华彩咨询新农化工阶段调研总结报告纲要

1、精品文档，值得拥有 1 / 4 新农化工调研阶段报告提纲 项目：新农化工咨询项目 时间：二OO三年八月二十六日星期二 地点 ：杭州孔雀大厦 调研目的： 明晰新农化工高管层的使命、愿景、核心价值观和战略意图 了解新农化工现有营销组织架构状况 明确现有营销组织架构与企业营销管理发展之间的矛盾、瓶颈 得出营削组织变革的初步思路 调研方法： 华彩一行三人，于 8 月 21 日至 8 月 26 日，对新农化工分别就领导人意识、营 销组织架构、营销主业务流程、营销网络、市场状况等方面存在的问题和可行的解决 办法等两个层面进行诊断 我们以掌握营销管理现状，了解领导者（领导团队）的思路和水平，掌握管理制 度和

2、流程等因素为剖面，对新农化工及六大片区 7 位高中层领导及 6 位营销人员、 5 家经销商、 5 家零售商进行了深入的调查访谈，进行了 23 场专题研讨会和个人访谈 我们在此次诊断的深度范围内，进行了必要的资料（文本资料待收）整理、分析 和研究，以对新农化工内部和浙江市场现状有初步了解 我们采用了先普查再重点追查方法。 也就是说， 先按我们长期的经验和管理规律 对现有浙江市场状况、经销商、零售商进行现场调查，再对中高层访谈一遍，从中找 出异常的问题点，在此基础上了解中高层对此问题的态度和解决建议，再来综合，重 新找出深度问题点， 调研阶段总结： 我们从诊断企业中存在的问题、 寻找问题的解决之道

3、、 探求企业发展的创新点等 三个层面进行分析，发现了一些新农化工中普遍存在许多江渐民营企业的共性的问 题，还有一些基于新农化工特殊的发展历史而产生的非常个性的问题。 总体来说，对新农化工在营销管理上存在的问题总结如下： 1、新农化工目前的成功，得益于领导者在企业发展过程中对质量、对技术的常 抓不懈，但是企业原有的良好的品牌优势没有发挥出来， 需要寻求良好配置企业核心 能力和优势资源的思路，向更灵活适应市场变化的方向转变。 2、新竞争对手涌现、客户议价能力的提高，随着农药市场的同质化竞争加剧， 使得原本竞争激烈的市场更加白热化， 老一套的营销政策、 营销手段难以支撑公司更 上一层楼，不得不对其进

4、行反思和变革。 3、客户主体的变化没有引起公司的足够重视，对大客户的争夺乏力。 4、市场部功能丧失，公司对市场的实际情况缺乏充分调研和分析，对市场竞争 态势、行业发展变化的判断越来越凭经验。 5 、技术推广部能力没有完全发挥出来， 作为新农化工的核心资源没有很好利用， 缺乏核心资源和核心能力之间的协同度， 使得片区经理和销售人员在新产品推广上没 有足够的谈判力度。 6、销售部缺乏对经销商、零售商的甄别、筛选的评价体系，使得片区经理和销 售人员在营销网络上没有架设的依据，经销商、零售商遍地开花，产品同一地区之间 不能保持良好的品牌效应。 7、销售部绩效考评体系过多强调销售量和回款率，没有对新产品

5、和老产品，新 市场和老市场的开发、 维护的差异性做更为细化的过程考核， 使片区经理和销售人员 在结果驱动下，对新市场、新产品的开发、推广缺乏动力。 8、新老产品之间没有明确的产品组合发展策略，在同质化竞争使得常规产品利 润日益摊薄精品文档，值得拥有 2 / 4 的局面下，没有明确的拓展思路，基于新产品的开发周期长的特点，对新 产品的选择和技术推广力度不够 9 、各大片区经理诸侯割据，过多拘泥于原有市场，缺乏专业素质，缺乏对市场 变化的适应能力和变革的驱动力。缺乏对经销商的筛选能力，过多的强调客观原因。 10 、业务人员的角色是发货和催款的作用，没有发挥出管 11 、现有的营销政策和绩效管理体系

6、使得发货回款周期理客户的职能。 缺乏专业 素质，缺乏对客户的甄别、谈判和筛选能力过长，销售人员的精力浪费于收款，没有 把主要资源集中于新产品的开发和推广上。 因此对于此次营销管理变革，首先，新农的决策层必须拿出坚定的信心，对变革予以 强有力的支持；其次，在变革的具体措施和步伐上，应采取谨慎的态度，找到一个妥 善的解决方案，即不给公司带来巨大的冲击，影响公司的正常运作，同时也兼顾片区 经理的个人利益，使来自各方面的变革阻力较小，增强高管层对各大片区的掌控力。 新农化工在营销组织上存在问题的核心表现： 一、内部调研： （一）人员调查： 1、 徐总 （负责经营） 比较重视企业管理， 在他的倡导下新农

7、化工经常举办管理专题和技能培训 想在原来的基础上二次创业但是不知道如何去做 对于项目要求是能够使各大区平稳过度不要产生波动， 主要原因在于元月主要骨干人 员的离职成为竞争对手。 想从营销组织变革入手，增强对营销组织的控制权，然后再变革市场导向。 2、中层管理干部 （ 1）技术推广部、市场部童部长 所做的工作与实际职能不附， 新产品推广起了一定的作用， 但是还没有完全发挥出来， 工作过多强调产品的性能， 没有找出产品的卖点。 兼任市场部经理时专注于广告事务， 没有将自身的专业技能发挥出来，没有对销售员的专业培训， 产品手册没有明确， 对于销售员的产品推广支持力度不够。 对于大区经理的支持力度不够

8、， 没有带出一批 专业队伍。 （2）销售部龚部长 对市场有经验， 现有的大区经理都是他一手带出来， 但是对于现有的企业产品状态和 市场变化情况关注太少， 在专业特长和市场的衔接有一定的差距， 目前专注于呆死帐 的催收，职能作用没有发挥出来。 （3）销售部郑副部长 想当部长，但是能力有限（原来是做财务） ，徐总的想法是想暂时稳定队伍。 目前正在编写明年的营销方案， （4）大区经理 2000 不到，不再具有销售的敏感性，专业素质低，对市场的敏感性低，不具备商务 技巧，销售策划能力差， 只是求稳， 过多的强调客观原因 （抗药性、地区的作物品种） 不希望离开本区域，对调动区域非常敏感，这也是要请外脑的

9、原因，徐总希望通过咨 询公司的力量来改变现有的诸侯割据的局面， 现有的销售人员把大区经理当成自己的 老板，造成了信息阻塞，沟通不畅，下情不能上达。 角色专注于铺货收款，对于市场变化和新市场开发，新产品的推广没有明确的想法， 或是有了想精品文档，值得拥有 3 / 4 法碍于系统的信息反馈和系统绩效管理不力， 没有能力实施，领导力不够。 （5）销售员 浙江地区专业素质不高，普遍反应工资太底， 1000 元一个月，能看到企业的发展希 望，但是看不到企业朝哪里发展，个人没有发展规划，对于公司要求调查终端的要求 没有落实，不愿意跑终端， 信息调查表不能落到实处， 转公司销售费用管理制度空子， 造成营销费

10、用高。 （二）营销状况调查 1、营销网络 总体感觉比较乱， 可以称为货物供应网络， 存在大区经理、 市级经销商、 县级经销商、 乡镇零售商的交叉网络状态，与农资站和个体经销商共用网络，地区差异性比较大， 有些地区（金华地区）只有一个做的较大，但是有些地区同时存在十几个经销商，一 个经销商向十几个零售商供货的状态， 这对产品的推广和品牌的建立有一定的阻碍作 用，造成产品价格下降，常规产品利润摊薄。 2、营销组织 组织上表面上计较健全，但是实际上没有完全发挥作用，专业技能参次不齐。各自的 职能没有发挥出来，只是单纯的铺货收款事务。 3、产品状况 老产品（三磋磷）专注于几个区域，就现有状况而言，产品利润太薄，大致是 5% ， 经销商不愿意卖老产品，加上有些地区抗药性的增强， 二、外部调研 （一）市场状况： 1、竞争对手 2、价格 3、利润 （二）