工程-事业部管理办法

1、中心事业部管理办法（讨论稿）目录 -2-组织结构 -2-1、 总部与事业部定位 -2-2、 中心及事业部架构 -2-3、 事业部部门岗位职能 -3-权限划分 -3-1、 总部职权 -3-2、 事业部职权 -4-3、 事业部与总部权力权限分配表 -4-控制体系 -7-1、 经营管理 -7-2、 人事管理 -7-3、 财务审计管理 -7-4、 信息管理 -8-5、 事业部（区域）间管理 -8-6、 激励和考核奖罚 -8-7、 其他事务管理 -8-刖百鉴于工程管理中心（以下简称“中心”，下同）目前面临管理职能薄弱、监管不到位、资源配置效益较低的问题，为了进一步规范中心内部运作机制，提高中心以及整个集

2、团整体运作效率和抗风险能力，降低运营成本，保证利润率，在集团总裁办指导思想下，按照“统分结合、弹性授权、集中决策、分散经营”的管理模式进行运营模式的调整和完善，明晰集团及中心（以下简称“总部”，下同）与各事业部内部管理关系，建立事业部管理体系，从而实现经营过程的良性循环，使企业发展更上一个台阶。组织结构、权限划分、控制体系是事业部管理模式的三大核心，组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是权限实现的载体，而且是控制体系得以顺畅执行的平台；管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障；控制体系则是管理模式内容的核心。本办法依此建立适合集团公司现状的

3、事业部管理办法。一、 组织结构组织结构（设计），即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。1、 总部与事业部定位a） 总部管理定位于战略规划、经营决策、业务指导、信息汇集、财务管理和服务支持统 筹。b） 事业部管理定位于业务执行和利润增值，是总部目标管理的具体实施单位，并在总部 总体目标框架下及授权范围内组织开展以战略目标实施为核心、以总部下达的各阶段 经营管理目标和工作布署为依据的日常经营管理工作。c） 总部统一制定公司相关制度及原则性、方向性的管理规定，事业部严格执行总部下发 的相关制度。事业部有义务对制度的完善提出中肯的建议。d） 总部负责建立、健全公司相关

4、信息系统。e） 总部对事业部的经营授权关系将根据公司经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况 作适当的调整。2、 中心及事业部架构总部实行在公司总裁办领导下的总经理负责制和副总经理分管制，接受总裁办和其他相关部门 的监督。事业部实行总部领导下的总经理负责（事业部负责人）制，接受总部的管理、监督。中心组织架构如下图示，中心常设六个部门，具体职能及分工参见中心相关制度。根据经营及 区域分布特点，目前设定以下十个事业部。3、 事业部部门岗位职能事业部内部常设 5个职能岗位，分管事业部内相应职能：a）财务主管：资金计划制定，预算范围内保证资金链正常，固定资产管理，应收款信息 管理，报销控制，备用金借支等

5、；b）采购主管：确保材料到位的及时性和准确性，辅材及零星材料的选购；c）成本经理：审核并控制材料、劳务成本，降低事业部运营成本；d）综合管理部：事业部运作，相关资料归档管理，与中心信息通达，人员聘任、调动、 培训、考核等；e）劳务经理：解决劳务用工，梳理项目管理团队与劳务的问题，满足需要。详细工作职责，参见事业部岗位职责说明书。二、权限划分权限划分，即具体集权和分权的内容，是指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力。根据总部和事业部的定位，对各自职权做如下划分。1、 总部职权主要定位于战略管理，财务控制，人力管理，以及经营协调四个方面，具体职权如下：a）制定公司基本方针、发展战略、收益分

6、配、市场规划、经营目标、年度计划，对公司 品牌、宣传、公关、资质（挂靠）、对外担保具备管理权和决定权；b）制定整体融资规划，并按照公司整体结构的要求进行融资决策；c）对重大开发和投资项目、重大施工项目和大额垫资项目进行决策，审批一定限度以上的固定资产投资及工程施工项目投资；d）执行总裁办下达的年度计划，并分解下达给各事业部，督促事业部完成任务，对其日 常经营管理活动具有检查、监督、考核、处罚权，对事业部主要数据、信息持知情权， 并提出指导意见；e）协调各事业部之间的关系；f） 对公司人力资源规划、计划、优化持管理决策权，主要包括组织机构设置、岗位编制、 岗位异动、薪酬绩效、人员培训、人才储备等

7、；g）对事业部财务机构及财务人员进行垂直管理；h) 统筹安排公司资金规划，调剂资金余缺，汇总财务管理信息，为各事业部运作提供资 金支持；i) 在权限范围内审批事业部一定额度范围以上的预算，并对事业部预算执行情况进行调 整和监督；j) 在权限范围内对公司资产实施管理决策权，即采购权、划拨权、调剂权、处置权。k) 对各事业部业绩的评定、奖惩权，并对事业部额外给公司带来的较大效益和利益的行 为行使奖励权，对事业部在正常经营活动中违反国家法律、法规或公司规章制度的行 为以及给公司利益、股东权益造成重大损失或内部出现的各种不正之风行使处罚权；l) 对事业部高层管理人员的任免权； m) 行使总裁办授予的其

8、他权利。2、 事业部职权主要定位于经营运作，生产(项目)管理，业务支持，具体职权如下：a) 贯彻执行总部基本方针、发展战略、经营目标、年度计划及工程项目实施，并逐步实现 协助进行市场拓展、开发；b) 根据集团和中心人力资源规划、计划，在权限范围内对人员进行管理； c) 在总部授权范围内或核定预算范围内按程序支配资金； d) 在权限范围内对公司资产实施管理权； e) 在权限范围内签署采购和劳务合同或协议； f) 对有利于提高公司效益的事项和涉及公司发展战略决定的问题持建议权； g) 具有组织拟订财务预算指标和财务预算项目类别、工程预算及其他项目预算的权力；h) 对总部给予的奖励、处罚持有再分配权

9、；i) 行使总部授予的其他权利。3、 事业部与总部权力权限分配表根据事业部的核心管理内容，进行管理内容与权限的匹配，确定主要集权与分权的权力形式， 制定权力分配表。类别内容事业部中心其他部门总裁办备注人事类事业部内部人员调动安排审批备案/事业部之间人员调动提案审批（其他事业部）配合/临聘人员提案审批/除项目经理、财务、仓管、采购、 安全员外项目经理、财务、仓管、采购及安全员提案审批（相关部门）配合/统一总部外派事业部编制人员定级定岗提案审批（人力）备案备案含临聘和试用员工转正人员清退、解聘提案审批（人力）备案备案本中心编制人员审核（其他中心）审核审批其他中心编制人员薪资调整审核审核（人力）审核

10、审批所有事业部在编人员财务类资金计划提案审核（成本/财务）审核审批/备用金申请提案审核（成本）审核审批/30000以下抢工备用金审批备案（成本/财务）备案/30000以上抢工备用金提案审核（成本）审核审批/业务费申请，5000以下，累计不超过规定总 额审批备案（财务）配合备案/业务费申请，10000以下审核审批（财务）配合备案/业务费申请，10000以上审核审核（财务）配合审批/项目费用审核审核（成本/财务/劳务）审 核审批/绩效考核奖 延米事业部人员考核方案提案审批（人力）审核备案以事业部意见为主项目考核方案提案审核（监管）审核审批参考事业部意见，以中心意见为主事业部考核提案审核（监管）审核

11、审批参考中心意见，以总裁办意见为主信息管理类工程资料提交审批（资料部）归档/开工、过程、竣工资料对外发文，涉及公司盖章的内容提案审核（相关部门）审核审批/对外发文，盖项目章审批/（相关部门）审核/过程管理资料提交备案相关部门备案备案集团要求提交的工程信息或报表劳务类班组选定提案审核（劳务）审核审批以事业部意见为主班组奖惩管理，1000以下审批备案（劳务/成本/财务）备 案/班组奖惩管理，1000以上提案审核（劳务）审核审批（成本/财务）备案材料类材料验收/清退审批备案（采购）备案/三、 控制体系控制体系，是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。事业部的核心管理内容主要是

12、针对所属项目部的工程组织和实施，竣工验收，竣工结算，售后维保等管理内容，总部与事业部的管控可以从以下几个方面界定。1 、 经营管理a) 总部对事业部实行经营目标责任制，事业部负责人为事业部第一责任人，总部与事业部总经理签订当年度经营目标责任书。b) 事业部总经理需定期向总部总经理(或分管领导)汇报生产经营情况，每年年底向总部进行一次述职并提交书面报告。c) 总部将根据发展需要，对各事业部运营、费用开支等实行预算管理，由事业部根据内部业务项目类别及实施情况编制预算表报总部审批后在预算范围内组织实施。预算在执行中如遇内部或外部经营环境发生重大变化，各事业可提出预算调整申请，经总部审核批准后适当修改

13、其相关预算指标(各事业部负责人在预算调整权限内，可自行调整事业部预算)。 总部对事业部预算执行情况进行监管并纳入事业部绩效指标。d) 事业部不得从事任何下列形式的行为：处置任何重大资产、对外融资、借贷、投资、对外担保、对外挂靠、对外分包、转包或对外进行任何其他重大事项。e) 各事业部应定期按要求向总部提供运营情况报告和相关数据报表、资料， 供总部进行分析。f) 总部对各事业部项目进行统一核定成本预算，并与各事业部负责人签订目标责任书，事业部参照成本预算，同项目经理统一核定项目团队奖金及标准范围，并审批各事业部具体分配方案。2 、 人事管理a) 事业部领导层由总部直接委派、聘任和解聘；b) 事业

14、部内部管理机构、岗位设置及人员编制经总部按流程审批决定后组织实施。超出核定编制外的聘用人员，事业部应按照流程上报总部批准后方可实施。3 、 财务审计管理a) 事业部适用总部制定的财务管理制度。b) 总部直接委派财务人员(财务主管)在事业部，财务人员行政职能归属事业部，专业职能隶属总部财务部，直接对财务部负责人负责，其薪酬福利、绩效考核、人事档案由总部统一管理、核算，接受总部财务部对专业职能进行考核和事业部对行政职能进行考核。总部对委派的财务人员进行定期培训，保证胜任工作。c) 总部(财务部)负责拟定公司资产管理方案，事业部统一适用资产管理制度。d) 公司资产按照使用性质分类，其中固定资产实行统

15、一管理、分级负责的管理体制，即由总部在管理权限内对固定资产行使管理、决策权。 固定资产交由事业部使用过程中，坚持 “谁使用，谁负责”的原则。4 信息管理a) 事业部应按总部要求建立信息档案并按时提交相关信息报表，事业部负责人为其信息管理的第一责任人。b) 事业部在提供信息时必须确保内容真实及时准确完整。c) 事业部全体员工及有关涉及内幕信息的人员不得擅自泄露重要信息。d) 各事业部发生重大事项时，应当及时向总部报告。5 事业部(区域)间管理a) 在保证充分开发市场资源前提下，避免业务重复联系，总部统一对市场资源进行配置优化 (如某事业部承担原属于酒店事业部的某项目)， 并协调处理各事业部因业务

16、交叉等产生的利益分配纠纷。b) 临近区域的较大单项工程业务合作，总部可协调调配两个事业部的优势力量组建，工程的领导权由总部界定。c) 未经公司许可，任何个人或团队不得利用公司合同或公司名誉开展与公司无关的业务，否则将追究其经济及法律责任。d) 对于单个较大项目，总部可直接控制利润考核与收益分配等。6 激励和考核奖罚a) 总部对事业部实行经营目标责任制考核办法。以经营年度作为目标责任期，经营目标考核责任人为事业部负责人，总部年底根据完成情况由事业部兑现奖罚。b) 事业部负责人的薪酬福利及绩效考核由总部确定，其他人员则由事业部负责人根据总部薪酬管理制度提交方案，经总部审核批准后执行。c) 各事业部可根据自身情况，在不违背总部绩效管理原则下自行制定适合内部员工的考核和奖惩实施方案，并报总部行政人力资源部审核备案。d) 事业部负责人不能履行其相应的责任和义务，给公司或事业部经营活动和经济利益造成不良影响或重大损失的，公司有权要求事业