用户工程管理办法

1、用户工程管理办法    1.适用范围：适用于用户发展工程各个程序和相关环节的管理。2.目的：通过编制和实施本办法规范用户发展过程，明确燃气集团及用户工程相关方在用户工程实施各阶段的责任和义务，确保过程中的各个环节得到有效的控制，从而达到确保客户需求得到实现的目的。3.术语：用户工程：由建设单位或部分由建设单位投资部分由燃气集团投资建设的工程。用户工程相关方：指用户、工程管理方（燃气集团、政府监管部门）、施工单位、设计单位、监理单位、材料供应单位、专业承包服务单位及其它有关服务方。用户工程项目阶段：指工程从用户提出报装，直至项目通气的全过程中具有代表性的阶

2、段划分，项目阶段统一划定如下：报装、规划、待转设计、设计、待转施工、施工、报验验收、接线通气。3.4用户工程管理：指由燃气集团组织的对用户工程各个阶段所实施的监督和管理工作。评审委员会：是负责制订、推行燃气集团用户工程各项管理制度、技术管理制度的机构，它的日常工作包括：对施工单位、设计单位、监理单位等相关方的管理和评价，工程停（复）工管理，重要管理制度的修订和审核等，评审委员会由客户服务中心（以下简称客服中心）及各分公司用户工程相关单位组成，由客服中心组织日常的工作。施工验收技术小组：用户工程设计、施工、验收过程中出现超出现有技术标准、规范，超出燃气集团有关技术管理要求材料设备选型要求的问题时

3、应编制专题方案，专题方案在得到施工验收技术小组审核通过后方可实施，施工验收技术小组由集团技术部门、客服中心、设计单位及有关分公司用户工程相关单位组成，负责用户工程中遇到的各类技术规范、标准、及特殊技术问题的处置，通过该小组认定的典型工程案例可以作为类似工程的参照标准，施工验收技术小组的日常工作由客服中心负责组织。工程管理小组：用户工程管理过程中，客服中心派出的工程管理员与输配、销售分公司质控员组成工程管理小组，对某一项具体工程从交底到通气的全过程进行管理，客服中心工程管理员为小组长，组员之间相互支持相互配合共同协助建设单位最终完成通气工作； 4.工作职责燃气集团相关单位职责： .燃气集团直接参

4、与用户发展工作的主要部门包括：客服中心、输配分公司、销售分公司、物资分公司，间接参与发展工作的部门包括：计划、技术、工程、生产、资产管理等部门，以下是直接参与部门的职责；客户服务中心职责：全面负责用户发展工程的组织、协调、实施工作，是用户发展工作的“任务管理核心”、“技术管理核心”、“数据管理核心”、“相关方管理核心”；客服中心负责工程实施过程中各项任务的下达并监督任务的执行，负责组织施工验收技术小组解决各项疑难技术问题，负责用户工程数据的全面管理，负责用户工程各个相关方的管理；客服中心负责组织对分公司质控员、计划员的日常业务培训和业务考核工作；客服中心负责组织对设计、施工、监理单位的业务培训

5、工作；客服中心的具体工作包括：接待用户报装、规划方案（技术咨询方案）的编制、组织施工过程管理、分公司质控人员的业务管理，施工企业管理，设计单位管理，监理单位管理、组织对分公司和各个相关方的考核与评价，组织对燃气工程物资供应和使用情况的监督和管理；输配分公司职责：执行客服中心下达的各项任务、执行与用户工程有关的各项技术要求、管理要求、继承客服中心用户发展相关数据并按要求反馈信息，具体工作包括：用户工程外管线施工过程的工程质控工作，外管线的接线、通气工作，外管线的交接以及后期维护管理工作、有关工程信息、用户信息的管理工作；销售分公司职责：执行客服中心下达的各项任务、执行与用户工程有关的各项技术要求

6、继承客服中心用户发展相关数据并按要求反馈信息，具体工作包括：用户工程户内工程施工过程的工程质控，户内工程通气工作，户内管线设施的交接及后期维护管理工作、有关工程（用户）数据信息的管理工作；物资分公司职责：负责用户工程物资的全面管理（详见燃气工程物资管理办法）相关方职责：相关方以合同的方式向建设单位提供服务，在用户工程相关阶段扮演重要角色，是工程实施过程的主力军，相关方应按照与建设单位订立的合同履行自己的责任，在服从国家、行业部门管理的同时还要服从燃气集团在业务、技术方面的管理，参与用户工程的主要相关方包括：设计单位、施工单位、监理单位，以下是他们的主要职责：设计单位职责：认真履行与建设单位订立

7、的合同条款，执行国家、行业主管部门、燃气集团的规章制度和有关技术要求，按规定编制工程图纸、洽商及工程造价等设计文件，及时准确的向客服中心提供信息和数据，在工程实施过程中积极配合，及时提供技术支持和技术咨询服务，保证工程的顺利实施；施工单位职责：认真履行与建设单位订立的合同条款，执行国家、行业主管部门、燃气集团制定的规章制度，严格按照施工图纸及洽商文件施工，按集团有关物资管理规定采购合格物资，施工过程中严格执行安全操作规程，服从工程管理小组的现场管理，积极配合相关部门组织的工程交底、验收、接线、通气工作，严格执行有关工程档案资料管理规定； 监理单位：认真履行与建设单位订立的合同条款，执行国家、行

8、业主管部门、燃气集团制定的规章制度，严格按照有关的监理实施方案、监理规划开展监理工作，在完成质量、进度管理的同时，做好工程现场的协调工作，及时准确的向客服中心提供信息和数据，保证工程的顺利实施；5.管理程序用户发展总流程图（见附图）阶段划分及相关单位、人员：阶段阶段开始时间阶段结束时间燃气集团相关人员报装用户报装下达规划任务客服中心计划员规划下达规划任务完成规划文件规划人待转设计完成规划文件下达设计任务客服中心计划员设计下达设计任务设计图纸通过审核并转交底设计人、客服中心计划员待转施工设计图纸通过审核并转交底下达交底任务客服中心计划员施工下达交底任务工程报验客服中心计划员、分公司计划、工程管理

9、小组、报验验收工程报验下达接线（通气）任务客服中心计划员、分公司计划、工程管理小组、接线通气下达接线（通气）任务反馈接线（通气）信息客服中心计划员、分公司计划、工程管理小组、报装咨询报装流程：报装过程中报装接待人员首先要通过与用户的交流了解用户的需求，通过了解用户的需求来判别工程性质，情况复杂不能判别工程性质时需要对用户情况进行进一步现场核实。报装咨询流程图 报装服务台接待客户报装，接待人员对前来报装的人员进行甄别，非建设单位人员不得代替建设单位办理报装手续，施工单位不得代替建设单位报装，如发现施工单位冒充建设单位办理报装手续，根据施工企业管理办法中的相关规定给予该施工单位相应处罚；

10、建设单位可以委托施工单位办理除报装以外的其它手续，建设单位应在报装登记表内确认委托人信息；建设单位应指定一名或多名工程联系人作为日后与燃气集团发生业务联系的固定人员，在没有特别说明的情况下报装登记表中的报装人默认为建设单位固定联系人，建设单位应在报装登记表内注明“是否有设计单位委托意向”，如果有意向应注明意向单位；建设单位应在报装前提前填写报装登记表并加盖本单位公章，报装时报装服务台填写工程编号，并将报装登记表存档，报装服务台将客户提供的其它资料登记并存档；报装服务台向前来咨询的客户介绍发展流程，解释相关问题；报装咨询人员在建立新工程的同时向用户发放以下资料：1）用户满意度调查表；2）规划资料

11、清单；3）用户手册；4）设计评价表；信息管理与工程档案管理：报装咨询人员要在建立新工程的同时在工程管理系统中录入相关信息，并建立新工程档案，工程档案将伴随工程的进程在各个阶段进行流转，各种重要单据、文件都要收入工程档案，报装阶段应该保存的文件、单据、资料包括： 1）报装登记表；2）用户报装时提供的有关规划资料、图纸；报装服务台与规划服务台之间的业务流转：报装咨询人员应该在接待报装当天完成新工程的建立，并在当天下达规划任务，规划服务台在接收任务的同时应该进行以下工程信息的接收：1、通过计算机系统接收用户信息；2、接收工程档案资料；报装咨询过程的技术操作要点：燃气工程分类：根据用户不同的用气需求和

12、工程的资金性质大致可以将工程进行如下分类：序号名称需求主体用户需求投资主体基建工程燃气集团大型市政管线、厂站、输配设施的建设燃气集团技改工程燃气集团对已经建成通气的外管线输配设施、户内计量器具进行的技术改造燃气集团拆、改、增、迁工程用户1、需要对原有的户内用气设施进行拆除；2、需要对原有的户内用气管线设施、计量器具进行改造（如：更改管线位置等）；3、在原有户内用气设施的基础上增加用气设备对原有计量器具进行增容；用户切改线工程用户1、需要对已经通气运行的外管线输配设施进行拆除；2、需要对已经通气运行的外管线进行的增容、改线，对已经通气运行的调压设备、设施进行增容改造；用户用户工程用户需要开通管道

13、天然气（不含压缩天然气、液化气、混气）、管道煤气的新用户用户根据用户使用的气质分类序号名称解释管道天然气用户燃气集团所属燃气管网范围内以管道天然气为气源的用户管道煤气用户燃气集团所属燃气管网范围内以管道煤气为气源的用户压缩天然气（或混气）用户通过区域性独立压缩天然气（或混气）管网供气的用户液化气用户使用瓶装液化气或通过区域性独立液化气（或混气）管网供气的用户用户工程的范围：燃气集团所属燃气管网覆盖范围内以管道天然气、管道煤气为气源，提出开通燃气使用需求的新用户（上表中、的范围）。工程时限管理：为了确保用户的用气需求能够得到满足，客服中心对从报装开始的每一个环节进行时限控制，各个环节都要在规定的

14、时限内完成，报装向规划下达任务的同时要下达预计规划完成日期；全程代理与个人报装：全程代理指用户全权委托燃气集团办理工程实施过程中的各种手续的操作方式，办理全程代理的工程需要用户与燃气集团签订全程代理协议，具体操作程序见用户工程全程代理管理办法；个人报装指用户不以任何单位、实体的名义，仅以自然人身份提出的用气需求的情况，提出个人报装的工程应按照全程代理工作程序操作，执行用户工程全程代理管理办法；规划规划流程图规划流程说明接到报装服务台转来的规划任务和用户资料后，计划员将任务和工程档案分配给规划人；规划人对管线资料、用户位置、用气性质进行查询，核算用气量，确定是否需做供气方案；经过初步审查认为需要

15、做方案时规划人进行管线资料查图，了解现状管网情况和周边规划、发展情况，初步构思供气方案意向，规划人主动与客户联系，了解客户基本情况，通知客户需准备的资料、图纸清单（1：2000地形图、1：500总平面图、规委签发的项目审定图纸或批准文件、联建工程集资协议等），规划人与客户约定3个工作日内看现场；经规划人审查无须做方案的工程（即：该工程为低压用气项目且周边有低压管线具备低压供气条件）规划人直接将工程转设计任务管理；规划人现场勘察了解周边现状用气情况、潜在发展用户，道路管线路由状况（必要时需打井盖核查）、站点布置选址等；了解用户用气性质、用气量，当好用户参谋，根据需求提出合理建议，填写现场勘察确认

16、表；听取用户对供气方案意向的意见； 规划人根据现场勘察情况填写技术咨询文件评审记录、技术咨询项目策划表并将相关信息录入工程管理系统；规划室主任负责组织本部门与相关部门、单位之间的技术接口工作，参加或安排规划人参加相关的例会、配合会，填写技术接口记录；经过初步勘察确认需要在市政道路敷设管线时，规划人配合客户申请管线路由；确认供气规划方案的过程：一般工程可作为情况了解，由规划员在规划室周例会上通报情况，大工程或复杂工程需要经过规划室周例会讨论后确认供气规划方案；规划员根据技术咨询文件编制规定编制供气规划方案，填写项目流程卡内的相关内容；方案编制完成须经过规划室主任审定，集团主管领导审批，审定、审批

17、过程中遵循技术咨询方案审核规定规划室主任在项目流程卡及技术咨询文件质量评定表内签署意见；因故需要变更技术咨询文件时，按照技术咨询方案变更规定有关要求执行；规划员依据规划费收费标准核算供气方案费，方案费大于一万元时需要与客户签订技术咨询合同；规划室对经过审批的方案登记后存档；规划员完成规划后应将工程档案转给设计管理，转档案的同时将规划方案（或要点）3份转给设计管理；核费服务台根据供气规划方案开“规划费收费通知单”通知用户交费，用户交费后取方案，设计管理核实用户交费后安排设计任务；规划流程技术操作要点规划任务分配原则和时间要求；规划任务由计划员统一分配，经过规划主任同意后分配给规划人，分配工作应在

18、接到规划任务当天完成；规划任务的退回：发生以下情况可以退回规划任务：1)长期不具备规划条件的工程规划员在接到任务后应立即开展工作，自分配规划任务之日起一个月仍不具备规划条件（编制方案、要点、或直接转设计），规划人应将任务退回报装并说明原因，退回时应首先在系统中进行信息退回，同时将工程档案退回报装服务台；2）重复报装的工程规划人发现用户重复报装工程应将任务退回，退回时应首先在系统中进行信息退回，同时将工程档案通过计划员退回报装服务台；报装服务台在接到退回任务当天与用户取得联系，对用户的需求进行进一步的确认，经过与用户的沟通确认取消的工程，在得到用户确认后可以将该工程取消；规划文件的分类：1)规划

19、要点；主要针对外管线路由提出的简易方案文件，适用于随路施工管线、过路施工管线以及其他原因需要市政道路先期配合的工程，同时也适用于后补规划的工程情况，是指导施工图设计的指导性文件；2)规划方案；针对用户工程的整体用气规模和实际需求编制的综合性用气实施方案，是指导施工图设计的指导性文件，用户在取得规划方案时应按照有关标准缴纳方案编制费用。3)咨询方案：针对用户工程的整体用气规模和实际需求编制的咨询性用气评估方案，是指导用户进行立项决策、资金平衡的咨询性文件，用户在取得咨询方案时应按照有关标准缴纳方案编制费用。4)规划变更：是针对规划方案（要点）的补充和修改性文件，具有与规划方案同等的效力，规划人应

20、针对具体方案（要点）出规划变更；直接转设计的工程1)规模小无需编制方案或要点的工程（即：该工程为低压用气项目且周边有低压管线具备低压供气条件）；2)与其他工程合用一本方案的工程；（直接转设计原因内应说明合用的方案）；规划方案的生成原则：一个工程编号只能对应一本方案或要点，同一工程需要即出要点又出多个方案时应分解为多个不同的工程编号；在具备规划条件的前提下，规划员应该在10个工作日内完成规划文本内容的编制并上报方案；同一工程出要点又出方案的原则：随路施工管线、过路施工管线以及其他原因需要市政道路先期配合的工程可以先出要点，后出的方案中要对已经出的要点进行说明，并说明本方案与前期要点之间的关系；规

21、划文件的审批和编制：1)规划方案及要点、咨询方案必须经过规划主任审批、主管领导审定后方可生效；2)规划变更必须经过规划主任审批后方可生效；3)规划方案审批后5个工作日内完成文本的装订（一式5份）；过期规划的处理原则：规划方案、要点转设计后超过两年仍未出设计图纸的工程应退回规划重新进行方案的审定和审批；规划变更的原则和处理：由于各种原因需要出规划变更的工程应由设计人向规划人提出变更申请（口头或书面），规划人在系统中编制规划变更文件，变更文件经过规划人、规划主任确认后方可实施；下达设计任务时规划给出低压供气原则，后期因故需要增加中压管线的工程应重新编制规划要点，特殊情况下应重新编制规划方案。工程时

22、限管理：规划人在向下一个工作环节（设计任务管理）报送工程时，必须提出预计设计完成时限，规划人根据工程规模和用户的需求确定设计预计完成日期，并在报送工程时录入计算机系统；设计管理：设计任务管理员在接到规划报送的工程后（通过系统查询信息是否报送、同时查询档案是否报送）应检查档案中以下文件是否齐全：1)用户盖章后的报装登记表；2)规划方案或要点（仅限有方案或要点的工程）；确认以上文件齐全且规划费用交清后方可安排设计任务；安排设计任务量的原则：一个工程编号对应的工程量只下达一次设计任务；设计单位的确认：用户可以在报装时提出设计委托意向，也可以在报装后通过设计委托书提出设计委托意向，客服中心参照用户的意

23、向综合考虑设计单位的资质、绩效，工程的前后衔接关系等情况最终确定设计单位，用户也可以在报装时委托客服中心直接确认设计单位，用户委托的设计单位必须在燃气集团备案；工程时限管理：设计任务管理员在下达设计任务时，必须明确设计完成时限，设计任务管理员根据规划人提供的设计预计完成日期和用户的需求给出明确的设计时限，并在下达任务时在设计任务单和系统中明确标识；设计任务的变更：1)设计任务下达后2年内没有向客服中心报送图纸的工程，设计任务应退回；2)设计任务下达后发现存在重复报装问题的工程应退回；3)设计下达任务后因故变更设计单位的工程：设计任务的下达经过客服中心的严格审查并取得相关各方的共识，一般情况下不

24、能进行变更，特殊情况下必须进行变更时建设单位应出具变更申请，申请中必须充分说明变更的理由，客服中心对变更申请要进行审查，对于确因设计单位服务质量、技术水平达不到要求导致用户提出变更要求的工程，在取得原设计单位认可的情况下可以变更设计任务，同时客服中心要对该设计单位进行重新评价；1)没有规划文件（方案或要点）的工程因故需要出方案或要点时应将任务退回；设计任务退回时首先在系统中进行信息退回，同时将设计任务单退回客服中心5.6设计：设计流程说明设计单位接到客服中心转发的设计任务单和规划方案（要点）后1个工作日内与建设单位取得联系，计划经营部门与建设单位签订设计合同，合同签订后由计划经营部门向设计室下

25、发设计任务；设计人与建设单位取得联系进行现场勘察设计工作，图纸设计完毕由审核人进行图纸审核，审核后由设计人编制设计概算，计划经营部门安排晒图，图纸晒好后计划经营部门向客户服务中心报送图纸2份、设计概算1份，同时向输配分公司送图纸2份、销售分公司送图纸1份；设计单位应对原始设计任务单、规划方案、要点以及工程图纸洽商等设计文件妥善保存； 设计图纸工程量控制原则：1)设计图纸工程量应该与设计任务工程量相匹配；2)设计单位可以根据实际情况调整出图工程量，但不能超过有关规划文件规划的用气规模；3)当出图工程量所对应的用气规模超出规划文件时，应该及时与规划人沟通并以规划变更的形式进行确认；设计报送图纸的原

26、则：设计单位在向客服中心报送图纸前应和建设单位进行充分的沟通，明确建设单位是否需要在近期内开工，对于近期没有开工需求的图纸应暂缓报送，图纸报送后设计单位应及时告知建设单位图纸的报送情况，图纸报送后6个月内未办理交底手续的工程客服中心将图纸退回原设计单位同时通知分公司退图；设计单位图纸报送规定：1)图纸封面应注明工程名称、工程编号、设计号，其中工程名称和工程编号必须按照客服中心给定的名称填写，图纸名称可以自行命名；2)每一套图纸应有单独的设计号和工程概算，概算中应注明本套图纸对应的工程总造价（含二次费用）、外线总造价（含二次费用）、户内总造价（含二次费用）；3)设计说明中应注明以下内容：气源情况

27、（供气调压站（箱）、上游是否带气、是否接基建管线、通气方式（是否带气接线、是否启动调压箱或闸井通气、需要启动的调压或闸井的名称规格、带气接线管线的规格压力级制、材质），工程量情况（分别注明户内工程量和外线工程量，其中户内工程量应注明每一栋楼的具体户数、设备情况，每一个公服表具所带的设备情况），设计图纸是否已经完全实现规划意图；4)外线图纸（特别是新建小区外线图纸）应在图纸中尽量明确红线位置以便后期的工程管理，外线图纸中应标注清楚必要的坐标点位、拴点位置以及其他市政综合管网的位置；5)图纸报送时应说明是否还有后续图纸需要分批报送；设计过程中对超规范（超出集团相关技术、设备选型规定范围）技术问题的

28、处理程序：设计人对“施工验收技术小组”认定的工程案例进行查询，从中寻找类似的典型工程案例，并根据工程案例出图，同时在图纸说明中进行说明；在没有典型工程案例可以借鉴的情况下应提出书面方案，方案交给设计任务管理员，由设计任务管理员提交给“施工验收技术小组”，经过审批后出图，同时在图纸说明中进行说明；复核图纸图纸复核主要内容：1)文本要求：内容包括图纸和概算，主要包括图纸的封面的工程名称、编号是否正确，设计说明中应说明的内容是否全面；2)设计信息检验：系统中录入的工程信息是否齐全、工程量、材料量是否准确、概算金额是否正确；3)设计图纸与规划方案及规划变更是否相符（路由、调压站调压箱、工程量、特殊要求

29、）；4)重大规划变更（如：调压站改调压箱）的手续是否齐全；5)是否按照集团有关的技术、材料设备选型规定出图；6)超出有关设计施工规范的特殊技术处理是否经过施工验收技术小组审核；图纸复核程序图纸复核人员在接到图纸的2个工作日内完成图纸复核工作，发现不合格图纸后在系统内填写退图原因连同送审图纸2份、设计概算1份退回设计单位同时通知分公司退图；复核通过的图纸应在当天转交底服务台，连同图纸、概算、规划方案、有关的“施工验收技术小组”文件（仅限于超规范工程设计）转交底服务台，转工程之前图纸复核人员应核对工程档案内资料是否齐全，核对的项目包括：1）报装登记表（用户盖章原件）；2）设计任务单；设计图纸（1份

30、）、概算（1份）；3）规划方案或要点（仅限有方案或要点的工程）；4）施工验收技术小组文件（仅限于超规范工程）交底任务管理办理工程交底的条件：工程交底前建设单位应该完成施工单位的认定1)建设单位应委托在燃气集团备案的施工单位进行施工；2)同一工程应委托同一施工单位施工，需要委托多家施工单位施工时，建设单位需要就工程衔接点的处理在施工委托书内进行说明；3)特殊工程如：工程中涉及、夯管、顶管、定向钻施工需要分包的工程，施工单位应在施工安全协议中说明，明确安全责任；4)在建设单位认可的前提下，燃气集团可以代替建设单位指定施工单位；5)施工单位的变更施工单位的确认经过客服中心的审核并取得建设单位的认可，

31、一般情况下不能进行变更，特殊情况下必须进行变更时建设单位应出具变更申请，申请中必须充分说明变更的理由，客服中心对变更申请要进行审查，对于确因施工单位服务质量、技术水平达不到要求导致用户提出变更要求的工程，在取得原施工单位认可的情况下可以变更施工单位，同时客服中心要对原施工单位进行重新评价，客服中心组织建设单位、原施工单位和变更后的施工单位召开协调会，各方达成一致意见并进行书面确认后将交底任务退回，重新办理交底；工程交底前应完成施工安全协议的签订：经过建设单位认定的施工单位应该在工程交底前与客服中心签订施工安全协议，协议应明确施工单位的安全管理责任；工程交底前计划员应确认工程档案是否齐全，确认的

32、内容包括：1、报装登记表（用户盖章原件）；2、设计任务单；设计图纸（1份）；3、规划方案或要点（仅限有方案或要点的工程）；4、施工验收技术小组文件（仅限于超规范工程）5、施工单位委托书；6、施工安全协议；交底工程量的分配：1)办理交底的手续齐全后计划员分配交底工程量，原则上一份图纸或多份图纸内的工程量可以组成一个交底任务，一份图纸内的工程量不能拆分成多个交底任务；2)应同时进行完整工程的交底（户内工程与相配套的外线工程同时交底）；3)外线、户内工程分册出图且要求分批交底的工程，应先交外线工程，后交与之相配套的户内工程；4)为配合户内土建工程施工需要先期进行立管工程施工的工程应在交底前明确外线气

33、源情况和外线工程的开工计划；5)一次交底任务对应一个施工编号；6)工程交底前发生的工程量变更应变更图纸；办理交底流程建设单位代表或施工单位的业务联系人送交施工委托书，客服中心与施工单位签定施工质量安全协议书；建设单位代表或施工单位的联系人在交底服务台提出工程交底要求；交底服务台在接到用户或施工单位提出的交底要求后安排25个工作日内交底同时向交底办理人发放交底任务单和城市燃气供气合同，非特殊情况计划员不应安排第二天的交底任务，客服中心计划员应综合考虑工程管理员近期的交底验收日程和工程量、工程的前后衔接关系后合理安排工程交底任务，工程低峰期每个工作日安排12个交底（或验收）任务，具体交底验收时间应

34、上、下午措开不应在同一工作时段重叠安排任务，大型工程（大型居民小区）、复杂工程、重点工程应保证交底、验收时间，原则上上述工程的交底、验收时间不应少于半个工作日，工程高峰期适当进行调整增加安排任务的密度，每个工作日安排14个交底（或验收）任务，必要时可进一步加大安排的密度并安排公休日任务。工作时间段划分：“两段安排”（适用于一般情况）：第一时段：上午:8:3011:30；第二时段：下午：1：305：30；“四段安排”（适用于工程高峰期）：第一时段：上午:8:3010:00；第二时段：上午:10:0011:30第三时段：下午：1：303：30；第四时段：下午：3：305：30；同一时段内不应安排两

35、个以上交底或验收任务； 每周二、四上午为客服中心、分公司、设计单位整理内部工作、进行工作总结、业务学习安排其它工作的统一时间，在没有特殊情况下原则上不在以上两个时段安排交、验收任务；交底任务的安排要充分考虑工程的连续性，同一工程编号的工程分多次交底时应安排同一位工程管理员，存在上下游关联关系的工程应安排同一位工程管理员，交底任务与验收任务应安排在不同的时间段；交底任务的下达：客服中心通过计算机系统向输配分公司、销售分公司、设计单位、监理单位下达交底任务，同时将设计图纸、规划方案或要点、交底任务单原件下达给工程管理员，相关单位及人员应及时通过系统查收交底信息；客服中心下达任务的同时下达要求完成任

36、务的时限，各单位应按照时限要求完成任务；输配、销售分公司接到交底后，当日安排参加交底的质控员，质控员的任务安排应与客服中心任务安排原则一致，在保证质控员到位率的同时兼顾本单位的其他工作安排； 输配分公司在接到交底信息后应通知测量单位参加交底的具体时间；工程管理员和分公司质控员、监理工程师在接到交底任务后阅读设计图纸、核实交底的工程量、熟悉工程内容、了解设计意图，工程管理员和分公司质控员应对设计图纸及有关的规划文件（方案或要点）进行妥善保管，工程结束后将设计图纸及有关的规划文件上交本单位计划，由计划统一处理；施工单位应在拿到施工图纸后立即编制施工方案，工程交底时施工单位要对施工方案进行说明；“五

37、一”、“十一”、“元旦”、“春节”、中央、市政府“两会”等重大活动前，需要暂停验收、交底、通气等工作时，输配、销售分公司应向客服中心提出申请，由客服中心确定具体的时间和范围并对外进行公示，各分公司在未接到客服中心通知前不应停止办理交底、验收、接线、通气业务；工程交底会的组织 燃气集团及设计单位、监理单位参加交底的人员应严格按照交底任务单规定的时间参加交底，因故不能参加交底时应提前通知工程管理员和本单位计划人员，由计划员及时调配其他人员参加交底，工程管理员因故不能参加交底时应由客服中心计划员及时调配，工程管理员负责对未参加交底单位人员进行记录，作为相关单位交底到位率的考核依据。自交底之日起，工程

38、管理员与输配、销售分公司质控员组成的工程管理小组代表燃气集团担负起对该工程从交底到通气的全面管理工作，工程管理员是工程管理小组的负责人重点协调建设单位、施工单位、设计、监理等各个相关单位的配合工作，分公司质控员在协助工程管理员开展工作的同时重点负责工程质量、现场安全、材料使用以及本单位的相关配合事宜。工程交底的目的：1、交底过程是一个各相关配合单位人员沟通，相互熟悉的过程为日后顺利开展工程创造条件；2、通过交底工程管理小组对用户的需求进一步掌握，并根据需求和实际情况共同制定出切实可行的工程验收计划；3、通过交底使用户对工程过程中以及后期管理过程中需要办理的各项手续以及燃气集团的一些要求、规定有

39、所了解，澄清用户的疑问便于日后开展工作；4、通过交底对施工图纸进行进一步审核达到纠偏的目的，保证工程的顺利开展。5、通过交底各相关单位从不同的角度提出质量、安全、技术、管理等方面的建议当好用户的“参谋”：工程交底的基本程序：1)输配分公司的质控员向建设单位、施工单位发放输配工程报验表、带气作业施工协议、固定资产调拨单、输配设施的产权划界协议书并说明如何填写，及各种单据的办理时限；2)销售分公司的质控员向建设单位、施工单位发放用户台帐明细表、燃气家庭用户空房通气及安全管理协议、关于燃气费支付办法协议、IC卡表收费协议并说明如何填写，及各种单据的办理时限；3)建设单位代表介绍工程的基本情况，包括：

40、建筑房屋使用单位名称、土建工程进度情况、用气时间（用气时间应符合实际）、民用户应出具与业主签订的合同、资金到位情况、是否与承接燃气工程的施工企业签订施工合同，建设单位必须明确燃气施工单位进场施工的时间；4)工程外线测量管理员介绍燃气管道测量的有关工作程序，发放相应的协议、合同；5)到会人员应进行现场踏勘，具体内容包括：建设单位红线位置的确认，外管线布置、闸井、调压箱位置、引入方式、户内燃气管道及燃气用具的安装位置是否与设计图纸相符合，现场踏勘的过程也是对施工图纸的进一步检验和复核的过程，通过现场踏勘发现图纸与现场情况不符时应根据具体情况提出处理措施，提出退图或变更设计的具体措施，设计人员依据各

41、单位对现场踏勘结果，确需变更的项目应提出解决方案，经各方研究确定后办理变更洽商；6)工程管理员汇总踏勘结果，将踏勘结果记录在工程交底纪要中，工程管理小组要根据实际工程量、集团的整体发展工作计划并结合建设单位提出的用气时间需求，制订切实可行的工程验收计划，验收计划一旦确定各方代表必须严格执行，工程实施过程中的各项工作应围绕验收计划紧密开展，交底结束后工程管理员将计划上报客服中心计划，并由客服中心计划转达给各分公司计划，验收计划的更改应首先得到工程管理员的确认，并在工程管理小组进行沟通，调整后的计划应及时上报客服中心计划；7)设计人员介绍工程概况及设计意图，介绍的具体内容包括：设计过程中室外、室内

42、管线的安装位置是否与建设单位进行过沟通，管线及设备与相关市政配套管线配合的情况，上游气源情况及接线情况； 8)交底会上施工单位应从实际施工的角度出发充分发表意见，特别在工艺安装、图纸与现场是否相符、施工场地、工程配合等具体操作问题上提出详细的方案，充分估计可能出现的问题和困难，市政路上的工程，施工单位必须将施工方案带到交底会上，到会人员共同审核是否可行；红线内的工程，施工单位应在工程交底会上提出主要的施工方案，并在会后3天内将编制的施工方案文本送交工程管理员，施工单位还应特别说明与建设单位签订施工合同的情况；9)交底会后工程管理员应在2个工作日内将交底情况和工程基本信息录入工程管理系统，因故需

43、要退图或重新交底的工程，工程管理员应首先和计划员沟通然后办理相应的手续；交底任务的变更工程交底标志着工程进入现场实施阶段，对于建设单位、施工单位等工程相关方来说交底的意义十分重大，因此交底任务的变更必须严格控制，对于必须变更的交底任务客服中心要对变更原因进行调查，并追究相关人员、单位的责任。1、工程管理小组组长（即：工程管理员）未参加交底或未委托他人组织交底，本次交底任务取消，应重新组织交底；2、分公司其他人员或设计人因故不能参加交底时，应委托他人参加交底，并提前通知工程管理员说明原因，工程管理员根据各单位人员参加交底情况决定是否需要重新安排交底；3、设计图纸与现场情况不符导致工程无法实施，应

44、重新组织交底；4、在交底现场会上经各方确认工程不具备施工条件、无法在2周内开工，应重新组织交底；交底任务变更程序：1、因各种原因需要重新安排时，工程管理员应在交底会上宣布取消交底原因并在交底记录内书面记录；1、工程管理员在取消交底当天或次日在系统内退回交底任务，并记录退回原因，同时通知客服中心计划员并退回图纸（相关规划文件）和任务单，设计人、质控员应在取消交底当天或次日将取消交底的情况和原因通知本单位计划并退回图纸和任务单，客服中心根据工程管理员反馈的情况重新安排交底时间；施工过程管理 参与燃气工程施工过程管理相关各方责任：参与燃气工程施工过程管理的单位及人员包括：客服中心工程管理员，建设单位

45、代表、设计人，输配分公司质控员，销售分公司质控员，施工单位、监理工程师。集团客服中心工程管理员职责：工程管理员是燃气集团向具体工程派出的工程总负责人，是具体工程的工程管理小组组长，负责全过程的组织协调工作，工程管理员对工程质量进行的抽查，工程关键点要检查到位，通过不定期的工程巡检对相关各方的工作进行检查和督促，会同各方制定切实可行的验收计划，及时准确的反馈工程信息。 工程进度管理： 1)工程管理员每周要对工程至少进行一次全面“梳理”，通过工程管理系统更新进度信息、上报问题、更新工程状态，对发现的违章情况进行录入；2)大型工程、社会热点工程、集团关注的特殊工程（首长住宅、中央单位、学校、危改小区

46、等）的进度应特别进行关注，增加信息更新的频率；3)工程管理员在每月5日以前会同质控员完成当月验收计划的制定，并上报客服中心计划，每月15日以前允许对计划进行调整，工程管理小组应督促建设单位和施工单位严格执行验收计划。工程物资管理1)工程管理员发现施工单位在施工程使用的材料设备，未按集团燃气工程物资管理办法规定采购和使用时应及时记录在工程管理系统内，并通知物资供应管理部门；2)工程管理员通过工程管理系统对相关工程材料交易情况进行查询，发现交易材料量与现场实际安装量存在偏差时及时进行追查；3)工程报验前工程管理小组必须核对材料交易量与实际使用量，存在材料量偏差的工程不应报验。施工过程的组织与协调：

47、1)由于建设单位更改建筑结构，或其它原因使燃气设计图纸与实际不符需变更管线位置、安装工艺，工程管理员应及时组织相关管理单位召开协调会，共同制定施工变更方案，方案确定后，办理工程洽商，重大工程变更应由工程管理小组决定是否重新出图，需要重新出图的工程由工程管理员将图纸退回客服中心计划，同时在工程管理系统中将工程信息退回交底。2)工程管理员发现工程出现实非技术问题（如：集资、建设方与施工方资金问题、扰民等）后，应组织相关单位召开协调会，制定解决办法，签署会议纪要，纪要必须发给参加会议的各相关单位并在工程管理系统中录入信息。3)大型工程、社会热点工程、集团关注的特殊工程（首长住宅、中央单位、学校、危改

48、小区等）在施工管理过程中尤其要注重组织协调工作，根据实际情况要建立例会制度，加强与用户的沟通。工程关键点管理：工程管理员要对工程关键点（户内外线工程的衔接点、上下游工程的衔接点、引入口盲板等）检查到位；分公司质控员工作职责：在工程实施过程中负责施工质量、施工安全的管理，对工程涉及的关键工序进行全面监控，协助工程管理员制定和调整验收计划，及时准确的反馈工程信息，协调与管理单位的工程交接工作。工程质量、安全管理：1)严格执行城镇燃气管道施工安装验收规范等国家、建设部、集团公司相关的技术文件；2)质控员发现严重施工质量、安全问题、（如沟槽塌方、开槽时掏挖施工等），应严格按照停工程序操作；3)质控员必

49、须掌握工程的关键部位，对上下游管线之间的勾头、户内与外线工程之间的衔接部位、管线试压、焊接、引入口盲板等关键部位检查要100%到位，并及时填写检查记录，质控员与施工单位现场负责技术的人员会签检查记录，检查不合格必须进行整改，经复查合格后方可进行下道工序施工。4)燃气工程的规划方案、设计图纸是工程施工的依据，未经设计、建设单位及工程管理小组同意施工单位在施工中无权更改管线位置和户内工程量，如因现场管线敷设条件变更、建设单位调整建筑结构使住宅户数等工程量发生变化，确需变更施工图纸和施工方案，质控员应及时通知工程管理员，由工程管理员组织协调方案的变更事宜，质控员依据变更、洽商落实实施情况。组织与协调

50、：1)质控员发现工程实施过程中存在非技术安全问题（如：集资、建设方与施工方资金问题、扰民等）后应及时协调，如通过与相关单位协调后未能得到解决的，应及时上报本单位领导和工程管理员；2)质控员应根据工程进度督促施工单位，及时与测量单位取得联系，避免延误工期现象的出现。3)质控员应指导、督促建设单位及时办理各种手续（需要在验收、接线、通气环节中办理的各种手续）并及时协调手续办理过程中出现的问题；质控员应督促和指导施工单位及时整理竣工资料；进度管理：质控员与工程管理员共同完成验收计划的制定与调整，督促施工单位按计划实施，如发现工程停滞或未按计划实施的情况应及时通知工程管理员。物资管理：质控员对燃气专用

51、、专控物资严格检查，发现施工单位在工程中使用的材料设备未按集团燃气工程物资管理办法规定采购使用的，应及时通知工程管理员；物资分公司工作职责1)物资分公司负责材料设备生产厂家及销售网点的备案管理工作，应随时掌握销售网点的交易情况。2)物资分公司设备管理员负责抽查工程材料设备使用情况，如发现使用的燃气专用设备材料与采购清单不符，不在合格供方名录之列，应及时通知有关单位并开展调查。3)设备管理员应与客服中心工程管理员、分公司质控员建立工作联系方式，制定材料设备控制检查记录，并定期填写。设计单位职责：1)履行设计合同规定的责任和义务，负责工程施工图纸设计，施工图纸发送，参加工程交底，办理工程洽商变更，

52、服从燃气集团的管理，积极配合工程管理小组和建设单位、施工单位；2)由于建设单位提出更改建筑结构或其他原因需调整燃气工程设计方案时，设计人员应根据施工现场实际情况制定燃气工程设计变更方案，并负责办理施工变更洽商；3)施工过程中发现上游管线不带气，或无气源时，设计人员应及时落实上游气源，同时输配分公司质控及管网运行人员应配合设计人的工作；4)准时参加工程现场协调会，对相关各方认定需要变更的问题提出具体的变更方案；施工单位责任：按照国家、地方、行业和集团有关规范、标准保质保量的完成燃气工程施工，完成与建设单位订立的工程合同内容。施工过程中应做到：1)严格执行国家、地方、行业制定的法律、法规、规范、标

53、准，加强施工过程的施工质量、施工安全的管理，各种施工管理制度应在施工现场办公室内加以明示，施工期间施工现场必须设有一名现场管理人员，及时解决施工中发生的各种问题，配合管理部门的施工现场检查工作；2)采购燃气材料设备时，应严格执行集团制定的燃气工程物资管理办法等项规章制度，不得采购集团合格供方名录之外厂家的产品；3)燃气工程未经办理交底手续，不得以任何方式私自开工， 如私自开工，则按施工企业管理办法中的相关条款处理；4)工程实施阶段严格按照规划方案、设计图纸的规定施工，如需变更应及时通知有关单位共同协商解决，施工单位不得自行调改管线位置、户内工程量；5)工程进入实施阶段加强施工现场的施工安全、施

54、工人员驻地的安全管理，将安全管理、岗位职责等措施公示在施工驻地备查；6)建立、健全施工质量保证体系，加强在施工程的现场管理，每天的工作情况要有记录；7)工程竣工后至通气前做好成品保护工作；8)严格履行与建设单位签订的施工合同，当与建设单位发生施工资金纠纷时，应从正规渠道向有关部门反应问题，不得以任何理顾意托延施工进度；9)工程进入验收程序应积极配合建设单位办理工程验收、接线、通气手续；10)工程开工后认真记录工程进度信息主动上报进度信息，每月不少于两次向客服中心工程管理员上报工程进度；11)因建设单位和施工单位原因造成工程停滞及时告知工程管理员和质控员；建设单位的责任：1)认真履行设计合同、施

55、工合同、监理合同中规定的责任和义务，自觉执行燃气集团的各项管理规定，配合相关各方的工作；2)建设单位应准时参加客服中心工程管理员组织的工程交底会，并负责提供参加交底人员入户踏勘的条件，开工前应与施工单位签订施工合同，施工过程中配合管理单位的工作，保证工程顺利实施；3)建设单位应根据燃气工程施工周期，结合土建施工进度合理安排燃气施工单位进场施工的计划，燃气施工单位进场后，建设单位有责任协调交叉施工可能发生的问题，确保工程按计划实施；4)燃气工程分项工序完工后，施工单位应与建设单位办理成品交接手续，双方有责任和义务对成品进行保护；5)建设单位自己负责采购的燃气材料设备，应严格执行集团制定的物资管理

56、办法等项规章制度，不应采购合格供方名录之外的生产厂家的产品；工程的停（复）工处理：停工处理是工程实施过程中一种严厉的问题处理方式，根据情节轻重应分为：工序停工和工地停工两种，工序停工是指某一道工序存在问题导致下一道工序不能继续进行，工地停工是指由于存在重大质量、安全、管理问题整个工程必须进行全面停工的情况；工程管理小组的成员及监理工程师有权下达工序停工令，和工序停工后的复工令，停（复）工令的下达可以采取书面或口头两种方式；评审委员会有权下达工地停工令和工地停工后的复工令。工地停工令和工地停工后的复工令必须以书面形式（停工整改通知书和复工通知书）下达，需要由评审委员会决定工地停工的情况如下：1、工程管理小组成员发现燃气管道安装存在严重影响管线正常运行的施工质量问题，应立即通知施工单位暂停施工，并将其行为以书面报告形式上报评审委员会，由评审委员会下达工地停工令；2、工程管理小组成员在检查中发现施工单位未按有关材料管理规定使用劣质材料对工程质量构成严重影响，应立即通知施工单位暂停施工，将其行为以书面报告形式上报评审委员会，评审委员会下达工地停工令；3、工程管理小组成员在检查工地时发现施工单位将本单位承接的燃气工程转包给其他施工单位施工时，将其行为以书面报告形式上报评审委员会，评审委员会下达工地停工令；4、工程管理小组成员在检查中发现施工单位未按照规划方案、设