户认可的基础上，提出 变更申 请，批准后方可进行，涉及交付日期变更的，须与用户达成文字一致。对合同变更的批准权限同合同的批准权限。b）项目成木变更应当分析引起项目成本变更的原因，防止非成本 预 算内的变更。c）项目质量控制包括监控特定的项目成果，以判定 它们是 否符合有关的质量标准，并找出方法消除引起项目成果令人 不满意的

17、原 因。d）对项目任务书或项目实施计划的变更，需填写文 件 更改单，方可进行变更。e）对于涉及到合同的变更，必须采用合同变更方式，并经合同双方签字盖章。f）由于项目变更影响月、周工作计划的完成，按 ABCD/QW03- 2007计 划管理办法执行。g）延期管理：由于不可抗力的因素延期、用户方提出延期、项目 组 在项目实施过程中遇到不可预见的因素及其他因素等引起的延期，在与用户沟通达成文字一致后，项目负责人负责起草延期报告（附件 4）,报 总裁办公室备案。对于项目组内部管理不善引起的延期，追究相应管理人员的责任。h）项目中止：由于某种原因导致项目中途终止，按照合同约定解i）对重大项目的变更，应报

18、公司领导批准。5.5.5 内部测试、验收依照公司和用户双方认可的项目验收测 试大 纲（或项目验收测试计划），管理部组织验收人员，在项 目组人 员的配合下，对项目进行全面测试，并在检测验收过程中由检测验收相关负责人填写检测记录；检测验收完成后，检测验收人员 各负其责，编 制检测报告。对于需要试运行的项目，应在试运行测试合格后，再进行系统验收。系统验收结果应经检验人员合格确认和销售人员认可。内部验收通过后，项目组对成套可交付系统进行状态固定，项目 负 责人填写ABCD/QPR08-O2设计（出司）评审申请表，申请出司 评审。5.5.6 项目按期交付管理为了保证项目按期交付，需要重点做好如下工作：R

19、业务部门项目相关人员根据用户需求变化与用户明确修改后的 供 货期，履行合同变更手续，双方签字盖章，用户确认后的需求原 则上不 做更改。b）业务部门领导加强对研发周期控制，做到项目人员到位及时、固定，资源保障充分，逐步实现系统产品化。c）供应部会同有关部门优选系统组成设备供货商，确保供货及时，质量可靠。d）公司设置在各部门的质量检验主管对供货进行严格检验，做到进货应检验产品100%佥验。e）总裁办公室严格产品出司检测、评审工作，产品出司检测按交付验收标准实施，确保交付用户的产品质量可靠。f）项目负责人积极主动和用户及外协沟通、协调，充分考虑外部 关 联要素对进度的影响，实施风险管理。5. 3交付

20、阶段该阶段主要包括出司评审、产品入库、验收交付等工作。5. 3. 1 出司评审R一般项目，业务部门按照出司评审流程组织出司评审b）产品出司评审应邀请公司技术人员（必要时可邀请外部专家）、 业务部门项目销售和项目组人员及相关部门人员参加。c）评审通过及评审中发现问题解决后，质量办公室认定合格并盖产品合格章，由项目负责人负责实施产品入库工作。d）销售人员在评审通过后和用户协商产品交付事宜。e）重要项目由总裁办公室组织出司评审。5.3.2产品入库R按照公司产品入库要求办理入库手续。对于不在公司组装集成 或 不适宜入公司产品库的硬件产品，采用办理虚拟入、出库的办法；软件产品入公司产品库。b）装箱文件和

21、物资。合同规定的技术文件、配套备附件、测量设 备 和其他保障资源清点并列单，对于需要在用户处重新安装的系统，需备 齐安装文件和安装备品。5. 3. 3 验收交付R验收交付由销售人员和项目组一起完成，按照ABCD/QP10- 2007服务提供控制程序执行。b）验收交付完成后，公司和用户签署“工程项目验收表”或“项 目 验收交付报告”。根据需要，还可签署交付后的技术支持、服务及处理交付后有关事宜的备忘录，收集用户对项目实施过程和完成情况的意见。将交付报告复卬件及时分别交总裁办公室、财务部和供应部，对涉密项目按保密规定办理，可采用将交付报告交保密文件管理员存档，由保密文件 管理员提供验收交付证明材料

22、提交相关部门。5. 4总结阶段该阶段主要对项目进行总结。R销售人员整理与用户进行项目协调过程中形成的各种文档、项目签订及交付引用的文件资料名称明细单，交项目管理人员统一归档。b）项目负责人在项目管理人员的协助下，会同项目相关人员，整 理 项目实施中形成的所有文档资料（包括管理制度、分项计划、例会 记 录、历史信息、引用文件名称和项目实施过程中形成的全部技术资料）和成果（包括产品、软件和技术）等，编写项目总结报告，项目 总结报 告应在项目交付完成后的15个工作日内完成，经业务部门领 导确认。 项目总结报告内容参照项目总结报告要点（附件5）要 求编写。c）软件测试负责人会同项目负责人及配置管理人员对交付状态版木的软件源代码及注释和安装包的功能、可靠性、