安徽能源集团高层管理人员激励约束管理办法9

1、【最新资料，WORD档，可编辑】目录第一章总则第二章分类管理第三章 A 类企业年薪制 第四章B类企业年薪制第五章 C类企业年薪制 第六章年薪发放与风险控制第七章年薪制考核第八章罚则第九章附则附控股企业分类表附录二经营目标责任书 附录三下属控股企业通用类业绩考核指标定义表 附录四电力类公司关键绩效指标（KPI）定义表 附录五建设期间公司关键绩效指标（KPI）定义表 酒店类公司关键绩效指标（KPI）定义表 附录七亏损类公司关键绩效指标（KPI）定义表附录八创投类公司关键绩效指标（KPD定义表金融类公司关键绩效指标（KPI）定义表 附录十房地产类公司关键绩效指标（KPI）定义表 附录十一：公司业绩考

2、核表 附录十二：高层管理人员个人绩效考核表 附录十三：高层管理人员个人考核汇总表 第一章总则第一条目的为提高安徽省能源集团有限公司（以下简称“集团公司”）的经济效 益水平和市场竞争能力，规范母子公司管理，激励控股企业高层管理人员, 建立激励和约束机制，特制定本办法。本办法旨在为集团下属控股企业高层管理人员的激励和考核提供统一 的指导原则，各控股企业的实施方案最终由各企业董事会制定。第二条原则（一）效率优先，兼顾公平的原则。薪酬水平与岗位责任、贡献大小 相匹配、合理拉开差距。（二）激励和约束相结合的原则。薪酬的发放和考核相结合。（三）竞争性原则。根据外部人才市场相关职位的薪酬水平和企业的 支付能

3、力，合理确定薪酬水平，提高薪酬的市场竞争力，保留 和吸引所需要的人才。（四）合法性原则。严格遵守国家的法律法规和国家有关薪酬制度的 政策规定。第三条适用范围本办法的适用范围为集团所属的全资及控股企业。对于参股企业，可 以通过集团派出董事在董事会提出相关议案，经参股企业董事会批准后实 施。第四条适用对象本办法的适用对象为集团控股企业的高层管理人员（高层管理人员指 总经理、党委书记及其他经营班子成员）。通过市场公开招聘的的职业经 理人，经所在公司董事会批准，可以采用协议的方式确定其薪酬，应注意 使职业经理人的收益与责任风险相匹配，规避企业经营风险，降低企业成 本支出。第五条组织实施本办法仅为集团对

4、下属控股企业高层管理人员激励考核的指导性方 案，各下属控股企业董事会可以依据本办法，根据企业实际情况拟定本公 司高层管理人员的激励考核方案，并根据相应管理流程进行报批。高层管 理人员的激励考核方案最终必须依据所在企业之章程，在相应董事会上通 过方正式生效。第二章分类管理第六条分类管理根据各企业的具体情况，控股企业分为 A B、C三类：A类企业属资源性基础行业，政策影响大，实行基本年薪+效益年薪的 年薪制模式（详见第三章）0B类企业市场化程度较高，近于完全竞争，实行基本年薪+效益年薪+ 超额激励的年薪制模式（详见第四章）。C类企业因亏损或资产规模过小或目前处于建设期， 建议目前采用协议 年薪制；

5、待条件成熟（规模发展到一定程度或扭亏为盈或转入运营期）后 参照本办法拟定年薪制方案（详见第五章）。具体企业分类详见附录一：控股企业分类表。第三章A类企业年薪制第七条年薪构成A类公司的高层管理人员适用 A年薪制模式，年薪收入包括基本年薪 和效益年薪。第八条总经理基本年薪基本年薪反映对经营者的基本劳动价值的回报，不与考核挂钩，按月 支取。计算公式如下：总经理基本年薪=3x上年度企业员工平均工资x基薪调节系数上年度企业员工平均工资反应了企业、行业、地域工资水平，以经过 专业机构审计后上报公司的数据为准。基本年薪每年核定一次。基薪调节系数是对上述计算结果的一个调节，防止偏离太高，由集团总经理办公会根据

6、企业实际情况确定，介于 0.7-1.2之间。第九条总经理效益年薪效益年薪根据公司全年的经营业绩和个人履行职责的考核情况核定， 按年度结算，年度末结算后根据本办法规定一次性或分月发放。计算公式如下：效益年薪=基本年薪X个人综合考核系数=基本年薪X （个人综合考核得分/100）个人综合考核分为各单项考核指标考核分乘以权重后的加和，详见第 七章。为强化经营责任，个人综合考核系数小于 0.7时，效益年薪为0o第十条总经理标准年薪标准年薪是指企业经营者恰好完成所有考核目标，即个人综合考核系数为1时应获得的年薪数值。计算公式如下：标准年薪=基本年薪+效益年薪（个人综合考核系数为1） =2X基本年薪第十一条

7、其他高管人员标准年薪其他高管人员标准年薪=岗位系数X总经理标准年薪本办法设定被考核公司总经理的个人岗位系数为1。其中，董事长的岗位系数为11.2,具体数值由股东大会决定；党委书记岗位系数与总经理 相同；其余经营班子成员的岗位系数，由董事会决定，在 0.70.8之间取 值。第四章B类企业年薪制第十二条年薪构成B类公司的高层管理人员适用 B年薪制模式，年薪收入包括基本年薪、 效益年薪和超额激励。第十三条总经理基本年薪基本年薪反映对经营者的基本劳动价值的回报，不与考核挂钩，按月 发放。计算公式如下：总经理基本年薪=3x上年度企业员工平均工资x基薪调节系数上年度企业员工平均工资反应了企业、行业、地域工

8、资水平，以经过 专业机构审计后上报公司的数据为准。基薪调节系数是对上述计算结果的一个调节，防止偏离太高，由董事会根据企业实际情况确定，介于 0.7-1.2之间。第十四条总经理效益年薪效益年薪根据公司全年的经营业绩和个人履行职责的考核情况核定， 按年度结算，年度末结算后根据本办法规定一次性或分月发放。计算公式如下：效益年薪=基本年薪X个人综合考核系数=基本年薪X （个人综合考核得分/100）个人综合考核分为各单项考核指标考核分乘以权重后的加和，详见第七章。为强化经营责任，个人综合考核系数小于 0.7时，效益年薪为0o第十五条总经理标准年薪标准年薪是指企业经营者恰好完成所有考核目标，即个人综合考核

9、系数为1时应获得的年薪数值。计算公式如下：标准年薪=基本年薪+效益年薪（个人综合考核系数为1） =2X基本年薪第十六条其他高管人员标准年薪其他高管人员标准年薪=岗位系数X总经理标准年薪本办法设定被考核公司总经理的个人岗位系数为 1。其中，董事长的岗 位系数为11.2,具体数值由股东大会决定；党委书记岗位系数与总经理 相同；其余经营班子成员的岗位系数，由董事会决定，在 0.70.8之间取 值。第十七条超额激励B类企业在超额完成利润考核指标时， 可获得超额激励，超额激励方案 由集团公司总经理办公会审定。超额激励方案的设计一般应把握两个原则：一是在超额完成利润指标 时，超额累进激励，即超额完成部分越

10、大，提取比例越高；二是对上封顶， 超额激励总额不得高于超额利润的10%。个人综合考核得分低于100分的，不能获得超额激励。第五章C类企业年薪制第十八条协议年薪结构协议年薪制是指达到预定的经营目标以后，给经营者兑现协议达成的 固定收入的激励制度。c类公司的高层管理人员适用c年薪制模式，协议 年薪中包括基本年薪和效益年薪两部分。（对于建设期的企业，以完成工作计划体现为效益；对于亏损性企业以减亏体现为效益。）第十九条协议年薪制的原则（一）谈判原则：协议年薪以市场价格为基础，由双方协商确定；（二）保密原则：为保障实施协议年薪制员工的顺利工作，对其年薪数额严格保密，企业之间禁止相互打探；（三）限额原则：

11、实施协议年薪制的经营者数目实行动态管理，依据 企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。（四）明确原则：协议年薪需要在双方签订的年度经营目标责任书中 进行明确规定。第二十条标准协议年薪标准年薪是指企业经营者恰好完成所有考核目标，即个人综合考核系 数为1时应获得的年薪数值。计算公式如下：协议年薪=基本年薪+效益年薪（个人综合考核系数为1）第二十一条高管人员协议年薪构成高管人员标准年薪=岗位系数x总经理标准年薪本办法设定被考核公司总经理的个人岗位系数为 1。其中，董事长的岗 位系数为11.2,具体数值由股东大会决定；党委书记岗位系数与总经理 相同；其余经营班子成员的岗位系数，由董事会决定，在

12、0.70.8之间取 值。第六章年薪发放与风险控制第二十二条年薪核定年末由集团人力资源部根据控股企业高层管理人员个人综合考核结果 核算年薪收入，经集团薪酬与考核委员会审核，报总经理办公会批准后， 通过控股企业董事会确定其最终收入。第二十三条基本年薪的发放基本年薪不与考核挂钩，按月平均发放。第二十四条效益年薪和超额年薪的发放为强化高层管理人员的经营责任风险意识，体现收益与风险的对应关 系，效益年薪和超额年薪于年度考核结束后按照核定额度办理支付，其中 80%&核算结束后支付，20烟期支付，进入风险抵押金帐户，待任期结束 视离任审计结果支付。所在公司为高层管理人员建立风险抵押金个人帐户，由公司

13、代为管理。 个人帐户余额按照中国人民银行规定的同期金融机构人民币 1年期存款利 率计算，不满一年的按同期活期利率计算，所得利息归本人所有。第二十五条延期支付公司按任期对高层管理人员的风险抵押金进行结算。离任审计结果无 误的，100%g放；由于经营者的重大决策失误导致公司出现重大损失的， 经营者应当负有责任的，根据具体情况扣除风险抵押金的20-80%;由于经营者的恶意欺诈行为导致公司出现重大损失的，除依法追究相关责任外， 风险抵押金扣除100%第二十六条其他收入除国家政策另有规定和经集团总经理办公会及控股企业董事会特别批 准外，领取年薪的高层管理人员不得在本公司及所属公司领取除年薪以外 的其他工

14、资性收入。福利保险及住房公积金的计算基数为基本年薪。第七章年薪制考核第二十七条考核时间（一） 考核周期为一年，通常情况下为每年一月一日至十二月三十一 日，可根据公司实际情况选取考核期间。（二）考核指标的选择及目标值的确定时间为考核周期上年的十二月 底。（三）考核时间为次年一月份，一月三十一日前完成考核。第二十八条 考核内容高层管理人员的考核内容包括两部分： 公司业绩考核和个人绩效考核 财务负责人的考核见安徽省能源集团有限公司外派财务人员管理办法 根据岗位的不同，公司业绩考核和个人绩效考核两部分所占的权重不同。如下表所小:董事长总经理，党委书记副总财务负责人公司业绩考核权重60%80%60%40

15、%个人绩效考核权重40%20%40%60%第二十九条公司业绩考核组织管理集团总经理办公会是控股公司业绩考核的领导机构，人力资源部是考 核的组织机构，战略发展部具体负责组织控股公司业绩考核工作，各职能 部门参与年薪制的考核工作：（一）集团总经理办公会负责审定各控股公司的业绩考核方案及业绩 考核结果；（二）人力资源部部负责控股公司业绩考核的组织协调、考核目标与 考核结果的汇总上报工作；（三）战略发展部负责组织投资开发部和财务管理部拟定子公司各财 务指标的目标值；（四）财务管理部负责被考核公司财务数据的提供以及财务指标完成 情况的审定评分工作；（五）相关职能部门负责被考核公司非财务数据和相关考核资料

16、的提 供、非财务考核目标拟定与指标完成情况的审定与评分；（六）集团人力资源部负责所有考核材料的存档，并作为控股公司高 层管理人员培训、调配和晋升的依据；（七）监察审计部负责被考核公司的财务审计工作与考核的监察工 作；（八） 集团外派董事在控股企业董事会上进行相关决议的表决以贯彻 落实控股企业高管层的激励约束。第三十条公司业绩考核指标体系设计及目标值选取（一）公司业绩考核指标体系及目标值制定流程1、战略发展部收集“公司经营计划”、“公司战略发展规划”、 “行业发展预测”等指标制定所需材料，并拟定被考核公司高 管人员的考核指标及权重预案。2、战略发展部与各职能、业务部门依据相关资料拟定年度经营目

17、标，年度经营目标包括被考核公司年度利润目标和其他考核指 标目标值。3、战略发展部与被考核公司高层管理人员共同修改、确定年度经 营目标。4、战略管理委员会审核子公司年度经营目标，报总经理办公会最 终审批。5、被考核公司经营层与集团公司及子公司董事会根据年度经营目 标签订经营目标责任书（参见附录二：经营目标责任书）（二）公司业绩考核指标体系构成公司业绩考核指标体系由三类指标构成1、关键业绩指标（KPI指标）：主要反映可量化的经营结果和内 部运营效率指标；根据实际结果与目标值比较进行打分；2、工作目标设定指标（GS旨标）：主要定义定性的指标，主要指 与公司运营有关的重点工作事项。按工作完成情况，酌情

18、打分;3、否决性指标：主要指与企业经营相关的安全、质量和廉政有关 的否决性指标。一旦出现问题，该项指标的分数全部扣除。（三）业绩考核指标体系制定及目标值的选取1、业绩考核指标体系制定 根据被考核公司的具体情况及高层管理人员的岗位性质选取相 应的考核指标（参见附录三-附录十）；如被考核公司的经营环境、经营状况和经营战略发生变化，可 对考核指标作出修改，指标的修改过程与指标的制定过程相同。 依据公司所处的战略发展阶段、年度主要工作、公司业务结构、 工作的重要性和难度等因素确定各考核指标的权重。 适当增加经营者通过主观努力可以影响结果的指标的权重，减 少因非主观努力因素影响结果的指标的权重。 、业绩

19、考核指标目标值的选取 确定考核指标目标值主要依据各公司历史数据和各公司所处行 业内的横向数据。对总资产报酬率和净资产收益率建议以行业 前三年平均数或被考核公司前两年实际数加考核年年初计划值 的平均数为目标值。 根据集团公司的战略、各企业外部经营环境的变化、各企业的 市场地位等多方面的因素确定考核指标目标值。 考核指标目标值应由考核主体与考核对象通过充分沟通确定。第三十一条个人绩效考核个人绩效考核包括工作态度和工作能力二个维度，每年由集团人力资 源部组织控股企业董事会对总经理进行个人绩效考核，总经理对副总经理、 财务负责人（对于外派的财务负责人的考核，见安徽省能源集团有限公 司外派财务人员管理办

20、法）和其他高层管理人员进行绩效考核。各控股 公司可根据具体情况自行制定绩效考核实施方案。第三十二条考核体系的修正考核指标、权重以及考核指标目标值一经确定，不得轻易更改。如被 考核企业内外部经营环境发生重大变化，致使考核目标不再适用，被考核 公司可提出修正考核体系的申请，按考核目标的制定程序决定是否修正。第三十三条考核分值计算各单项考核指标以百分值计分，乘以权重累加后得到个人综合考核得 分。第三十四条考核程序（一）每年一月份，人力资源部组织开展对高管人员上一年度的绩效 考核工作。（二）战略发展部向被考核企业提出考核相关材料清单。依据企业上 报材料和平时的调研材料，各职能、业务部门负责做出各自相

21、关专业的公司业绩考核指标完成情况评分，填写公司业绩考 核表。（参见附录H '）（三）人力资源部负责组织被考核公司对高层管理人员进行个人绩效 考核，填写高层管理人员个人绩效考核表。（参见附录十 二）（四）人力资源部负责汇总公司业绩得分和个人绩效考核得分并填写高层管理人员综合考核汇总表。（参见附录十三）（五）总经理办公会审定最终考核结果。（六）人力资源部根据最终考核结果核算年薪，同时将薪酬考核材料存档。第八章罚则第三十五条控股企业高层管理人员的个人综合考核结果低于 70分 的，集团公司给予警告，连续两年低于 70分的，视情况进行岗位调整。第三十六条控股企业高层管理人员违反集团公司规定，给公

22、司造成 损失的，视情节轻重进行相应处理，触犯法律的，移交司法机关处理。第九章附则第三十七条本办法由集团公司人力资源部负责拟定、修改和解释第三十八条 本办法自发布之日起执行。附录一：控股企业分类表企业分类特点高层管理人员薪酬制度包含企业A类企业资源、基础产 业类，政策影 响大A年薪制模式 基本年薪+效 益年薪电力板块控股企业、电力燃料公 司、天然气（成熟期）B类企业市场化程度高，近于完全竞争行业B年薪制模式 基本年薪+效 益年薪+超额 激励皖能大厦、创业投资公司、房地 产公司（成熟期）C类企业规模小或处于 建设期或处于 亏损状态或处 于收缩期执行所在公司原来薪酬制 度，高管人员 按级别定薪酬天然

23、气公司（建设期）、房地产 （建设期）、在建发电项目公司附录二：经营目标责任书合同编号受约单位: 一、经营责任期限责任书有效期： 年 月 日至 年 月 日为使 公司 年经营计划落到实处，经双方商定，签订经营目标责任书。二、考核内容考核指标权重目标值公司业绩关键绩效指标任务设定指标否决性 指标总计三、奖惩办法发约人将依据本目标责任书对受约单位 年度经营业绩进行考核，业绩目标实际完成数以经审计的 年度财务报表为准。发约人根据合同完成情况，按安徽省能源集团公司有限公司控股企业高 层管理人员考核激励方案给予奖罚。受约人签名：发约人签名：签署时间：7 日附录三：下属控股企业通用类业绩考核指标定义表指标名称

24、目标值计算公式计分规则利润总额计划或预算值财务报表S=（实际完成利润总额/利润总 额目标值）X 100 （最高分120 分，最低50分）国有资产保值增值率预算值考核期末扣 除客观因素 的所有者权 益/考核期 初所有者权 益国有资本保值增值率指标的基 本分为100分。企业负贝人兀成 目标值时，得基本分100分；每 高于目标值0.5个百分点，加5 分，最多加20分。低于目标值 但大于100%寸，每低于目标值 0.5个百分点，扣5分，最多扣 10分；100%寸，每竹目 标值0.5个百分点，扣5分，最 多扣20分净资产收益率行业前二年 平均值或被 考核公司前 两年实际值 与考核年计 划值的平均 数净利

25、润/平均净资产指标的基本分为100分。企业负 责人完成目标值时，得基本分 100分；每图于目标值0.5个百 分点，加5分，最多加20分。 低于目标值时，每低于目标值 0.5个百分点，扣5分，最多扣 20分EVA预算或计划EVA=NOPATC% XTC-S=（实际EVA/目标值）X 100（最高分120分，最低50分）指标说明:1、NOPAT公司税后净经营利润=会计净利润+ （一）调整项目调整项目为非经营性的影响利润的项目，主要包括：商誉摊销、研发费用、递延所得税、折旧、资产租赁等。C%:被考核企业的加权资本成本TC:被考核企业占用的资本，包括股权资本和债务资本2、通用类指标可以根据各企业的发展

26、期不同及管理重点地不同，建议对一家企业选择其中1-2个指标。3、费用支出总额不包括财务费用。其中的管理费用不包括当期计提或 反冲的坏账和减值准备。4、利润总额指税前利润。附录四：电力类公司关键绩效指标（ KPI）定义表指标名称目标值计算公式权重计分规则任务发电量预算值15%S=（头际元成发电重/发电重 预算值）X 100 （最高分120 分，最低50分）利润总额预算值20%S=（实际完成利润总额/利润 总额目标值）X 100 （最高分 120分,最低50分）固定成本（人工成本+多理费材料费）预算值15%S=（目标值/实际发生总额）X100 （最高分120分，最低50分）资产负债率预算值10%指

27、标的基本分为100分。完成 目标值时，得基本分100分； 每彳氐于目标值1个百分点，加 5分，最多加20分。高于目 标值时，每高于目标值0.5 个百分点，扣5分，最多扣 20分净资产收益率本地区行 业前二年 平均值或 被考核公 司前两年 实际值与 考核年计 划值的平净利润/平均净资产10%指标的基本分为100分。完成 目标值时，得基本分100分； 每局于目标值0.5个百分点， 加5分，取多加20分。低丁 目标值时，每低于目标值0.5 个百分点，扣5分，最多扣 20分指标名称目标值计算公式权重计分规则均数供电煤耗公司前两 年实际值 与考核年 计划值的 平均数10%指标的基本分为100分。完成 目

28、标值时，得基本分100分； 每局于目标值0.5个百分点， 减5分，最多减20分。每低 于目标值0.5个百分点，加5 分，最多加20分标煤单价根据市场预测值确定目标值5%S=（目标值/实际值）X 100（最高分120分，最低50分）综合厂用电率公司前两 年实际值 与考核年 计划值的 平均数5%指标的基本分为100分。完成 目标值时，得基本分100分； 每局于目标值0.5个百分点， 减5分，最多减20分。每低 于目标值0.5个百分点，加5 分，最多加20分安全生产按安全生产后关制度执行附录五：建设期间公司关键绩效指标（ KPI）定义表指标名称目标值计算公式权重计分规则成本费用支出总额年及预算20%

29、S=（目标值/实际值）X 100 （最高分120分，最低50分）投资项目进度年及预算投资额20%S=（实际值/目标值）X 100 （最高分120分，最低50分）计划执行率经营计划20%S=（实际值/目标值）X 100 （最高分100分，最低50分）工程质量国标20%出现一次重大质量事故扣5分安全事故20%按安全生产的管理规定附录六：酒店类公司关键绩效指标（ KPI）定义表指标名称目标值计算公式权重计分规则目标利润年度计划回收权益/资产总值35%S=（实际值/目标值）X 100 （最高分120分，最低50分）饭店营业收入年度计划15%S=（实际值/目标值）X 100 （最高分120分，最低50分

30、）饭店利润率年度计划25%S=（实际值/目标值）X 100 （最高分120分，最低50分）宾馆入住率25%S=（实际值/目标值）X 100 （最高分120分，最低50分）附录七：亏损类公司关键绩效指标（ KPI）定义表指标名称目标值计算公式权重计分规则营业收入年度计划25%S=（实际值/目标值）X 100（最高分120分，最低50分）成本费用额年及预算投资额25%S=（目标值/实际值）X 100（最高分120分，最低50分）成本费用率成本费用 总额/营 业收入总 额25%指标的基本分为100分。完成 目标值时，得基本分100分； 每局于目标值0.5个百分点， 加5分，取多加20分。低丁 目标值

31、时，每低于目标值0.5 个百分点，扣5分，最多扣 20分净资产收益率行业前二 年平均值 或被考核 公司前两 年实际值 与考核年 计划值的 平均数净利润/平均净资产25%指标的基本分为100分。完成 目标值时，得基本分100分； 每局于目标值0.5个百分点， 加5分，取多加20分。低丁 目标值时，每低于目标值0.5 个百分点，扣5分，最多扣 20分附录八：创投类公司关键绩效指标（KPI）定义表指标名称目标值计算公式权重计分规则对外投资收益率行业平均值60%S=（实际完成值/目标值）x100 （最高分120分，最低50分）对外投资额预算值40%S=（实际完成值/目标值）x100 （最高分120分，

32、最低50分）附录九：金融类公司关键绩效指标（ KPI）定义表指标名称目标值计算公式权重计分规则利润总额预算值30%S=（实际完成利润总额/利润 总额目标值）X 100 （最高分 120分,最低50分）主营业务 收入预算值20%S=（实际主营业务收入/主营 业务收入目标值）X 100 （最 高分120分，最低50分）成本费用 占营业收 入比重预算值成本费用 总额/营 业收入总 额20%指标的基本分为100分。达到 目标值时，得基本分100分； 每彳氐于目标值1个百分点，加 5分，最多加20分。高于目 标值时，母高于目标值1个百 分点，扣5分，最多扣20分净资产收 益率行业前二 年平均值 或被考核 公司前两 年实际值 与考核年 计划值的 平均数净利润/ 平均净资 产15%指标的基本分为100分。企业 负责人完成目标值时，得基本 分100分；每图于目标值0.5 个百分点，加5分，最多加 20分。低于目标值时，每低于目标值0.5个百分点，扣5 分，最多扣20分不良资产 比率行业前二