不同发展阶段以何种企业文化留人_第1页
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文档简介

1、不同发展阶段以何种企业文化留人不同发展阶段以何种企业文化留人现在市场上,关于最佳雇主评选有很多种,有大学生最佳雇主评 选,以企业的品牌知名度和薪酬在市场的水平为评选的主要指标;有 中国企业最佳雇主、亚洲企业最佳雇主评选,以员工敬业度为评选 的主要指标。员工的敬业度反映了企业所提供的薪酬水平、制定的 员工发展通道、提供的培训等物质和精神的双重激励策略对员工的 吸引度。基于评选的结果来看,评选出来的最佳雇主基木上是大型 企业。根据笔者多年的咨询工作经验,观察到房地产企业有其特有的特 点,而且在不同发展阶段,企业都有吸引、留住人才的不同法则, 因此不一定只有大型、成熟的企业才有吸引力。在不同的发展阶

2、段, 靠什么吸引和留住人才?我认为企业文化起到至关重要的作用。企业文化建设有其内在的规律,在不同的发展阶段,企业文化内 容、表现形式等都不一样,对员工心理的影响当然也有不同。起步阶段:企业文化就是老板文化或者老总文化目前我国大多数房地产企业都经历过从小到大,从创业到成熟的 一个发展过程。经历这种过程的企业,老板大多数头脑清醒、勤奋 好学、工作认真,是具有一定领导能力的人,能够召集共同打天下 的小团队。他们不仅能够快速掌握国家各种影响房地产企业发展的 政策,而且能够及时掌握哪些因素影响住宅价格。这个时期,老板 做事风格、为人处世决定了一个房地产企业发展的速度。正由于这 种情况,公司管理基本上是靠

3、人管理,是人治。企业能够在市场上 站住脚跟并逐步发展,是因为老板能被团队成员认可、崇拜而且愿 意死心塌地跟老板干。所以老板的一举一动就是公司的旗帜、方向 标,企业文化就是老板文化。案例:创业初期,老板文化吸引人起初,企业老总是一家大型国有企业的员工,负责企业非主营业 务,管理企业的一些酒店等物业。由于经营的物业盘子小,利润低, 导致在企业中的地位很低。这成为老总拓展房地产的一个原动力, 加上多年在外打拼的经历,利用当时有效的几十万启动资金,开发 一个楼盘并取得成功。随着国家房地产政策不断引导,我国房地产市场风生云起。企业 老总利用第一桶金,快速在当地市场站住脚跟,资产规模从几十万 到几十亿的大

4、跳跃前进。人员规模从十几人发展到现在的几百人。 房地产企业在集团的地位不断提高,创造效益也逐渐被集团认可。 惟有一点没有变的,就是企业老总的做事、处世风格,这使得企业 能够在快速发展过程中,尽可能打破国有企业的限制,从全国大中 城市、名校引进团队的核心人才。比如在后期的开发过程中,遇到一个非常大的瓶颈一一营销瓶颈。企业老总“三顾茅庐”从上海邀请到一名人才,担任营销总监。但 由于西北气候、文化等因素的影响差一点使得这位来自上海的人才 打道回府,但是他最终还是留下来了,而且在这个企业服务超过四 个年头。其中的主要原因,他就提到这位老总的个人魅力。一是老 总拼劲十足,很多事情亲历亲为;二是老总视野开

5、阔,能根据全国市 场变化及时采取针对性的策略;三是老总对真正的人才大方、慷慨和 尊重。这个案例告诉我们,起步阶段的企业,老板的个人魅力及其影响 的企业文化是吸引企业发展核心人才的最重要因素。这些核心人才往往就是一个企业起步阶段的骨干团队,上下层 级少,老总与员工能够经常直接沟通,使团队成员感觉到被尊重, 能在此实现个人价值。这个阶段的企业能让员工乐意为其口头宣传,主要是因为老总个 人,也就是老总文化被大家所认可。因此可以说老总文化就是起步 阶段时期的企业成为最佳雇主的第一要素。快速发展阶段:制度文化主导企业文化企业进入快速发展后,企业的资产规模、项目规模、产品类型、 人员规模、管控模式、组织架

6、构、权责体系都发生很大变化。如果 没有一套完整的内部管理制度,企业将遇到诸多问题,比如权责不 明确,导致工作推诿扯皮的现象多,办事效率低,最终公司上下不 能按照老板的意图同步行事,公司的利润率下降。这种现象是公司 进入快速发展阶段的一个通病,也是成为企业在快速发展阶段建立 制度文化一个内在因素。企业制度文化包括企业领导制度文化、组织制度文化和管理制度 文化。在企业快速发展阶段,最突出的制度文化是组织制度文化和 管理制度文化,这也是企业从起步阶段进入快速发展阶段,企业规 模不断壮大的必然产物。因为企业规模不断扩大,其组织规模不断 扩大,层级设置不断增多;人员数量不断增多,垂直管理的线条不断 拉长

7、,企业老总与员工之间的距离不断拉大。随之而来的是一系列 管理问题,如果没有一套行之有效的制度,就很难将各项工作顺利 推进,引发诸多内部矛盾,留不住优秀人才。遇到这种瓶颈,不少企业会向咨询顾问公司寻求帮助。以下是我 们遇到的另一个案例。案例:企业发展时期,人性管理留住人某企业正处于快速发展阶段,企业内部称之为“第二次创业阶 段”。企业员工数量己经超过600人,业务涉及住宅开发、商业地 产开发、商业经营管理等多种物业类型。企业已经有了一套比较完 善的组织制度和管理制度。组织制度按照总部加城市公司的组织架 构,同时商业经营管理与城市公司平级,按照开发系统、商业管理 系统进行组建组织架构。管理制度有一套完善的与薪酬挂钩的绩效 考核制度、员工培训制度、薪酬制度、招聘制度、晋升制度等管理 制度。在这套己经基木完善的组织制度和管理制度的保障下,公司得以 快速运转,并已进入全国房地产企业前列,在当地知名度名列前茅。 比如,一个负责公共关系的部门负责人提到,在与政府打交道的过 程中,很少遇到麻烦,而且效率非常高。因为这一点,令他作为这 一公司员工倍感自豪。公司的薪酬制度在当地也具有很强的竞争力,在保证员工工资处 于市场高位的同时,还提供多样的福利。公司的招聘制度也非常灵活, 对于核心人才, 公司部门领导亲自 拜访,而且还通过各种关系劝说这些人才加入公司。比如,公司的 商业地产业务刚刚起步

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