组织设计与工作分析

1、组织设计与工作分析 工作分析：也称职位分析或岗位分析，是指对某一特定的工作的目标、性质做出明确规定，并确定完成这项工作的具体实施行为的过程。 P1（工作分析的成果和包含：工作描述和工作规范） 工作描述：是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所适用的设备而和工作条件的信息。 （具体说明工作的物质特点和环境特点， 主要包括职务名称、工作活动和工作程序、工作条件、社会环境及聘用 条件） P1 工作规范：又称职位规范或任职资格，是指要胜任该项工作对任职者在教育程度、工作经验、知识、技能、体能 和个性特征方面的最低要求。 （要求从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求，如年龄、

2、性别、学历、 工作经历、健康状况、体力、观察力、事业心、领导力、速度感等） P229工作分析的作用： P111 维持和适应某种组织决策（如组织结构开发）2 装备的设计与工作的再设计3 人力资源决策和管理流程：是指为完成某一目标或任务而进行的一系列有序活动的集合。 流程的本质是目的性和有序性， 其对象范围 包括为完成目标所有活动的集合。 P25流程的分类： P251 按处理对象分实物流程和信息流程2 按跨越组织的范围分个人间流程、部门间流程、组织间流程3 按服务的目的分管理流程和经营流程流程描述方法： P281 可以用文字描述文本法2 可以用表格描述表格法3 可以用图形描述图形法（侧重点： 1

3、基于角色的流程描述方法（ RAD ） 2 基于活动的流程描述方法） 组织设计（狭义）：指组织结构设计，是把组织内的任务、权力和责任进行有效组织协调的活动。 P32 组织设计（广义）：指建立或变革企业组织的过程，即通过对组织的结构、流程、职权、绩效和激励 机制等模块的设计并加以整合，从而使组织最终获得最佳工作绩效的动态过程。 P32 组织结构诊断的判据及做法： P321 通过组织效能发挥方面来诊断（做正确的事）2 通过组织效率方面来诊断（正确地做事）3 通过组织安全方面来诊断（持久地做事）4 通过组织发展方面来诊断（望闻问切，辩证分析） 如何判断组织结构的效能？ P321 看最近几年企业目标是否

4、合理、是否如期实现；如没有实现，是否存在不可抗力因素。2 看企业的发展战略的制定情况和实施情况。3 看新战略对组织结构功能的要求与组织结构相应功能的历史表现之间的差异。4 看企业客户满意度的高低。 如何判断组织结构的效率？ P331 看企业计划的完成情况，尤其是短期计划。2 观察企业内是否存在推诿扯皮现象，主要指流程设计繁缛不畅。3 调研或访谈人们对工作的成就感和满意度。 如何判定组织结构的安全功能？ P341 分析企业的相应财务指标。2 分析产品和服务的质量标准执行、改进情况。3 分析资产与人员的流失情况。4 分析生产安全事故情况、采购行为、销售行为等。组织管控模式的分类：财务管控模式、战略

5、管控模式与操作管控模式P37财务管控型一一其总部作为投资决策中心， 以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。 （例子：美国的摩根财团、洛克菲勒财团）战略管控型一一其总部是战略决策和投资决策中心，以追求集团总部的总体战略控制和协同效应的培育。以战略规划及业务计划体系进行管理。（例子：日本三菱东京金融集团和三菱商社）操作管控型一一其总部是经营决策中心和生产指标管理中心，对企业资源集中控制和管理，追求企业的经营活动实现统一和优化的目标，直接管理集团的生产经营活动或具体业务。（例子：单一产品企业）组织结构设计的基础：（了解）P391 有明确的组织疆界（明确内外资源）。2 集权和分

6、权的统一。3 注意对影响组织结构要素的分析。4 有适合的部门组合和划定。5 有迅速有效的执行能力。组织结构设计的方法：（了解）P411 企业的宗旨、使命、战略目标选定2 确定整个组织及各个部门工作内容（行业特定的任务划分基本相同）3 设定企业纵向关系一一命令报告关系（层次的形成和部门间级别等）4 选定部门的组合方式（职能组合、事业部组合、区域组合、混合式组合）常用的几种组织结构：P431 职能式组织结构2 事业部式组织结构3 区域式组织结构4 矩阵式组织结构5 以客户为中心的混合式组织形式组织设计与工作分析3职能式组织机构：P43其主要目标主要是在于内部效率和技术的专门化，因而适合外部环境相对

7、稳定和相对成熟的例行性技术行业以及那些部门之间互相依存不强的中小型企业。这种组织不太需要很多横向协调， 主要通过纵向的层级控制来实现生产。特别适用于分工多而合作少的企业，员工被安排来完成各自的工作目标，计划和预算主要依据职能来制定， 并反映各部门的资源消耗成本，正式的权利和影响主要来自职能部门的高层管理者。优点：1 有利于发展规模经济，提高内部效率2 有利于提高员工的专业技术3 有利于加强管理，提高工作效率缺点：1 不能适合外部环境的快速变化2 不利于部门间的横向沟通3 员工眼界狭窄，看问题往往从自身出发，不能顾全大局4 不利于全能式人才的培养事业部式组织结构：P46其适用于多种经营的大型企业

8、， 对环境的适应性较强，在中度和高度变化环境存在着不确定性。 这种组织在事业 部之间需要加强横向联系与协调， 计划与预算主要基于成本和收益的利润中心， 正式的权利主要来自产品事业部 经理。优点：1 具有高的产品前瞻性，能够为不同的地区和客户提供特定的产品和服务，能够提供外部效益2 事业部内部各部门之间的协调沟通增强了3 能够适应环境的高速变化4 由于决策分权，能够提高管理效率5 有利于培养全能人才缺点：1 机构设置重复，资源浪费2 事业部之间的沟通效果差，横向协调困难3 缺乏技术专业化区域式组织结构：P50其适用于多地区经营的大型企业， 尤其是跨国公司，在中度和高度变化环境存在着不确定性，其技

9、术具有非例行性特点，相互依存性较高。这种组织在各分部之间需要加强横向联系与协调，计划与预算主要基于成本和收益的利润中心，正式的权利主要来自区域分部经理。优点：1 能够适应各自地区的特殊需要和环境变化2 能够集中当地的生产、销售和管理人才，为区域客户提供最本土化的优质服务3 强调区域内部的协调与效率缺点：1 各地区之间缺少必要的交流与协作2 有一定的资源浪费3 从整体上协调管理难度较大矩阵式组织结构：P52其适用于有少量产品线、中度规模的企业，对环境的适应性非常强，最适合处于高度不确定性的环境中的企业。 其技术具有非例行性特点，相互依存性较高，需要充分的协调沟通。优点：1 能够适应高度不确定性的

10、环境组织设计与工作分析42 能够同时满足环境对企业在职能和产品两方面的要求3 资源、信息与权力共享，有利于产品的迅速更新缺点：1 员工要面临双重领导，容易陷入迷惑之中而降低积极性2 需要在员工的人际关系技能方面加强培训3 领导者需要花费大量的时间来开会以形式决策或解决矛盾冲突4 会造成资源和效率的极大浪费5 在协调平衡方面的管理费用很高业务流程（了解）：是一组为顾客创造价值而又相互关联的活动；是一个从供应商最后到顾客形成的一个紧密的 供需价值链。P57业务流程重组（BPR）（了解）：以关心客户的需求和满意度为目标，对企业的业务流程进根本性行再思考和彻底 性再设计，从而获得在时间、成本、质量、服

11、务和速度等方面业绩的改善的新做法。P58业务流程重组的内容（了解）：P581 彻底树立以顾客为中心的理念2 企业的业务以“流程”为中心3 对原流程重新分析和思考与再设计4 大幅度提高企业绩效为评价标准5 充分运用现代最新的信息技术手段业务流程重组的类型（了解）：P591 职能内的业务流程重组2 职能间的业务流程重组3 组织间的业务流程重组业务流程重组的原则（了解） ： P601 不受原有职能框框的束缚，面向流程的原则2 整体流程优化的原则3 业务流程重组再造与组织结构调整并行的原则4 员工参与并对整个流程效率负责原则5 同时兼顾并管理内外两种资源的原则6 信息技术的支持、保障原则 业务流程重组

12、的操作要点（了解） ：P631 面向企业流程、追求全局最优2 面向顾客3 考虑运作风险4 运用好信息技术 定岗：是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其 他岗位关系的过程。 P95 工作设计的形式： P971 基于任务的工作设计（将任务的目标按照工作流程特点层层分解，并以一定形式的岗位进行落实）2 基于能力的工作（岗位）设计（将明确的工作目标按照工作流程特点层层分解到岗位，但区别在于岗位的任务 是复合型的，职责也比较宽泛，与此相应是要求员工有更全面的工作能力）3 基于团队的工作设计（是一种更加市场化、客户化的设计形式。以向客户提供总体解决方案

13、为中心，从而把企 业内部与其相关的岗位加以组合，形成团队（以团队的方式）进行工作）工作设计的驱动因素（了解） ： P991 成本压力基本2 技术进步引导3 激烈竞争不可回避工作设计的理论基础（了解） ： P1031 工作扩大化使员工有更多的工作可做，扩展了工作内容组织设计与工作分析52 工作轮换法是为减轻员工对工作的厌烦感而把员工从一个岗位换到另一个岗位3 工作专业化通过动作和时间研究， 将工作分解为若干很小的单一化、 标准化及专业化的操作内容与操作程 序，并对员工进行培训和适当的激励，以达到提高生产效率的目的4 工作丰富化是以员工为中心的工作再设计，工作设计中，员工可以提出对工作进行某种改变

14、的有关建议， 以使他们的工作更让人满意，但是他们还必须说明这些改变是如何更有利于实现公司整体目标的 工作岗位设计的内容（了解）：P1071 工作内容2 工作职责3 工作关系4 工作结果5 工作结果的反馈6 任职者的反应工作设计方法（了解） ： P1091 组织分析法2 关键使命法3 流程优化法4 标杆对照法 工作日程的调整： P1291 远程办公在家办公或虽在旅行但可以与办公室联系的做法( 例子：利用互联网 )优点：更少的旅行时间 避开高峰时间 避开办公室中的烦扰 有灵活的工作时间 缺点：与员工在家里办公的健康和安全有关的保障问题技术的发展还不能满足全部的需要2 工作分担让两个兼职员工做一个全

15、职员工的工作(例子：美国的凯瑟高锰酸盐公司)优点：减少工作时间减少解雇有空闲的时间来满足个人需要缺点：增加引导和训练的负担3 紧缩工作周每天的工作时间延长，而每周的工作天数减少，多休一天(例子：爱克森公司和壳牌石油公司)优点：提高机器设备的利用率，有助于日程安排节省整体开支员工有更多的时间从事社会活动缺点 : 降低生产率增加成本4 弹性办公时间保证总工时不变，员工可以选择到岗时间和作业时间(例子：美国印第安纳州国名保险公司)优点：减少传统上造成的拖沓和缺勤，提高工作满意度减少高峰期的交通拥挤缺点：不适合某些工作给经理与员工之间的沟通和协调带来了问题加大公司的运营成本定编：就是采取一定的程序和科

16、学方法，对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配置。 P133 定编的方法： P1351 劳动效率定编法2 业务数据分析法3 本行业比例法4 预算控制法 工作分析的项目(了解) ： P1471 工作名称 2 雇用人员数目 3 工作单位 4 职责 5 工作知识 6 智力要求 7 熟练及精确度 8 装备、器 材及补给品 9 经验10 教育与训练 11 身体要求 12 工作环境 13 与其他工作的关系 14 工作时间与轮 班 15 工作人员特性 16 选任方法 工作分析涉及的 3W ： P1491 “分析什么” (what)2 “何时分析” (when)3 “由谁来参与分析” (who) “分析什么”

17、 (what) ： P1491 工作的关系包括工作的内部关系和外部关系。 内部关系涉及上下级关系， 即该岗位的直接上级和直接下级 是谁，组织设计与工作分析6与公司内部哪些部门或岗位有合作关系。 外部关系是指该岗位与哪些政府部门、 企业机构或其他组织有联 系。2 工作职责包括员工的主要工作内容、每项内容在整体工作中的重要性、任务的负责程度等。3 岗位的发展路线发展分为员工发展和自我发展两种。 自我发展针对每一位员工， 是指员工为了做好本职工 作及出于自身的发展需要接受哪些培训； 员工发展针对管理人员岗位， 是指管理人员需要对其下属做出什么样的 培训安排。4 工作环境与条件工作环境包括工作的地点、

18、 有无噪音和有害气体、 室内温度； 工作条件包括该岗位完成工 作任务需要哪些工具、机器和设备等，比如秘书所用的打印机、复印机、电脑、一般文具等。5 工作对任职人员的要求它包括受教育程度、工作经验、岗前培训种类、身体条件、心理素质、性格和特殊 技能。特殊岗位还需要有上岗证。 “何时分析” (when) ： P1501 岗位发生变动，便要进行工作分析2 当员工感到自己的工作任务不明确3 人力资源部需要选拔和培训员工4 组织机构进行了新的调整的时候 “由谁来参与分析” (who) ： P151 为了保证工作分析的顺利进行，在开始前需要组织一个团队，其成员包括企业高层领导、各部门经理、咨询公司 的专业

19、咨询师。他们在工作分析中的职责各有侧重：1 总经理的职责：(a) 确认工作分析需求：(b) 提出工作分析的原则、方向以及召开中层管理和咨询人员的预备会；(c) 确认时间计划；(d) 解决工作分析过程中出现的一些冲突；(e) 提供资金及管理上的支持；验收最后的项目结果。2 中层管理人员的职责：(a) 贯彻工作分析计划；(b) 参与工作分析；(c) 与其下属就工作分析进行沟通；(d) 检查所辖部门内工作岗位的分析结果。3 工作分析员的职责：(a) 开发、选用资料收集的方法；(b) 收集所需资料，并分析结果；(c) 撰写工作说明书。4 咨询师的职责：(a) 向高层领导提出做工作分析的建议，与他们就关

20、心的问题进行沟通；(b) 监督整个工作分析过程；(c) 与工作分析员一起工作或对他们的工作提出建议；(d) 收集和分析数据；(e) 撰写工作说明书；(f) 建立系统性的工作流程。5 普通员工的职责：(a) 提供工作信息；(b) 参与撰写工作说明书的初稿(有关的部门岗位)。工作分析的主要方法： P1521 观察法2 问卷法组织设计与工作分析73 工作日志法4 面谈法5 关键事件法6 职业测定制度7 功能性工作分析法1 观察法： 经理人员、 工作分析人员或工程技术人员须对一个正在工作的员工进行观察， 并将该员工正在从事的 任务和职责记录下来。 P152优点：信息比较客观、准确，但要求观察者有一定的

21、实际操作经验。 缺点：不适用周期长或脑力劳动的工作；不易观察紧急而又偶然的工作；不能得到有关任职者资格要求的信息。2 问卷调查法：首先设计并分发问卷选定的员工，要求在一定的期间内填写，然后回收、整理、分析问卷，以获 得有关的信息。 P153优点：不必亲临工作现场，手续简便；其费用低、速度快；调查结果可实现数量化，进行计算机处理便于全面调 查；适合于对大量工作人员进行工作分析。 缺点：设计问卷比较困难； 被调查者有时不会认真填写， 影响调查质量； 解释和说明问卷内容容易降低工作效率。 3 工作日志法：就是按照时间的顺序记录工作过程，然后经过归纳、整理、提炼，取出所需工作信息的一种工作 信息提取方

22、法。 P161优点：信息的可靠性很高，费用也较低。 缺点：可以使用的范围较为狭窄；会干扰员工的工作；信息整理量大；工作执行者有时会因疏忽导致填写日志不 完整。4 现场访谈法：搜集信息的现场访谈方法，要求经理或人力资源专家访问各个工作场所，并与承担各项工作的员 工交谈。P162优点：运用面广，简单迅速，有助于员工沟通，及时发现问题。 缺点：需要专门的沟通技巧； 口舌上的消耗较多， 费力、费时，工作成本较高； 搜集到的信息往往会扭曲、 失真。 5 关键事件法：是对实际工作中具有代表性的工作人员的工作行为进行描述，能够对整个工作有个概括性的了 解。典型事例法直接描述人们在工作中的具体活动，因而可以揭

23、示工作的动态性。 （其内容： 1 导致事件发生的 原因和背景 2 员工的特别有效或多余的行为 3 关键行为的后果 3 员工自己能否支配或控制上述后果） P167 优点：研究的焦点集中在工作行为上，能深入了解工作的动态性；由于行为是可观察的、可测量的，因此记录的 信息容易应用；可以确定行为的任何可能的利益和作用。缺点：费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件并加以概括和分类；遗漏了平均绩效水平。 工作分析中的常见问题及其解决（了解） ：P2061 员工戒备心理；2 环境的动态发展变化（外部环境的变化、企业生命周期的变化、员工能力和需求层次的提高） ；3 岗位员工较少；4 工作分析契约（分析结果僵

24、化、不灵活等） 。 工作规范的内容： P2311 体能素质身体素质和心理素质2 知识要求学历要求、专门知识、政策法规知识、管理知识、外语水平、相关知识3 能力要求理解判断能力、组织协调能力、决策能力、开拓能力、社会活动能力、语言文字能力、业务实施 能力4 工作经验指从事该工作应具有的工作年限、 从事低一级职位的经历以及从事过与该工作相关的职位工作的 经历5 职业道德诚信、公正、敬业、规范、尊重与自尊等品质 工作说明书 （职位说明书）：是关于工作是什么以及工作任职者具备什么资格的一种书面文件， 包括工作描述 和工作规范。 P242 工作说明书的内容： P2421 工作标识工作标识部分包括工作名称

25、、部门、汇报关系和工作编号。2 工作概述描述工作的总体性质，列出工作的主要功能或活动。3 工作联系、职责与任务工作联系说明工作承担者与组织内以及组织外的其他人之间的联系情况。4 工作权限包括决策的权限、对其他人实施监督的权限以及经费预算的权限等。组织设计与工作分析85 工作绩效标准6 工作条件温度、噪声水平、光线强度等。7 工作规范工作说明书作用： P2491 为招聘、录用员工提供依据2 对员工进行目标管理3 绩效考核的基本依；4 为企业制定薪酬政策提供依据5 员工教育与培训的依据6 为员工晋升与开发提供依据 工作评价：是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。 P287 工作评

26、价的特点： P2881 工作评价以企业劳动者的生产岗位为评价对象2 工作评价是对企业各类具体劳动的抽象化、定量化过程3 工作评价综合运用多种技术和方法 工作评价的原则： P2881 系统原则2 实用性原则3 标准化原则4 能级对应原则5 优化原则工作评价应掌握的信息： P2931 信息来源（直接的信息来源和间接的信息来源）2 信息内容（岗位的主要任务和职责、本岗位的上下级关系、承担本岗位的必备条件（ 任职条件 ） 、劳动时间和能量代谢率 （生理指标 ）、劳动环境和条件、体力和劳动负荷） 工作评价五因素： P2971 劳动责任：（1）质量责任生产岗位对最终产品的质量承担的责任大小；（2）产量责任

27、生产岗位对最终产品的产量承担的责任大小；（3）管理责任生产岗位在指导、协调、分配、考核等管理工作上责任大小；（4）安全责任生产岗位对整个生产过程的安全生产承担的责任；（5）消耗责任生产岗位的物质消耗对生产成本影响的程度和承担的责任；（6）看管责任生产岗位对所看管的生产设备承担的责任以及对整个生产过程的影响程度。2 劳动技能（1）技术知识要求生产岗位知识文化水平和技术等级要求；（2）操作复杂程度生产岗位作业复杂程度和掌握操作所需的时间长短；（3）看管设备复杂程度设备的复杂程度及看管设备所需的经验和技术知识；（4） 保证品种质量难易程度生产岗位生产的产品品种的规格的多少和质量要求的水平， 体现对技

28、能水平的 要求高低；（5）处理以及预防事故复杂程度生产岗位突发事故的频率，以及生产岗位能迅速应变处理和预防突发事故 的能力水平。3 劳动强度（1）体力劳动强度体力消耗的多少；（2）工时利用率岗位净（纯）劳动时间的长短；（3）劳动姿势主要劳动姿势对身体疲劳的影响程度；（4）劳动紧张程度劳动过程中生理呈现的紧张程度；组织设计与工作分析9（5）工作班制岗位的轮班作业制度。4 劳动心理指的是劳动者在社会中所处的地位和人与人之间的关系对劳动者在心理上的影响程度。（1）择业心理（2）择岗心理（3）岗位心理5 劳动环境（1）接触粉尘危害程度（2）接触高温危害程度（3）接触毒物危害程度（4）接触噪声危害程度（5）其他有害因素危害程度 工作评价的操作方法（了解） ： P3231 分类法2 点数法3 因数比较法4 海氏工作评价系统1 分类法：是排列法的改进，又称归级法。步骤：1 工作分析2 工作分类3 建立等级结构和等级标准（1）确定等级数等级的数量取决于工作性质、组织规模、功能的不同和有关人事政策；（2）确定基本因素通过这些基本因素测评每一职位或工作岗位的重要程度，注意，对不同的机构选择的因 素也不同；（3）确定等级标准等级标准为区分工作重要性的不同水平以及确定工作评价的结果提供了依据。（4）岗位测