某项目评估表

1、XX项目风险评估表项目名称：报告人：日期（年/月/日）：第一部分风险评估问卷第二部分常见的高风险问题/应对行动一注意：不同的风险承受度应制定不同的应对计划第一部分风险评估问卷Characteristics 风险特征Low Risk 低Medium Risk 中High Risk 高ORGANIZATION 组织A.范围A1项目范围是：明确且了解的大部分确认但可能改不明确且/或可能改变变A2.公司/商务需求：了解且符合瞭解但极为复杂，或符非常复杂或非常模糊合但未明确定义A3.系统可用性包括可使用的通路及其停需连续使用工期A4.预估总需求人力小时数：1,000 小时1,000 至 5,000 小时

2、远大于5,000小时A5.现有资料的质量：好且易于使用明确但难以使用，或不差或难以使用明确但易于使用A6.项目的执行：:不需客制化需要客制化需要高度客制化A7.项目的执行：:稳定的产品或市场宣新产品或新的市场宣传模式传模式B.时程B1.项目主要里程碑和完成日:弹性-可由用户和项确定-已定且脱期后口刚性-已由具体的营期：目组员商议后决定可能会影响商机运委员会决定，或规定的要求超过项目团队的掌控能力B2.预估项目周期：1低于3个月3到12个月远大于12个月C.预算C1.预算是由有经验的人，使用 已证实有效的成本预估程序 来生成：是-由有经验的人操有一些经验或程序否-人员无经验且无作有效的预算程序程

3、序第一部分风险评估问卷Characteristics 风险特征Low Risk 低Medium Risk 中High Risk 高C2.项目资金符合或大于成本预预算大于需求且/或预预算等于成本且预期预算低于需求且/或稳算和稳定性.期稳定.相对稳定.定性高度不确定.D.项目关联性D1.本项目依赖相关项目的关系轻微依赖，即使没有相有些依赖，没有相关项高度依赖，无相关项目可以形容为：关项目的产出仍可完成目的产出可能造成延期的产出无法继续进行E.人力资源E1.项目经理的经验和培训是：最近在类似项目管理最近在非类似项目管无近期经验或未经项上取得了成功理上取得了成功或经过培目管理培训训但无经验E2.依需要

4、管理工具和技术的使熟练使用工具和技术对使用工具和技术经无正式培训或无实际用来描绘项目组员.过正式的培训，但少或无使用经验实际经验E3.项目组员是：同处一地分处多处f.发起人/高层领导的支持F1.项目发起人是：明确的，对项目认可口明确的，但缺乏热情既不明确也缺乏热情且充满热情的的G.其他生意或组织上的影响G1.是否需要能够提供项目所需1项目中不需要或项目在某些方面经验不足没有或当下没有找到相关知识技能的项目参与组成员已经具有丰富的相合适的人选人：关知识G2是否需要改变组织流程和政完全不需要或很少偶尔到经常性的改变实质性的改变策：G3.描述项目结果对业务流程或门没有或只是很微小的中度变迁重大变革或

5、目前还不组织变革的影响：变迁清楚G4.将受到此改变影响的部门：一个或两个门三个或四个五个以上第一部分风险评估问卷Characteristics 风险特征Low Risk 低Medium Risk 中High Risk 高G5.项目的接收部门和利益相关 部门对于该项目将带来的变 化的接受度，你会怎么评 分？高接受度（充满热情 和期待）一般接受度低接受度（消极且很 难融入）GENERAL Technical and Performance Risks 整体 技术和绩效风险H.技术H1.将会用到的技术是：口成熟的（已在使用的 软件，硬件，专业术语， 数据库和工具）门演进中的口实验性的（新的软 件，硬

6、件，语言，数据 库，工具或最新推出的）H2.对技术的要求：门与公司其他使用的类 似全新的，复杂的H3.技术的重点：:项目组成员都很清楚口项目组成员并不清楚.绩效I1.绩效目标：明确，合理不清晰，不明确，不 现实（例如：每件事都要 很完美）项目管理一计划，问题和变革管理，质量保障J.风险评估J1.通过项目管理风险评估检查 表来进行项目风险管理的整 体评估口制定了很完整的项目 计划，并且能够运用组织 中的项目管理方法来实现合理的，基本完成的 项目计划和流程，但是仍 然有一些问题没有明确没有连续性的完整的 项目计划，即使有质量也 不高，同时/或者在项目 流程中有许多关键性的问 题没有明确外部一供应商

7、，法律，环境，条例K.供应商K1.如果需要局部的委外执行：供应商对市场很熟悉供应商刚刚进入该市 场K2.项目是否需要承包商？承包 商是否对项目做出了承诺？不需要承包商口需些承包商（少 于50% ）,而且在项目 开始之前承包商会接到明 确的任务50%以上的项目工作 将交给承包商，但是在项 目开始之前承包商并不清 楚其全部任务其他（根据项目实际情况来添加）第二部分高风险要素/潜在问题风险应对行动典型的高风险问第一部分风险评估问卷Characteristics 风险特征L1.Low Risk 低Medium Risk 中High Risk 高A.范围A1.项目范围模糊不清：? 难以作出合理的预测评估

8、? 可能会花时间和成本在项目范围之外? 难以收集准确的需求信息? 难以明确项目定义和工作计划? 难以制定范围变更程序? 无法明确项目交付品A2项目的业务需求很模糊或复杂：.? 难以正确地记录相关需求? 难以使用工具来记录相关需求? 难以明确项目期望是什么? 有可能项目最终交付品无法达到业务的要求? 可能是缺乏客户关注和信息的信号专业资料第二部分典型的高风险问高风险要素/潜在问题风险应对行动A3需要连续地使用系统：.? 检修或事故问题可能会导致产量的降低或收益的减少? 可能需要创造部分冗余，因此增加系统的复杂度? 可能需要更新，更先进的技术? 需要更多的程序和流程来维护系统环境A4高预期工作量：

9、.? 高工作量意味着项目很复杂，需要投入大量的人力? 更难以有效地与团队沟通? 当需要快速决策时瓶颈就会出现? 更可能出现人员问题? 可能会有更高的人员流动率? 需要培训更多的人A5目前数据质量太低难以进行转换：.? 需要做更多的工作来把旧的数据转换到新的系统中? 过滤后的数据仍然可能在新系统中造成问题? 数据转换问题能够导致严重的项目延期A6需要高度定制化的打包执行：.? 定制化会使项目更加复杂? 对某一部分的修改可能会导致其他部分的问题? 定制化会导致绩效低下? 定制化会让新技术的运用变得更复杂? 大量的定制化可能意味着之前选择了错误的打包工具? 很有可能要花更长的时间来实施打包工具? 定

10、制化会需要更多地依赖供应商A7打包执行是一个全新的产品：.? 会有更大的问题风险? 更多地依赖供应商来确保迅速地解决问题? 安装，测试和配置使用将需要更长的周期? 几乎很难预知这个打包工具是否符合所有的业务需求B.时程B1.项目重要里程碑和/或完成日期是固定的，但这是由于业务承诺或法律要求而被事先固定的，不受项目组的控制:? 工作必须以这个日期期限为指导? 可能无法在期限内完成所有必需的项目活动? 很有可能无法达到排程的要求? 赶工和时程的压力很有可能导致项目工作中无法改正的错误B2预测项目周期会很长：.? 更难管理项目排程? 使项目组和客户更加容易失去焦点和重心? 项目很有可能会失去组织的支

11、持和承诺? 业务需求很有可能会变化? 软件或硬件版本（技术和工具）很有可能会变化? 很难在项目开始时营造紧迫感? 很有可能造成项目组成员和客户的流失C.预算C1.预算不是使用已证实有效的成本预估程序或有经验的个人建立的：? 预算很有可能不准确? 设计的预算计划不便于跟踪和监控? 对于哪些工作能在预算内完成会有不现实的期望C2项目资金到位比预算少，而且不稳定：.? 项目不可能完成预期的目标? 项目很有可能超出其预备资金D.项目关联性D1项目高度依赖于另外一个独立的关联项目，如果没有收到关联项目的最终交付品就无法展开：.? 不在项目控制范围内的事情能够严重地影响项目的产出和实现目标的能力? 关联项

12、目的交付品如果延期就很有可能造成项目进度的延迟E.人力资源E1.缺乏项目管理经验：? 可能要花更长的时间来定义项目和建立工作计划? 可能会有更多判断上的失误，导致返工或项目延期? 更难以组织和管理一个复杂的项目? 可能对全面的项目管理实践不熟悉? 可能不知道何时应该寻求帮助E2.不熟悉或并不准备使用项目管理流程：? 项目团队可能无法知晓如何提出问题，范围变更和风险? 当内部流程越来越复杂和难以管理时，项目有可能不受控制? 将缺乏良好的沟通? 完成的项目交付品可能样式不统一? 无法及时地提出问题，由于无法考量对项目的影响，范围变更也可能无法实行，风险可能被忽略，最终无法实现最优? 很有可能无法预

13、期项目潜在的问题和困难E3.分处多地的项目团队：? 更难以有效地沟通? 缺乏充分的团队互动和凝聚力? 很难与整个团队建立私人的关系? 有些成员可能会感到被孤立，而非团队的一员? 技术问题可能导致生产力下降F.发起人/高层领导支持F1.没有明确的或正式授权的项目发起人：? 项目也许无法获得其所需的资源? 项目也许无法获得所必需的长期的承诺? 政治斗争可能会使项目延期? 问题和变更申请可能无法及时地得到解决G.业务或组织的影响G1提供项目知识的项目参与人或是无法加入项目或是仍未明确：.? 缺乏所需的项目知识将会为准确的完成项目带来负面的影响? 项目接收人将不会满意G2.? 政策的改变会使项目延期?

14、 新的流程会使人们感到困惑，从而影响他们使用此流程的能力? 有可能开始时无法完全地整合新的流程? 如果新的流程无法完全地应对所有的突发状况，那它将是无用的? 如果没有正确的程序支持，系统功能将会瘫痪? 实质性的流程改变可能会导致破坏性行为G3组织结构需要实质性的改变：.? 组织的不确定会导致组织内的畏惧感? 如果项目团队的注意力都放在了组织层面，那他们将不会集中精力于项目上? 在新的组织中人们可能会担忧失去工作? 如果人们不欢迎组织的变革，那他们可能不会使用新的系统? 不确定性可能会延迟决策? 组织变革可能会造成以政治为目的的决策G4大量的部门将会受到影响：.? 协同合作会更加复杂? 通过或批

15、准某项决议会更加麻烦和费时? 更难以达成共识? 计划和需求将涉及更多的人和团队? 更难以了解不同部门的主要利益相关人? 执行会更加困难和复杂G5客户的对项目的认可度低 /很难互动：.? 可能会导致对商业价值的信心不足? 更难以从客户处获得所需的时间和资源? 更难以收集业务需求? 客户可能会破坏或阻碍项目的开展H.技术H1新的和不熟悉的项目技术（或新发布的）：.? 学习曲线可能会导致较低的初期产出? 可能存在新旧技术整合的问题? 对技术变化的抵制可能会导致项目的延期? 在测试新技术时可能会有困难? 可能无法正确的安装或架构技术，而导致项目的延期? 新的技术工具会导致更长的交付时间? 新的技术可能

16、会需要大量的转换工作? 当专业技术都用于优化和架构技术时，系统绩效可能会很差H2新的，复杂的技术：.? 可能很难理解需求和所需的设计? 新旧技术间可能有整合问题? 可能很难测试复杂的技术? 技术越复杂，问题风险越大? 在整合或系统测试完成后才能发现技术无法解决的问题H3项目团队对项目重点并不了解：.? 项目团队成员需要更长的学习曲线?项目可能会在开始阶段就脱节?无法了解业务需求是否有意义?关键的特性和功能可能会被遗漏?需要从最初就依靠客户来提供有关项目重点所有的专业知识和技术I .绩效II .,?项目团队会因为主次目标不清而陷入困境? 如果绩效需求没有在一开始就记录在案，那项目团队更易于在项目进行过程中被迫接受新的绩效需求? 既然项目目标无法实现，项目将会失败J.项目管理J1.项目计划不统一，不完整或无法达成质量要求；或者项目流程中有必须弄清的问题:? 项目工作可能无法协调，毫无成效? 项目范围可能更容易在不知不觉中扩大? 没有完整的项目计划就不可能实现项目的绩效目标K.供应商K1.? 可能供应商无