企业战略管理[4]

1、企业战略管理4第三章第三章 企业外部环境分析企业外部环境分析了解环境分析的必要性以及宏观环境的各个要素了解环境分析的必要性以及宏观环境的各个要素掌握行业分析的基本思路掌握行业分析的基本思路掌握成功关键因素分析的主要思路掌握成功关键因素分析的主要思路重点掌握行业竞争的五种力量，以及进行竞争对重点掌握行业竞争的五种力量，以及进行竞争对手分析的主要内容手分析的主要内容企业战略管理4学习模块学习模块企业宏观环境分析企业宏观环境分析行业经济特性与成功关键因素行业经济特性与成功关键因素行业竞争力分析行业竞争力分析行业内战略群体分析行业内战略群体分析企业战略管理4 现代企业的生产经营活动越来越受到各种环境现

2、代企业的生产经营活动越来越受到各种环境因素的影响，企业应当全面客观地分析和掌握因素的影响，企业应当全面客观地分析和掌握企业所处的各种环境，以此为出发点制定战略企业所处的各种环境，以此为出发点制定战略，才能胜算，才能胜算。 第一节第一节 企业宏观环境分析企业宏观环境分析 政治法律环境政治法律环境 经济环境经济环境 技术环境技术环境 社会文化环境社会文化环境企业战略管理4一、政治法律环境一、政治法律环境 主要是指政府的行政性行为，有关法律法主要是指政府的行政性行为，有关法律法规、政治形势以及他们的稳定性对企业活规、政治形势以及他们的稳定性对企业活动的影响。动的影响。 1.1.政府制定的各项法律法规

3、政府制定的各项法律法规 2.2.政府制定的政策政府制定的政策 3.3.政府对某些产业的直接管理政府对某些产业的直接管理 4.4.政府预算政府预算企业战略管理4例例1 1：企业违反环境法通报：企业违反环境法通报 20072007年，辽宁省企业环境违法的主要形式和典型案例包年，辽宁省企业环境违法的主要形式和典型案例包括：环境意识、法律意识淡薄，未经环保审批，违法建括：环境意识、法律意识淡薄，未经环保审批，违法建设，肆意排污设，肆意排污彰武县沈阳乳业有限公司彰武现代化彰武县沈阳乳业有限公司彰武现代化养牛场、抚顺东和纸业有限公司。养牛场、抚顺东和纸业有限公司。 知法犯法，知法犯法，“三同时三同时”不落

4、实，长期违法生产，直排超不落实，长期违法生产，直排超排排锦州宏峰印染厂、丹东市凤城大雁化工厂、调兵锦州宏峰印染厂、丹东市凤城大雁化工厂、调兵山市博大民兴淀粉厂。山市博大民兴淀粉厂。 企业战略管理4例例2 2 企业不正当竞争案例企业不正当竞争案例 19951995年，北京卢沟桥酒厂生产的年，北京卢沟桥酒厂生产的“古德牌古德牌”、“卢沟桥牌卢沟桥牌”北京醇酒的商品与北京北京醇酒的商品与北京市牛栏山酒厂所生市牛栏山酒厂所生 产的产的“华灯牌华灯牌”北京醇北京醇酒的商品包装、装潢近似，足以造成消费酒的商品包装、装潢近似，足以造成消费者的误认。者的误认。19961996年春，北京市房山区工商年春，北京市

5、房山区工商局根据牛栏山酒厂的投诉，依法进行了调局根据牛栏山酒厂的投诉，依法进行了调查，认定北京卢沟桥酒厂的上述行为违反查，认定北京卢沟桥酒厂的上述行为违反了了反不正当竞争法反不正当竞争法。企业战略管理4二、经济环境二、经济环境 是指企业经营过程中所面临的各种经济是指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等客观因素条件、经济特征、经济联系等客观因素 1.1.宏观经济总体状况宏观经济总体状况 2.2.人均收入人均收入 3.3.价格因素价格因素 4.4.国际经济形势状况国际经济形势状况企业战略管理4 三、技术环境三、技术环境 不但指那些引起时代革命性变化的发明，而且不但指那些引起时代

6、革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景材料的出现和发展趋势以及应用前景1.1.技术创新为企业创造了机遇技术创新为企业创造了机遇2.2.新技术的出现也使企业面临着挑战和损害新技术的出现也使企业面临着挑战和损害企业战略管理4四、社会文化环境四、社会文化环境 是人们的价值观、思想、态度、习俗、社会道德观念、社会行为、人口统计特征等的综合体。旅游旅游：济南市：济南市96年前年前10个月全市个月全市居民家庭人均旅居民家庭人均旅游支出游支出58.73元，元，比上年同期增长比上年同期增长92.8。外出旅。外出旅游

7、已成为居民休游已成为居民休闲消费的重点。闲消费的重点。 企业战略管理4 娱乐消费；娱乐消费；我市居民我市居民娱乐休闲方式已走出娱乐休闲方式已走出以往单纯逛公园、看以往单纯逛公园、看电影等方式，到酒吧电影等方式，到酒吧、咖啡屋、茶馆里放、咖啡屋、茶馆里放松一下，通过运动为松一下，通过运动为自己带来好心情等时自己带来好心情等时尚休闲方式在今年也尚休闲方式在今年也大行其道大行其道。 企业战略管理4 保健美容消费：保健美容消费：日渐升温。美容美发日渐升温。美容美发、足浴、桑拿按摩等消费，已逐渐成、足浴、桑拿按摩等消费，已逐渐成为居民休闲消费的重要组成部分。为居民休闲消费的重要组成部分。 企业战略管理4

8、第二节第二节 行业经济特征与成功关键因素行业经济特征与成功关键因素 行业是企业生存和发展的空间，也是对企业生产经营活动最直接行业是企业生存和发展的空间，也是对企业生产经营活动最直接发生影响的外部环境发生影响的外部环境一、行业主要经济特征一、行业主要经济特征含义含义 行业是指按企业生产的产品（劳务）性质、特点以行业是指按企业生产的产品（劳务）性质、特点以及他们在国民经济中的不同作用而形成的工业类别。及他们在国民经济中的不同作用而形成的工业类别。行业判断依据行业判断依据 产品的主要经济用途产品的主要经济用途 使用的原材料相同使用的原材料相同 工艺过程相同工艺过程相同企业战略管理4国民经济行业分类标

9、准国民经济行业分类标准 AA农林牧渔业农林牧渔业 BB采矿业采矿业 CC制造业制造业 DD电力、燃气和水的生产供应业电力、燃气和水的生产供应业 EE建筑业建筑业 FF交通运输、仓储和邮政业交通运输、仓储和邮政业企业战略管理4 GG信息传输、计算机服务和软件业信息传输、计算机服务和软件业 HH批发和零售业批发和零售业 II住宿和餐饮业住宿和餐饮业 JJ金融业金融业 KK房地产业房地产业 LL租赁和商务服务业租赁和商务服务业 MM科学研究、技术服务和地质勘探业科学研究、技术服务和地质勘探业企业战略管理4 NN水利、环境和公共设施管理业水利、环境和公共设施管理业 00居民服务和其他服务业居民服务和其

10、他服务业 PP教育业教育业 QQ卫生、社会保障和社会福利业卫生、社会保障和社会福利业 RR文化、体育和娱乐业文化、体育和娱乐业 SS公共管理和社会组织公共管理和社会组织 TT国际组织业国际组织业企业战略管理4行业环境是影响企业战略选择的最直接根源行业环境是影响企业战略选择的最直接根源存在差异：存在差异：市场规模市场规模市场增长率市场增长率竞争角逐的范围竞争角逐的范围供求形势供求形势企业数量结构企业数量结构购买者的数量以及相对规模购买者的数量以及相对规模产品生产工艺革新和所推出的新产品及技术改革的速产品生产工艺革新和所推出的新产品及技术改革的速度度竞争对手的产品服务是标准化还是差别化竞争对手的产

11、品服务是标准化还是差别化规模经济和经验曲线的效应规模经济和经验曲线的效应生产能力利用率的高低生产能力利用率的高低必要的资源以及进出的难易度必要的资源以及进出的难易度行业的整体赢利水平行业的整体赢利水平企业战略管理4二、行业的生命周期二、行业的生命周期 是指行业出现直到行业完全退出社会经济活动是指行业出现直到行业完全退出社会经济活动所经历的时间所经历的时间 四个阶段：开发期四个阶段：开发期 成长期成长期 成熟期成熟期 衰退期衰退期生命周期的识别生命周期的识别1.1.开发期的特征开发期的特征产品设计尚未成熟与定型，成本高，销售增长缓产品设计尚未成熟与定型，成本高，销售增长缓慢，利润低甚至亏损，竞争

12、少，进入障碍来自慢，利润低甚至亏损，竞争少，进入障碍来自产品的设计和开发能力以及投入水平产品的设计和开发能力以及投入水平。企业战略管理4 2.2.成长期的特征成长期的特征 产品设计工艺与方法逐渐成熟并被模仿，销量产品设计工艺与方法逐渐成熟并被模仿，销量和利润增长快速，出现规模经济，竞争迅速形和利润增长快速，出现规模经济，竞争迅速形成，风险加大成，风险加大 3.3.成熟期的特征成熟期的特征 产品销售趋于饱和，利润不再增长，顾客的重产品销售趋于饱和，利润不再增长，顾客的重复购买行为成为支撑企业生存与发展的重要特复购买行为成为支撑企业生存与发展的重要特征，新产品开发更困难。企业依靠不同的竞争征，新产

13、品开发更困难。企业依靠不同的竞争战略和市场细分在行业领域内占据一席之地。战略和市场细分在行业领域内占据一席之地。企业战略管理4 4.4.衰退期的特征衰退期的特征 企业纷纷退出行业领域，产品品种及竞企业纷纷退出行业领域，产品品种及竞争者数目减少。成功推出或转移战略的争者数目减少。成功推出或转移战略的制定与实施成为企业战略管理活动的主制定与实施成为企业战略管理活动的主要内容。要内容。企业战略管理4三、经验曲线三、经验曲线 是指随着一个行业生产某种产品或从事是指随着一个行业生产某种产品或从事某种业务的数量的增加，经验不断地积某种业务的数量的增加，经验不断地积累，其生产成本将不断下降，并呈现出累，其生

14、产成本将不断下降，并呈现出某种下降的规律某种下降的规律。企业战略管理4形成经验曲线的原因形成经验曲线的原因 1.1.劳动效率劳动效率 反复的活动追求更好的操作技能反复的活动追求更好的操作技能 2.2.产品和工艺的改进产品和工艺的改进 随产量增加不断改进产品和工艺随产量增加不断改进产品和工艺 3.3.规模经济规模经济 扩大规模形成的投资费用相对节约和成本下降扩大规模形成的投资费用相对节约和成本下降企业战略管理4经验曲线的意义经验曲线的意义 1.1.应用于行业的成本分析应用于行业的成本分析 当企业的经验曲线一样时，它们之间在成本上当企业的经验曲线一样时，它们之间在成本上的实力地位取决于其市场占有率

15、的大小的实力地位取决于其市场占有率的大小 2.2.应用于匡算企业的成本发展趋势应用于匡算企业的成本发展趋势 3.3.应用于经营策略的选择应用于经营策略的选择 过分强调经验曲线可能会给企业带来丧失灵活过分强调经验曲线可能会给企业带来丧失灵活 性的消极后果性的消极后果企业战略管理4四、潜在优势矩阵四、潜在优势矩阵 是根据行业竞争优势潜力划分行业的一种方法，根据是根据行业竞争优势潜力划分行业的一种方法，根据能够取得竞争优势方法的数量来划分每个行业，以此能够取得竞争优势方法的数量来划分每个行业，以此反映对竞争者行之有效的战略数量。反映对竞争者行之有效的战略数量。细分市场竞争（众多相同的可获利的战略）专

16、门化竞争(众多不相同的可获利战略）僵化、停顿的竞争（少量相同的可获利战略）市场份额竞争（少量不同的可获利战略）获取竞争优势的方法多少企业战略管理4潜在优势矩阵的重要性潜在优势矩阵的重要性 1.1.企业总部可以根据行业潜在优势矩阵企业总部可以根据行业潜在优势矩阵，了解每一种类型的行业的销量和投资，了解每一种类型的行业的销量和投资量，这是非常重要的信息量，这是非常重要的信息 2.2.有效地把企业的环境与企业竞争战略有效地把企业的环境与企业竞争战略联系起来，作出适当决策联系起来，作出适当决策 3.3.可以根据矩阵从一种竞争类型到另一可以根据矩阵从一种竞争类型到另一种竞争类型的现象，说明行业的演变。种

17、竞争类型的现象，说明行业的演变。企业战略管理4五、成功关键因素五、成功关键因素 就是就是指在行业中占优势地位，对企业总体竞争指在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量或能力。地位有着重大影响的条件、变量或能力。 寻找成功关键因素的目的寻找成功关键因素的目的是集中企业的资源，是集中企业的资源，投入到这些因素中，以便形成竞争优势。投入到这些因素中，以便形成竞争优势。 不同行业的成功关键因素不同，即使同一行业不同行业的成功关键因素不同，即使同一行业各个企业的成功关键因素也不相同。随着时间各个企业的成功关键因素也不相同。随着时间的变化，其成功因素也随之变化。的变化，其成功因素也随

18、之变化。企业战略管理4最常见的成功关键因素最常见的成功关键因素 与技术相关的与技术相关的 与制造相关的与制造相关的 与市场营销相关的与市场营销相关的 与技能相关的与技能相关的 其他类型的其他类型的确定行业的成功关键因素应该有很高的优先性确定行业的成功关键因素应该有很高的优先性，在此基础上，建立公司战略，继而保持持久，在此基础上，建立公司战略，继而保持持久的竞争优势的竞争优势。企业战略管理4案例分析 凉茶是广东、广西地区的一种由中草药熬制凉茶是广东、广西地区的一种由中草药熬制，具有清热去湿等功效的，具有清热去湿等功效的“药茶药茶”。在众多老。在众多老字号凉茶中，又以王老吉最为著名。字号凉茶中，又

19、以王老吉最为著名。 王老吉凉茶发明于清道光年间，至今已有王老吉凉茶发明于清道光年间，至今已有175175年，被公认为凉茶始祖，有年，被公认为凉茶始祖，有“药茶王药茶王”之称。之称。到了近代，王老吉凉茶更随着华人的足迹遍及到了近代，王老吉凉茶更随着华人的足迹遍及世界各地红罐王老吉虽然销售了世界各地红罐王老吉虽然销售了7 7年，其品牌年，其品牌却从未经过系统、严谨的定位，企业都无法回却从未经过系统、严谨的定位，企业都无法回答红罐王老吉究竟是什么，消费者就更不用说答红罐王老吉究竟是什么，消费者就更不用说了，完全不清楚为什么要买它了，完全不清楚为什么要买它这是红罐王这是红罐王老吉缺乏品牌定位所致。老吉

20、缺乏品牌定位所致。 企业战略管理4 在研究中发现，广东的消费者饮用红罐王老吉在研究中发现，广东的消费者饮用红罐王老吉主要在烧烤、登山等场合。其原因不外乎主要在烧烤、登山等场合。其原因不外乎“吃吃烧烤容易上火，喝一罐先预防一下烧烤容易上火，喝一罐先预防一下”、“可能可能会上火，但这时候没有必要吃牛黄解毒片会上火，但这时候没有必要吃牛黄解毒片”。 他们对红罐王老吉的评价是他们对红罐王老吉的评价是“不会上火不会上火”，“健康，小孩老人都能喝，不会引起上火健康，小孩老人都能喝，不会引起上火”。这。这些观念可能并没有科学依据，但这就是浙南消些观念可能并没有科学依据，但这就是浙南消费者头脑中的观念，这是研

21、究需要关注的费者头脑中的观念，这是研究需要关注的“唯唯一的事实一的事实”。企业战略管理4 中国几千年的中医概念中国几千年的中医概念“清热祛火清热祛火”在在全国广为普及，全国广为普及，“上火上火”的概念也在各的概念也在各地深入人心，这就使红罐王老吉突破了地深入人心，这就使红罐王老吉突破了凉茶概念的地域局限。研究人员认为：凉茶概念的地域局限。研究人员认为：“做好了这个宣传概念的转移，只要有做好了这个宣传概念的转移，只要有中国人的地方，红罐王老吉就能活下去中国人的地方，红罐王老吉就能活下去。” “怕上火喝王老吉怕上火喝王老吉企业战略管理4第三节第三节 行业竞争力分析行业竞争力分析 行业竞争力分析主要

22、是分析本行业的企业竞争格局以行业竞争力分析主要是分析本行业的企业竞争格局以及本行业和其他行业的关系，行业中的结构及竞争性及本行业和其他行业的关系，行业中的结构及竞争性决定了行业的竞争原则和企业可能采取的策略。决定了行业的竞争原则和企业可能采取的策略。行业竞争性分析是企业制定策略的基础。行业竞争性分析是企业制定策略的基础。哈佛教授哈佛教授 迈克尔迈克尔波特波特 2020世纪世纪8080年代的年代的“五种力量模型五种力量模型”企业战略管理4 迈克尔迈克尔. .波特波特 （MICHAELE.PORTERMICHAELE.PORTER），），哈佛商哈佛商学院教授，学院教授，19791979年麦肯西基金

23、年麦肯西基金会会“哈佛商业评论最佳文章哈佛商业评论最佳文章”奖获得者。华尔街日报客奖获得者。华尔街日报客座专栏作家。波特教授开设了座专栏作家。波特教授开设了广受赞誉的广受赞誉的“产业和竞争分析产业和竞争分析MBAMBA课程和关于竞争战略的多课程和关于竞争战略的多种讲座。波特教授还为全世界种讲座。波特教授还为全世界许多大公司担任咨询顾问。许多大公司担任咨询顾问。 企业战略管理4波特的五种竞争力模型波特的五种竞争力模型潜在进入者新进入者的威胁购买商供应商替代品供方侃价实力产业竞争对手现有公司间的争夺买方侃价实力替代品服务的威胁企业战略管理4一、行业内现有竞争者的抗衡一、行业内现有竞争者的抗衡影响行

24、业内现有企业间的竞争强度的因素：影响行业内现有企业间的竞争强度的因素： 为数众多或势均力敌的竞争者为数众多或势均力敌的竞争者 行业增长缓慢行业增长缓慢 行业具有非常高的固定成本或储存成本行业具有非常高的固定成本或储存成本 行业的产品没有差别或缺乏行业转换成本行业的产品没有差别或缺乏行业转换成本 行业总体生产能力的扩大行业总体生产能力的扩大 竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别 高度的战略性赌注高度的战略性赌注 较高的退出障碍较高的退出障碍企业战略管理4二、行业新加入者的威胁二、行业新加入者的威胁 行业外有可能并准备进入该行业的企业成为新行业外

25、有可能并准备进入该行业的企业成为新进入者进入者，这些新进入者一旦加入，既可能给行，这些新进入者一旦加入，既可能给行业注入新的活力促进市场的竞争和发展，也可业注入新的活力促进市场的竞争和发展，也可能给现有企业造成压力能给现有企业造成压力 行业中原有企业受新进入者威胁的大小取决于行业中原有企业受新进入者威胁的大小取决于两个两个因素：因素： 该行业对新进入者设置的进入障该行业对新进入者设置的进入障碍的大小碍的大小和和该行业现有企业对进入者的预期反该行业现有企业对进入者的预期反应应。企业战略管理4 进入壁垒也称进入障碍，是指那些能起进入壁垒也称进入障碍，是指那些能起到阻止行业外企业进入的因素到阻止行业

26、外企业进入的因素进入壁垒主要有以下几个方面：进入壁垒主要有以下几个方面：1.1.规模经济规模经济 以汽车为例，据英国人马克西和希尔伯斯以汽车为例，据英国人马克西和希尔伯斯通的统计分析表明：生产批量由通的统计分析表明：生产批量由10001000辆增加辆增加到到5 5万辆，单位成本降低万辆，单位成本降低40%40%左右，由左右，由5 5万辆万辆增加到增加到1010万辆，单位成本又降低万辆，单位成本又降低15%15%左右，左右，由由1010万辆增加到万辆增加到2020万辆，单位成本又降低万辆，单位成本又降低10%10%左右。增加到左右。增加到4040万辆以上，单位成本下万辆以上，单位成本下降很少或几

27、乎不下降了。降很少或几乎不下降了。2.2.品牌偏好和客户忠诚品牌偏好和客户忠诚企业战略管理43.3.资本要求资本要求 电信业具有很强的资本规模效应，投资巨大。电信业具有很强的资本规模效应，投资巨大。据信息产业部统计资料显示，据信息产业部统计资料显示，20032003年年20052005年年通信行业固定资产投资分别累计通信行业固定资产投资分别累计2246.42246.4亿元、亿元、2173.42173.4亿元和亿元和2071.32071.3亿元，这动辄几千亿元的亿元，这动辄几千亿元的投资对于我国规模尚小的民营资本而言是无法投资对于我国规模尚小的民营资本而言是无法承担的。即使民营资本采用参股的形式

28、进入，承担的。即使民营资本采用参股的形式进入，也仍然面临着电信行业资本规模效应的障碍也仍然面临着电信行业资本规模效应的障碍。企业战略管理44.4.销售渠道销售渠道5.5.成本优势成本优势 对于电信行业来说，通信设备和电信网络的建设都具对于电信行业来说，通信设备和电信网络的建设都具有很强的专用性，属于沉淀成本，一旦投入就很难挪有很强的专用性，属于沉淀成本，一旦投入就很难挪作他用，或进行设备置换。另外，通信设备的专用性作他用，或进行设备置换。另外，通信设备的专用性也意味着电信行业的进入和退出门槛较高，总之，通也意味着电信行业的进入和退出门槛较高，总之，通信设备的专用性和电信行业较高的进入和退出门槛

29、都信设备的专用性和电信行业较高的进入和退出门槛都将会制约民营资本的进入。将会制约民营资本的进入。 6.6.政府政策政府政策企业战略管理4三、替代产品的威胁三、替代产品的威胁 替代产品是指那些与本行业的产品有着替代产品是指那些与本行业的产品有着同样功能的其他产品。同样功能的其他产品。 来自替代产品的压力主要有：来自替代产品的压力主要有： 替代产品的赢利能力替代产品的赢利能力 生产替代品的企业所采取的经营策略生产替代品的企业所采取的经营策略 购买者转向替代品的难度和成本购买者转向替代品的难度和成本企业战略管理4四、购买者讨价还价的能力四、购买者讨价还价的能力 购买者是一个重要的竞争力量，购买者在价

30、格、竞争购买者是一个重要的竞争力量，购买者在价格、竞争、质量、服务等方面提出有利于购买者利益的条件，、质量、服务等方面提出有利于购买者利益的条件，从而迫使企业以相互竞争的方式降低企业的获利能力从而迫使企业以相互竞争的方式降低企业的获利能力。 来自购买者的压力主要有：来自购买者的压力主要有： 购买者的集中程度购买者的集中程度 购买产品的数量购买产品的数量 购买产品的重要程度购买产品的重要程度 从本行业购买的产品的标准化程度从本行业购买的产品的标准化程度 购买者的赢利能力购买者的赢利能力 购买者采取后向一体化的威胁购买者采取后向一体化的威胁 购买者掌握的信息购买者掌握的信息企业战略管理4补充知识补

31、充知识 后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。 后向后向一体化是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属一体化是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的战略。在生于外购的原材料或零件，改为自行生产的战略。在生产过程中，物流从反方向移动。即通过获得供应商的产过程中，物流从反方向移动。即通过获得供应商的所有权或增强对其控制来求得发展。在供货成本太高所有权或增强对其控制来求得发展。在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应时，企业经

32、常采用这或供货方不可靠或不能保证供应时，企业经常采用这种战略。种战略。 后向一体化，目的是为了保证物资供应来源，以后向一体化，目的是为了保证物资供应来源，以发展自己的产品。采用这种战略，一般是把原来属于发展自己的产品。采用这种战略，一般是把原来属于后向的企业合并起来，组成联合企业或总厂，以利于后向的企业合并起来，组成联合企业或总厂，以利于统一规划，保证企业顺利发展。统一规划，保证企业顺利发展。 当企业目前的供货方不可靠、供货成本太高或不当企业目前的供货方不可靠、供货成本太高或不能满足企业需要时，尤其适合采用后向一体化。能满足企业需要时，尤其适合采用后向一体化。企业战略管理4五、供应者讨价还价的

33、能力五、供应者讨价还价的能力 供应者对本行业的供应者对本行业的竞争压力主要表现竞争压力主要表现为要求提高原材为要求提高原材料或其他供应品的价格，减少紧俏资源的供应量，或料或其他供应品的价格，减少紧俏资源的供应量，或降低供应物品的质量等级。降低供应物品的质量等级。 供应者的压力主要取决于供应资源品的供求关系，另供应者的压力主要取决于供应资源品的供求关系，另外还有以下因素：外还有以下因素：u供应者的集中程度和本行业的集中程度供应者的集中程度和本行业的集中程度u供应品的可替代度供应品的可替代度u本行业对供应者的重要性本行业对供应者的重要性u供应品的特色和转换费用供应品的特色和转换费用u供应者前向一体

34、化的可能性供应者前向一体化的可能性u行业内企业后向一体化的可能性行业内企业后向一体化的可能性企业战略管理4补充知识补充知识 就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。 前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。在生产过程中势，把成品进行深加工的战略。在生产过程

35、中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值。一般是把相关的前向企业合并起来，组价值。一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。这通常是制造商的战略成统一的经济联合体。这通常是制造商的战略。 企业战略管理4第四节第四节 行业内战略群体分析行业内战略群体分析 行业内战略群体分析，是按照行业内各企业战行业内战略群体分析，是按照行业内各企业战略地位的差别，把行业划分成不同的战略群体略地位的差别，把行业划分成不同的战略群体，并分析各群体之间的相互关系，从而进一步，并分析各群体之间的相互关系，从而进