某企业培训管理制度汇编

1、某 某 公 司培训管理制度批准： 日期： 岗位 姓名审核： 日期： 岗位 姓名拟定： 日期： 岗位 姓名 修改记录表改前版本修改章节修改内容简要修改人修改日期改后版本无第一次成文X/X/XA/0A/0目 录第一篇 引言第二篇 培训资源支持与管理第一章 内部培训师资开发与管理第二章 培训费用预算与控制第三篇 培训内容及其操作规定第一章 入厂培训操作规定第二章 岗前培训操作规定第三章 见习操作规定第四章 上岗作业培训操作规定第五章 知识技能提升培训操作规定第六章 绩效改善培训操作规定第七章 调职与晋升培训操作规定第四篇 培训方式及其操作规定第一章 外派培训管理规定第二章 外部培训师内训管理规定第三

2、章 内部培训师内训操作规定第四章 视屏培训操作规定第五章 阅读式培训操作规定第六章 传/带/帮式实际操作训练管理规定第五篇 附则第一篇引言本篇主要阐述公司建立培训体系并组织实施所期待的作用与效果（目的）；有关本制度的简要内容；培训所适用的范围；有关本制度的行文中的词语含义的界定；在实施培训的过程中各个岗位的人员的权利以及应当承担的责任和义务。通过详尽的说明引导公司员工正确的理解和执行本制度的规定。引导员工进入组织系统，了解公司的经营理理念、企业文化、公司前景、组织架构、规章制度、生产流程、产品情况，熟悉工作环境，工作条件及工作职责。开发公司人力资源，提升全体员工的整体素质，工作技能和工作绩效，

3、提高员工品质意识及客户服务观念，调动员工的积极性，充分发挥员工作用，激发员工蕴藏的潜力。不断优化员工的知识、技能、及态度，在为企业服务、完成企业目标的前提下，促进员工个人全面发展与公司持续发展，实现个人价值及职业生涯制度。 1.4建立学习型组织,增强公司竞争力稳定员工队伍，建立学习型组织，塑造企业形象，增强公司的竞争力。本制度旨在阐述某某公司的培训管理的职能职责、各种培训资源的供给、各种内容的培训操作与管理规定、不同培训方式的操作办法与控制等内容，从而规范公司的培训工作以形成一种行之有效的管理体系。适用于某某公司全体员工u 选择或编写所负责培训项目的培训教材；u 编制所负责培训项目的测试题库；

4、u 实施所负责的培训课程的讲解。u 分析全公司员工培训需求，制定公司培训计划。u 联系确定委外培训；u 组织安排相关人员委外培训；u 编写新员工入职培训教材；u 组织新员工进行入职培训并讲解；u 跟进、调查入职培训效果，制定改善方案；u 协助部门经理制定部门培训计划；u 组织相关人员编写培训课程、教材；u 建立公司内部培训讲师的档案；u 组织安排培训并跟踪培训的实施；u 评价培训效果；u 建立培训档案，并将每次培训记录归档和保管；u 建立上岗合格证，并归档管理；u 协助部门经理进行职业技能鉴定和资格审查，并在员工档案中记录保存。u 培训需求分析；u 公司年度培训计划和制度的拟定、修订与实施管理

5、；u 新员工入职培训；u 内训课程培训教材的组织编写与管理；u 外训课程的组织与管理；u 培训实施过程管理u 培训师资管理；u 培训效果评估；u 培训档案管理；u 上岗合格证管理；u 职业技能鉴定和资格审查。u 负责对部门所属员工进行在职教育训练、技能培训，并对其培训结果进行考核；u 协助人力资源部调查员工培训需求，制定部门培训计划；u 编写内部培训教材，设计培训课程并呈人力资源部备案；u 组织落实岗位新员工的岗前培训、上岗作业培训；u 岗前培训的部门职能、岗位职责与绩效标准的讲解；u 安排在本部门见习/实习的员工落实见习工作。u 审批人力资源培训与开发的方针、政策及制度；u 审批年度培训计划

6、和费用预算；u 评估本公司总体培训效益；u 为公司内部培训系统的建立、完善和执行提供人、财、物方面的支持。u 新员工：指试用期满前之员工u 管理者：指公司总裁、副总裁、总监、部门经理、主管、小组组长、生产组/线的班长岗位的人员。u 内部培训师：指担当培训课程讲师的公司内部员工u 外部培训师；指担当培训课程讲师的公司外部的人员u 入厂培训：指对新员工进行公司与产品认知的培训u 岗前培训；指员工正式执行岗位工作前所接受有关岗位及其上下级的职责的培训u 见习：以旁观别人操作、查阅操作成果记录为主的学习方式，重于知u 实习：亲自尝试操作、旁人指点的学习方式，重于行u 上岗作业培训：指员工正式执行岗位工

7、作前接受岗位作业操作训练的培训u 知识技能提升培训；指员工为提升自身的知识和技能所接受的培训u 绩效改善培训；指通过绩效考核发现的需要改善绩效而进行的培训u 调职与晋升培训；指对调职或晋升的员工所进行的培训u 外派培训：指将公司内部员工指派到公司之外的培训机构参加培训的培训方式u 委外培训；外派培训与外部培训师内训的统称u 内训：指在公司内部进行的培训，包括内部培训师内训与外部培训师内训u 视屏培训：指接受培训者通过观看录像、电视、VCD、DVD等可视屏幕内容的方式接受知识和技能的培训u 阅读式培训：指接受培训者通过阅读培训教材的方式接受知识和技能的培训u 传/带/帮式实际操作训练：指通过“老

8、带新”（老员工带新员工）的方式传授（接受）知识和技能的培训第二篇培训资源支持与管理本篇主要阐述培训所需的主要资源人(内部培训师资)与财(培训费用)的支持与管理。对“内部培训师资的开发与管理”和“培训费用的预算与管制”做了详尽、具体和严谨的规定，以指导人力资源部与高层管理者科学、规范的开发和管理内部培训师；利用适当的资源实施培训。第一章 内部培训师资开发与管理资历u 操作技能型的培训要求培训要求培训讲师具备中专（含高中、中技）或以上学历u 知识理论型的培训要求培训讲师具备大专以上学历。知识u 具备与培训内容相关的丰富知识与实际操作经验；u 了解成人学习的特点。能力u 具备良好的口头表达能力；u

9、熟练运用各种教学技巧与方法；u 掌握教学器材的使用方法。职责u 编写所负责培训项目的培训教材；u 编制所负责培训项目的测试题库；u 实施所负责的培训课程的讲解。权力u 全权选择、决定所负责培训项目的培训教材、测试题、培训方式等；u 与人力资源部协商决定培训时间：u 无权决定接受培训者名单；规划指定型培训师开发规划指定的培训师以下人员有责任和义务承担其所擅长的领域的培训，并担当培训师：部门经理或以上的管理者等高层管理人员；高级业务员、高级工程师等高级专业人员；在公司内部某方面的专长非常突出的人员。人力资源部制定上一步骤所述人员名单并与之协商确定所负责的培训课程与内容简要。培训课程确定人力资源部安

10、排培训师实施试培训，并选择和组织以下人员参加培训：u 3-5名该课程的准受训者；u 相关的专业人员；u 人力资源部经理或培训专员。培训试行培训试行结束后，人力资源部发放课堂培训效果评价表（见附件1）供试听者评价课堂培训效果，并现场组织试听者讨论培训效果与改善建议。试行效果评估如培训试行效果评估后需对培训教材进行大篇幅的修改，人力资源部需再安排一次试培训。教材修订人力资源部统计分析内训课程中尚未有培训师的课程并撰写该课程的内部培训师招募海报于公司内部公布。培训师需求信息发布培训师的应征者可由人力资源部指定（与培训内容相关的工作业绩突出者、部门经理或主管）、部门内部推荐和自我申报三种方式产生，应征

11、者的产生方式初步评估与候选人产生人力资源部组织应征者的上司、相关的专业人员对应征者的任职资格进行评估并选定2-3名候选人。选出候选人后由候选人撰写培训教材，培训教材由人力资源经理与相关的专业人员会审通过后执行试培训。培训教材撰写试培训人力资源部安排候选人实施试培训并选择和组织以下人员参加培训；u 3-5名该课程的准受训者；u 相关的专业人员；u 人力资源部经理或培训专员。每位候选人的试培训结束后，人力资源部发放课堂培训效果评价表供试听者填写、评价培训课堂效果。试培训课堂效果评估培训师的确定所有培训师候选人的试培训结束后，人力资源部组织试听者讨论培训效果，评价比较各候选人并选定该课程的培训师。选

12、定培训师后，人力资源部向培训师反馈试听者的评价与建议并要求培训师实施改进。如培训试行效果评估后需对培训教材进行大篇幅的修改，人力资源部需再安排一次试培训。改进与教材修订人力资源部选定培训师并与之签署单门课程内训师聘用协议书（见附件2）。负责多门课程的内部培训师，人力资源部应按课程不同分别与之签署协议。人力资源部应该根据实际情况，安排内部培训师在实施培训前接受一定的培训，培训可以采用外派培训，内部培训和自学等方式。人力资源部选定培训师后需建立该培训师的档案，并将每次培训实施的记录、课堂效果评价记录、培训收益评估的记录整理归档。培训师的档案作为选择、安排课程培训师的重要依据必须保管完好。授课迟到与

13、缺勤的处罚u 迟到内部培训师如不能如期进行培训的讲解，应提前1天通知人力资源部，以免浪费学员的时间。内部培训师无故迟到10分钟以上，扣发其在该培训课程中应获总课时补贴的10%。u 缺勤内部培训师无故旷课（上课时间开始后1小时未到）一次，扣发其在该培训项目中应获总课时补贴的20%。培训师评价与优胜（奖）劣汰提名人力资源部应每半年统计分析各培训师的培训效果评价记录，综合分析各培训师的培训效果并提出优秀培训师候选人与需淘汰的培训师候选人。优胜（奖）劣汰确定确定优秀培训师与需淘汰培训师的候选人后，人力资源部应选择4或6或8或10名相关专业人员与受训者代表投票决定优秀培训师与需淘汰的培训师。（人力资源部

14、计1票）优劣与课程安排人力资源部在安排培训课程时应增加优秀培训师的培训次数；减少培训绩效差的培训师的培训次数，甚至取消。优奖u 荣誉奖与经济奖励获得优秀培训师者由公司总裁授予“优秀内训师”称号（见附件3），并给予人民币200元奖金。u 优秀培训师与职务晋升“优秀内训师”应作为职务晋升的重要依据之一，如职务空缺应优先考虑优秀内训师填补空缺；如优秀内训师与竞争者在绩效方面并无较大的差距，则应晋升优秀的内训师。劣汰确定需淘汰的培训师（或培训师的该课程），人力资源部与之解除内部聘用协议（或该课程的培训协议）。4.1 授课安排与培训实施内部培训师应服从人力资源部的授课时间安排，按照14章“内部培训师内训

15、操作规定”实施培训。内部员工担当培训师作为提高其他人员知识技能的传授者，仅是基于提高企业绩效与管理水平的需求提供培训，通过提供培训锻炼培训师个人的能力，因此必须对培训师的授课进行管制；u 同一个员工最多只能担任5门课程的内部培训师。u 同一个培训师在一周内最多只能安排4次（合计小于20课时）的培训（淡季可酌情增加）。授课补贴内部培训师在非工作时间授课，视培训的内容与难易程度按1020元/小时标准支付课时补贴；工作时间授课，按510元/小时标准支付课时补贴。教材补贴内部培训师编写的培训教材，经人力资源部审查合格，视教材的内容与难易程度按照1020元/千字标准支付教材补贴。第二章 培训费用预算与控

16、制培训费用分为直接费用与间接费用两部分直接培训师费用包括：u 聘请培训师的费用；u 教材的费用；u 场所和器材的费用；u （外派）学员的学费。间接培训费用包括：u 工作期间内部培训师和受训人员的工资；u 外派学员的差旅费。培训计划与预测人力资源部每年12月份制定下一年度的培训计划（详见第9章“知识技能提升培训操作规定”）并预测入厂培训、岗前培训、上岗作业培训、绩效改善培训、调职与晋升培训等的培训量。年度培训费用预算人力资源部每年12月底根据年度培训计划与培训量的预测制定年度费用预算，制成 年度培训费用预算表（见附件4）报公司总裁审批。年度培训费用预算控制年度培训费用预算值应该控制在上年度公司总

17、产值的1%以内。外派培训、外部培训师内训与内部培训师内训的单项培训费用预算由培训费用预算由培训专员根据培训计划制定，制成课程培训费用预算表（见附件5）报人力资源部经理审批。人力资源部应严格按照年度预算与单项培训预算的费用执行培训活动，实施必要的控制以确保培训的管理活动在公司发展制度下进行。财务部每月核算出上月的培训费用并通知人力资源部培训费用的使用情况，人力资源部应根据使用情况调整培训计划。如出现某些大项目的培训将会导致培训费用超额则由人力资源部用书面的形式向总裁申报调整预算费用。第三篇培训内容及其操作规定本篇作为本制度的核心内容，主要从培训内容的角度出发，按照不同的内容分别描述、规范各种培训

18、内容的培训执行的程序以及相关的管制。一般遵循“培训需求培训计划培训实施培训效果评价”的程序展开，并对各个培训工作的：u 需求对象、内容u 计划的时间、内容、步骤u 培训实施的方式方法、过程控制事项u 效果评价的方法、时机、结果应用等培训过程步骤做出了明确规定。第一章 入厂培训操作规定1.0 入厂培训操作流程人力资源部培训师新员工办理入职手续到公司报到入厂培训通知实施培训组织进行课堂效果评价填写课堂效果评价问卷不合格带队参观全面参观考核接受入厂培训考核测试合格岗前培训流程新进厂的员工尚未了解公司，人力资源部在新员工上岗工作前必须对其进行介绍公司的培训。原则上新员工上岗工作前先进行入厂培训，但考虑

19、每次入厂新员工的人数多寡不同，可采取集中讲解培训（含观看投影录像的视屏培训）与单独阅读入厂培训教材两种方式。每次（天）入厂的人数达到5人或5人以上即需在新员工入厂当天安排集中讲解培训式入厂培训。人数较多时，由培训专员安排分批进行培训。单独阅读教材式如每次（天）入厂的人数在5人以下，则让以下人员单独阅读入厂培训教材，代替入厂培训：u 主管级以上的管理人员u 技术类技术工程人员（含品质管理工程人员）u 市场营销类业务人员u 财务人员u 专员、助理、秘书、文员如因生产紧急而不能安排入厂培训或每次（天）入厂的人数在5人以下，除条规定之外的人员由培训专员另行统一安排时间集中讲解培训。教材的编写入厂培训教

20、材由培训专员编写，人力资源部经理审核批准后使用。教材的适时修改培训专员在实施入厂培训的过程中发现、把握修改的需求信息和时机并及时进行修改和完善。教材的定期修订人力资源部经理至少半年必须对入厂培训教材重新进行评审，培训专员根据审核结果修订入厂培训教材，以确保入厂培训教材的适宜性。考核试卷的编写培训专员根据入厂培训教材编写对应的培训考核试卷，报人力资源部经理审核批准后使用。考核试卷的使用培训考核试卷至少编写内容难度相同的A、B、C卷共3份，并且要求考试时交叉使用。考核试卷的修改入厂培训考核试卷的修改必须与入厂培训教材的大篇幅修改同步进行。新员工报到后，人力资源专员为其办理入职手续，同时发放员工手册

21、。当天培训如是当天进行培训则由人力资源专员将新员工带到入厂培训地点。非当天培训如当天不能培训则由人力资源专员通知培训专员带领新员工进行全面参观，参观后培训专员另行安排时间并开具入厂培训通知（见附件7）通知新员工参加入厂培训。入厂培训由人力资源部培训专员担当培训讲师，培训形式可根据培训专员的工作量由培训专员根据本章2.2条的规定选择、安排。培训形式包括：u 集中讲解培训；u 观看投影录像（视屏培训）；u 新员工单独阅读入厂培训教材。培训签到培训讲师在进行培训前先要求参加培训者填写培训签到表（见附件8）。人力资源部经理监督人力资源部经理必须每半年至少旁听一次集中讲解式的入厂培训并对培训效果做出评价

22、，提出改进的要求。课堂培训效果评价集中讲解式的培训结束后，由培训专员发放课堂培训效果评价表供学员填写，并统计总结评价表反馈的信息，根据总结结果进行自身改善。做完课堂效果评价后，由培训专员带领新员工全面参观，包括：u 公司办公楼（操作工人除外）u 生产办公室u 车间u 办公区/厂区饮水点u 办公区/厂区洗手间u 吸烟区u 员工食堂及饮水点u 员工宿舍及洗手间u 其他与日常工作/生活相关的场所。入厂培训整个过程的时间需控制在半个工作日内（含培训与考核）。参观完毕后，由培训专员组织新员工进行考试，考察学员的知识掌握情况。考试试卷发放时要求相邻座位试卷的卷版不同（如某考生使用A卷，则其前后左右四个座位

23、的考生均不能使用A卷）。基于考试是强化培训效果的目的，入厂培训的考试采用允许查阅员工手册的开卷考试方式。考试试卷由培训专员于考试结束后半小时内评出。对第一次考试不及格的新员工，更换试卷（如：用B卷考试不及格，更换成A卷或C卷）补考，如补考再不及格则可终止该员工的试用。考试试卷作为员工的培训档案交由员工档案管理人员保管。第二章 岗前培训操作规定培训操作流程图培训责任者入厂培训见习流程合格不合格终止试用考核工作沟通对象与内容介绍新员工的下属介绍新员工的岗位绩效标准讲述新员工的岗位职责讲述部门环境介绍新员工的直接上司介绍培训专员新员工的直接上司或部门文员新员工的直接上司新员工的直接上司新员工的直接上

24、司新员工的直接上司新员工的直接上司人力资源部下列人员无需进行岗前培训与见习安排，参加完入厂培训（或仅进行全面参观）后直接进行上岗作业培训即可。u 生产操作工人；u 搬运工；u 品质部日工薪人员；u 人力资源部清洁工、食堂工人、保安、司机；u 技术部样板制作员。除上列（2.1条所列）人员之外的新进厂员工必须对其进行岗前培训，以帮助新员工熟悉工作关系和工作环境，让新员工明确自己的工作职责与公司所期待的绩效标准。介绍内容新员工的直接上司介绍资料必须包含以下内容：u 上司岗位名称；u 上司岗位职责（岗位说明书）；u 上司姓名、性别、籍贯；u 上司在公司的工作年限、工作经历、主要贡献；u 上司的性格特征

25、；u 特别说明。介绍方式对新员工介绍其直接上司采用新员工独立阅读其直接上司的介绍资料的方式，新员工参加完入厂培训（或仅进行全面参观）后由培训专员向新员提供其直接上司的介绍资料。时间控制新员工的直接上司介绍应控制在半小时内完成，完成后培训专员需回收介绍资料已备下次使用。介绍资料编写新员工的直接上司介绍资料由培训专员根据岗位说明书以及个人档案整理而成，需要整理出资料的岗位包括主管/主任或主管/主任级以上的管理人员。新员工报到由培训专员主导的新员工的直接上司介绍结束后，培训专员需安排新员工到所属部门报到。介绍人与介绍内容新员工的直接上司（或安排部门文员）为新员工介绍部门工作环境，包括：u 部门同事；

26、u 文件资料及其使用规定；u 办公设备/用具及其使用规定；u 部门职能与部门运作程序；u 部门工作纪律与各项管理规定；u 部门内部其它与日常工作相关的人、事、物等。答疑介绍过程中应回答新员工的疑问。在新员工对部门的运作有一定了解的基础上，由新员工的直接上司以对应的岗位说明书作为教材对新员工进行岗位职责培训。仅仅让新员工明白他/她做什么（岗位职责）是不够的，新员工的直接上司还需让新员工清晰的知道要做成怎么样对新员工讲述岗位绩效标准及其达到绩效标准的措施和注意事项。直接下属介绍如新员工是管理者则其直接上司还需为其介绍他/她的直接下属的情况，包括：u 各下属岗位名称（出示部门岗位架构图）；u 各下属

27、岗位职责（出示对应的岗位说明书）；u 各下属姓名、性别、籍贯；u 各下属的性格特征；u 特别说明。间接下属介绍如新员工是管理者并且其管理层次为2层或2层以上（有间接下属）则其直接上司安排新员工的直接下属中的管理者为新员工介绍他/她的间接下属的情况。介绍内容上条（）所述。培训需求原因在日常工作的工作中几乎每一项工作都有与其他岗位或部门相关联的地方，因此在岗前培训中必须对新员工介绍他/她在工作中的主要沟通对象与沟通内容。沟通对象选择主要沟通对象应选择与新员工的岗位职责中的1-3项主要工作的沟通对象。介绍对象与内容主要沟通对象与沟通的内容包括：u 信息流入的部门与岗位；u 信息流入的交接的操作要求；

28、u 异常情况处理与反馈；u 信息转出的部门与岗位；u 信息转出交接的操作要求。培训记录与监督实施岗前培训由培训者填写岗前培训记录表（见附件9），培训专员负责检查与监督，岗前培训记录表作为培训档案交由员工档案管理人员保管。时间控制岗前培训全程的时间需控制在半个工作日内。在岗前培训的过程中，新员工的直接上司可以随时根据新员工接受培训的情况评估和预测新员工的工作适应性，提出试用意见报人力资源部。人力资源部审核并会同新员工的隔级上级决定处理方案。岗前培训结束后，人力资源部必须要求新员工写一份随意发挥的岗前培训报告，岗前培训报告连同下文（第三章）所述的见习报告作为新员工试用的第一阶段评估的重要依据。新员

29、工的岗前培训报告作为培训档案交由员工档案管理人员保管。第三章 见习操作规定程图合格不合格不合格不合格不合格合格审核审核合格不合格不合格审核终止试用见习/实习通知2、3不合格见习/实习通知2、3见习/实习通知1监督见习/实习计划的制定人力资源部到最后见习部门报到写见习/实习报告上岗操作培训写见习/实习报告写见习/实习报告到部门2、3报到到部门1报到新员工见习部门接待新员工安排新员工见习/实习接待新员工安排新员工见习/实习接待新员工安排新员工见习/实习最后的见习部门2.1 培训需求见习原因与目的基于公司各项工作的相关联性，不同层次不同类型的人员需了解与其工作关系密切的相关部门的工作动作方式，以能高

30、效的沟通和完成公司的功能。见习适用人员见习仅适用于以下人员，并对以下各种岗位的新员工必须安排到相对应的部门见习。岗位见习部门经理级以上管理岗位总裁助理、总裁秘书所有部门销售类业务员所有部门销售类跟单员部、技术部、品质部、制造部门开发部人员销售部、技术部、采购部、品质部、制造部门技术类主管、工程师开发部、制造部门、部、品质部、销售部、财务部技术类设计员、技术员制造部门、品质部、部（不含采购）制造类主管主任部、技术部、品质部门、人力资源部、财务部制造类班长、专员部、技术部、品质部门、人力资源部采购人员财务部、部（不含采购）、技术部、品质部、制造部门、人力资源部仓储主管、仓管员财务部、部（不含仓储）

31、、技术部、品质部、制造部门生产管理（）类人员销售部、采购部、仓库、制造部门品质管理类工程师、专员财务部、技术部、部、制造部门除日薪之外的技术部、制造部门、仓库人事行政类主管、专员所有部门财务人员所有部门新员工在所属部门接收完岗前培训后，新员工的直接上司需根据上表规定，结合新员工的实际情况制定新员工的见习计划，必要时，提出实习要求，填写新员工见习实习计划表（见附件）。获取见习/实习计划新员工所属部门安排人员将新员工见习/实习计划表送到人力资源部。 培训专员根据新员工见习/实习计划表填写新员工第一个见习部门的见习/实习通知（见附件），预算并注明见习实习所需时间。制定见习/实习通知通知见习部门人力资

32、源部安排人员带领新员工或引导新员工到达见习部门并将见习/实习通知转交见习部门的部门经理。见习部门经理根据见习内容与见习时间内的部门工作计划安排新员工见习。见习安排如需实习则由实习部门经理（或安排对应岗位的人员）先给实习生讲解实习工作的操作要求，然后为实习生安排实习的工作任务。实习安排见习报告要求人力资源部必须告知新员工在每个部门见习实习结束后必须写一份见习报告，见习报告必须包含个人对见习部门的运作优缺点分析及其改善建议。见习报告提交新员工在每个部门见习实习结束后必须提交该部门的见习报告，见习报告经初步评价后，新员工听从人力资源部的安排进行下一步的见习与实习。及结束见习人力资源部审核见习报告后，

33、填写下一个见习部门的见习/实习通知，然后循环以上的操作步骤至最后见习部门的见习报告完成。高层人员的见习/实习时间控制以下岗位的新员工每个部门的见习时间，根据见习部门与其所在部门的关联度大小，控制为天天，如需实习则该部门的见习实习需安排天。并且在一个月内完成见习与实习。u 总裁助理；u 总裁秘书；u 部门经理级以上管理岗位。中层人员的见习/实习时间控制以下人员每个部门的见习时间为天，如需实习则为天。并且在周内完成见习与实习。销售类跟单员；仓管员；生产管理（）类人员；除日薪之外的。基层人员的见习/实习时间控制除以上两种规定之外的见习根据见习内容的多寡与难易程度决定，但每个部门的见习时间需控制天。如

34、需实习则该部门的见习实习需安排天。并且在周内完成见习与实习。评价新员工的见习实习效果仅以新员工的见习报告作为依据。过程初步评价人力资源部对新员工的见习过程中提交的每一部门的见习报告应进行初步评价评价，如判定为见习不合格，则需会同新员工的直接上司进行评价并协商决定是否需要再见习或即时终止该员工的试用。结果最终评价每一部门的见习报告经人力资源部初步评价通过，全部见习完毕后，人力资源部需会同新员工的直接上司对新员工的见习报告进行全面的综合评价，如见习不合格由人力资源部与新员工的直接上司协商决定是否终止该员工的试用。见习报告分发作为尚未“习惯了就看不见”的新员工会更为客观的看待问题，甚至是一针见血的分

35、析问题。基于此，其见习报告仅分发人力资源部与新员工的直接上司，是否分发见习部门由人力资源部、新员工及其直接上司协商决定。见习报告应用人力资源部应采用适当的方式与对口的部门讨论见习报告中所描述问题，如属实则应要求责任部门整改并监督执行。第四章 上岗作业培训操作规定责任者生成文档表单流程图各岗位新员工上岗作业培训内容与方式表人力资源部各部门经理培训需求分析与确定培训课程计划表新员工的直接上司上岗作业培训计划新员工的直接上司培训师的安排培训签到表培训师培训实施不合格不合格新员工的直接上司考核评估提出终止试用申请合格新员工的直接上司安排上岗上岗作业培训不适用范围以下岗位的新员工无需对其进行上岗作业培训

36、。u 主管/主任或主管/主任级以上的管理岗位；u 高级设计开发人员；u 有一年以上同类技术经验的技术人员；u 高级业务人员；u 有经验的财务人员。上岗作业培训需求分析与确定人力资源部会同各部门经理制定各岗位新员工上岗作业培训内容与方式表（见附件12）并适时进行修改。新员工见习或（无需见习者）入厂培训结束后，由新员工的直接上司根据各岗位新员工上岗作业培训内容与方式表并结合该员工的经验制定该员工的上岗作业培训课程计划表（见附件13）。新员工的直接上司根据上岗作业培训课程计划表联系或安排培训师对新员工实施培训。制造、技术与破坏检验类的培训需尽量使用废品作为训练用具。培训实施以培训签到表作为培训的实施

37、记录依据。上岗作业培训均以一周为期限，一周后由新员工的直接上司以观察新员工的操作过程和检验作业结果的方式进行考核。考核合格则可安排新员工正式上岗。延长上岗作业培训时间如考核不合格，原则上延长上岗作业培训时间，延长时间最长不可超过一周。再次培训后重新进行考核。二次不合格第二次考核不合格，由新员工的直接上司提出终止试用申请报人力资源部，人力资源部会同新员工的隔级上司协商处理方案并通知申请人。终止试用如新员工的一次考核成绩非常差，并且新员工的直接上司分析为该员工不合适从事该岗位的工作，则可直接提出终止试用申请报人力资源部。人力资源部对新员工的直接上司的考核结果需进行抽查与核对。第五章 知识技能提升培

38、训操作规定培训阶段培训操作流程培训需求统一规划个人提出管理者提出No培训需求取消评估Yes培训计划培训计划培训计划外派培训读书式培训内部培训培训实施课程开发培训实施培训实施No培训效果评估效果评估Yes结束年度统一规划人力资源部每年12月份需与总裁沟通，根据下一年度的战略目标制订以下类型的通用性培训需求制度（具体课程选择可参考附件14培训课程列举表）：u 高、中、基各层管理人员的通用性培训项目规划；u 营销类人员、研发技术人员、生产制造人员、人力资源管理者以及财务类人员等各类专业人员的通用性培训项目规划。项目性需求统一规划发生以下情况，由人力资源部组织相关人员共同讨论并规划对应的培训项目：u

39、组织改革；u 导入新的管理系统；u 引入、推行新的管理体系或管理模式；u 出现新的经营项目或产品；u 公司或个别部门较大的人员变动；u 其它不同于现状的大变动。管理者提出各部门经理、主管、班长等管理者根据所属下的日常工作表现和所出现的困难评估所属下属现有的知识技能满足其工作要求的程度，并根据评估结果提出该员工的培训需求，填写员工知识技能提升培训需求表（见附件15）个人提出员工个人基于更好的完成工作或个人的发展（职业生涯规划）评估所需掌握的知识技能，可提出个人的知识技能提升培训需求，填写员工知识技能提升培训需求表，并呈交上司审核和人力资源部备案。统一规划性培训需求评估对于统一规划性的知识技能提升

40、培训需求，由人力资源部经理组织相关人员，采用讨论会的形式进行培训需求的评估。管理者或个人提出培训需求评估对于管理者提出或个人提出的知识技能提升培训需求，由人力资源部培训专员会同需培训员工的部门经理，在提出培训需求后的一周内进行评估。评估结果应用如培训需求评估结果为暂时不计划实施该培训，则由人力资源部通知提出者。培训专员根据培训需求评估的结果与相关人员协商确定各课程的培训方式、培训对象、培训时间等培训计划项目，并填写培训课程计划表。核心员工的确定人力资源部经每年12月拟定需培训的核心员工名单报总裁审批。核心员工培训计划人力资源部经理会同需培训的核心员工分析确定培训内容和课程，共同制定个人的培训计

41、划，填写培训课程计划表。人力资源部培训专员根据培训课程计划表中的培训方式与计划时间按照第四篇“培训方式及其操作规定”对应的培训方式及操作规定组织实施。培训实施以培训签到表作为培训的实施记录依据。员工知识技能提升培训效果评价由人力资源部培训专员根据不同的培训内容参考培训体系知识手册确定效果评估方式方法并负责落实。第六章 绩效改善培训操作规定责任者流程图生成文档/表单绩效考核表员工与其直接上司绩效面谈本部门人员当培训师需培训员工的直接上司培训需求部门外人员当培训师培训需求申请员工知识技能提升培训需求表需培训员工的直接上司人力资源部所属部门经理培训方式分析所属部门/人力资源部培训课程计划表表培训计划

42、培训师培训签到表培训实施不合格需培训员工的直接上司效果评估绩效考核表合格结束管理者根据绩效面谈选定1-3项需要提升的绩效指标，分析达到绩效指标所需的知识技能，确定所需培训的内容（课程）。如所需培训的内容（课程）需要培训需求者所属部门之外的人员担当培训师，则由培训需求者的直接上司提出培训需求申请，填写员工知识技能提升培训需求表统一于每月30日前交到人力资源部。如所确定所需培训的内容（课程）需要培训需求者所属部门的人员担当培训师，则由培训需求者的直接上司制定培训课程计划表并汇总到部门经理处。培训方式分析统一交到人力资源部的培训需求，由培训专员分析并确定最佳的培训方式。培训计划培训专员结合确定的培训

43、方式制定培训课程计划表，并作为培训通知发放相关部门和人员。绩效改善的培训必须在每月10日前落实以确保绩效改善的时效。部门内部的培训由各部门经理根据培训课程计划表组织、安排培训，并负责检查和监督。公司统一安排的培训由人力资源部培训专员根据培训方式参照本制度的相关规定组织实施培训。培训实施以培训签到表作为培训的实施记录依据。绩效改善培训的效果以培训实施当月的受训者的绩效考核结果为依据。受训者的直接上司比较培训实施当月与提出培训时的受训者的绩效考核结果，由此评估绩效改善培训的效果。如培训效果未能达到预期效果，则受训者的直接上司（或会同培训师）分析其原因，重新制定培训计划并进行再一次的绩效改善培训。第

44、七章 调职与晋升培训操作规定规划-培训时机与内容中高层管理者在决定将某员工调职或晋升并获批准后，该管理者需在员工正式调职或晋升前提出对该员工的知识技能提升培训申请，填写员工知识技能提升培训需求表报人力资源部安排培训。岗位规范员工调职或晋升后，为让调职或晋升的员工更快更好的完成新岗位的工作必须对其进行新岗位的：u 职责讲述；u 绩效标准讲述；u 工作沟通对象与内容介绍；u 上岗作业培训等培训。个人技能提升如调职/晋升前尚未进行知识技能提升培训，则由员工调职/晋升后的直接上司提出培训申请，填写员工知识技能提升培训需求表报人力资源部安排培训。2.1岗位职责与岗位绩效标准讲述岗位职责与岗位绩效标准培训

45、由员工调职或晋升后的直接上司担当培训师，用对应的岗位说明书与绩效考核表作为教材，对调职或晋升员工进行岗位职责与岗位绩效标准讲述培训。2.2工作沟通对象与内容介绍工作沟通对象与内容介绍参照“岗前培训操作规定”中第三篇的第二章的“工作沟通对象与内容介绍”旅行。2.3上岗作业培训调职或晋升员工的上岗作业培训参照“上岗作业培训操作规定”（第三篇的第四章）施行。调职/晋升员工的知识技能提升培训参照“知识技能提升培训操作规定”（第三篇的第五章）施行。人力资源部根据培训内容参照对应的评价方式方法组织实施。第四篇培训方式及其操作规定本篇主要从培训方式的角度出发,按照不同的培训方式分别描述、规范各种培训方式的培

46、训执行的程序以及相关的管制。一般遵循“培训需求培训计划培训实施培训效果评价”的程序展开，并对各种培训方式的：u 适用的对象、内容u 计划的时间、步骤u 培训实施方法、过程控制事项u 效果评价的方法、时机等培训过程步骤做出明确的规定。第一章 外派培训管理规定责任人流程图外部培训信息培训计划人力资源部/主管者/受训者外派培训申请NO人力资源部经理/总裁审 批YES受训者/人力资源部申领款项外派培训协议受训者外出接受培训受训者培训报告受训者费用报销受训者对内培训NO效果评估人力资源部YES结束申请与审批步骤培训计划外的外派培训培训计划内的外派培训培训计划内的外派培训申请由人力资源部培训专员开具委外培

47、训申请表（见附件16）并填写“培训申请栏”的内容。培训计划外的外派培训申请可由人力资源部或部门经理级（含）以上高层人员或受训者本人根据获得的外部培训信息开具委外培训申请表并填写“培训申请栏”的内容外派培养申请培训专员根据委外培训申请表的培训内容寻找多家培训机构或专家个人，索取培训机构或专家个人的相关信息，并对其进行分析。并填写委外培训申请表的“需求分析栏”的内容报人力资源经理进行初步审核。培训需求分析与审核同右，但无需初步审核同培训计划外的外派培训规定（同右）委外培训申请表必须由受训者（如有多名受训者则由培训专员指定一名代表）根据自身知识技能需求与培训课程内容简要准备在受训时解疑的问题，填写“

48、受训者栏”的内容。受训者问题准备审批培训计划外的外派培训申请由受训者所属部门经理与人力资源部经理审核、总裁批准并在“审批栏”签字后执行。培训计划内的外派培训申请由受训者所属部门经理审核、人力资源经理批准并在“审批栏”签字即可。培训费用达到1000元/人次或以上的外派培训，外派受训人员必须与公司签署外派培训协议书（见附件17）。在外派培训协议书中应按照以下公式确定外派受训者归来后为公司服务年限：服务年限外派培训费用÷年标准工资×8%在外派培训协议书中应按照以下公式确定外派受训者归来后作为内部培训师必须完成的培训时数（在该时间内，不给予课时补贴）：培训时数外派培训费用×

49、;50%÷内部培训师每课时补贴标准按照相关财务管理规定办理。但必须附有已批准的委外培训申请表。4.2外派培训前的监督与控制（问题准备）要求要求外派受训者是带着问题去参加外部培训的，委外培训申请表中必须至少填写3个问题并且这些问题必须是与公司运作管理相关的。监督人力资源部必须严格审核委外培训申请表中所述问题的符合性，确保外派培训符合要求方可签字。4.3受训过程要求与结果控制（问题解决）要求外派受训者在参加培训时找到预先准备的问题的解决方案，受训归来后必须撰写外派培训报告向上司与人力资源部提交，报告内容至少必须包括问题的解决方案、应用方案（计划）等。监督人力资源部必须严格审核外派培训报告中所述问题解决方案的可行性，确保外派培训达到预期效果方可确认报销费用；人力资源部还需跟进应用方案的实施情况。受训期间的薪资视占用工作正常工作时间情况决定，具体规定如下：占用工作时间T3天3天T5天5天T2周T2周薪资标准标准工资×100%标准工资×80%标准工资×60%标准工资×50%按照报销