KPI体系运行机制

1、运行机制红塔集团2007年开始全面实施绩效管理,2008年在全面总结2007 年绩效管理经验的基础上，按照国家局”分类管理、科学设岗、明确 职责、严格考核、落实报酬”的要求，进一步深入推进绩效管理。红 塔集团以“四大中心”建设为重点，“四大中心”是烟草工业企业转变职能的关键所在，是优化流程的重点环节，是优化资源配置的载体； 以集团战略目标为导向，明确责任主体，红塔根据集团的发展战略和 年度生产经营计划及工作重点等要求，从提高科技力、制造力、营销力、采购力四方面，重新界定考核单元，调整考核频次和评分标准；通过对战略目标和生产经营指标层层分解（纵向分解、横向分解），组织修订了集团2008年度关键绩

2、效（KPI）指标，分解集团年度关键绩效（KPI） 指标为各部门的年度关键绩效（KPI）指标，进一步完善了以“四大中心”为核心的关键绩效（KPI）体系，关键绩效（KPI）提炼系统涵盖 集团科研、生产、营销、物资、管理、服务等运行的各方面，范围覆 盖集团各中心、省内各卷烟厂、集团各部、办（后附附件一：红塔集团2008年关键绩效指标）。红塔集团完善相关绩效管理标准及绩效管理与薪酬分配桂钩体 系，充分发挥关键绩效（KPI）的激励机制和价值导向作用，把关键绩 效指标分解落实到各部门和各岗位，集团与部门和员工进行双向沟通， 引导部门和员工主动、自觉追求卓越绩效；红塔集团绩效管理分级考 核，集团关键绩效指标

3、由云南中烟公司和集团董事会提供考核结果； 集团各中心、省内各卷烟厂、集团各部、办由集团统一考核，集团各中心、省内各卷烟厂、集团各部、办每季度根据本部门季度绩效计划、年度关键绩效指标的季度完成情况，重点工作和工作创新方案实施情 况，进行总结自评，并组织相关说明材料上报集团；集团本部各专业 职能管理部门负责提供各专业考核数据来源，集团经济运行部汇总绩 效考核数据、部门自评成绩及工作总结，提由季度、年度考核的初步 结论，上报集团总裁经营班子审定。考评成绩确定后，经济运行部及 时将考核结果向部门负责人反馈，明确告知部门的绩效考核成绩和评 定依据，以便部门明确绩效改进目标和制定下一阶段的部门工作计划；

4、集团经济运行部对集团及各部门KPI指标完成情况进行跟踪，当外部政策、内部组织机构及目标等发生重大变化时，向总裁经营班子报告申请调整相应的关键绩效（KPI）指标，保证关键绩效（KPI）指标体系 与时俱进；部门各科室和员工由部门自主考核，考核方案报集团备案；KPI指标客观易于考核，整个 KPI考核过程实现了在协同办公 OA系统 和ERP系统进行考核，真正做到了考核评价公开、公正、公平，提高 了绩效管理的信息化和自动化程度，促进了员工的绩效和部门绩效与集团整体绩效桂钩（后附附件二：红塔集团2008年二季度（上半年） 绩效考评情况通报）。随着绩效管理的推进，促进了红塔集团执行力文化建设；加快企 业执行力文化与经营管理的融合，加强企业执行力文化对员工行为的 渗透，切实发挥文化引导创新的激励导向作用。通过文化改变员工的 意识从而改变员工的行为，让执行力文化来影响执行的意识，增强员 工的责任感和使命感，突生岗位管理，激励员工增强活力，让员工自 觉成为执行者，提高执行力，提升员工对集团的认同感和归属感；促进了部门强化经营意识，明确经营职能，实现“四大中心”从管理型 转变为“相对独立的非法人实体”，提升集团整体绩效，保证集团公司 发展的战略目标和生产经营指标的实现。根据烟草行业企业文化评价标准的标准要求，结合红塔集团 KPI体系实际建设运行情况，“企业文化硬性指标”中