齐抓共管产销率,探索供水企业健康发展之路

1、齐抓共管产销率，探索供水企业健康发展之路武汉市东西湖自来水公司提高供水产销率的做法字体【大 中 小】    日期：2011-11-13    浏览次数： 154   来源：东西湖自来水公司生产科郭艳芳供水产销率的高低直接影响供水企业的经济效益，也直接体现供水企业的管理水平，可以说产销率是衡量供水企业运营状况的重要指标。2009年以来，东西湖自来水公司牢牢抓住供水产销率这个“牛鼻子”，通过3年的不懈实践，取得了显著效果。 一、东西湖自来水公司的基本情况东西湖自来水公司日供水能力

2、27万m3，年平均日供水量18万m3，高峰期日供水量23万m3。现辖3个供水厂、4座加压站和7个营业所。截至2011年底，公司共有DN100以上的供水管网900公里，供水区域495平方公里。辖区分为东部片区和西部片区，其中西部片区以农村供水为主，基础薄弱，为农场遗留老化管网；东部片区为政治经济文化中心，主要由1个日供水能力为17万m3的水厂供水。鉴于东部片区在推动地方经济发展方面所担负的任务较重，公司将提高供水产销率的工作重心也放在了东部片区（以下数据和做法均以东部片区为主）。二、抓产销率工作给企业带来的效益 序号年份总供水量（万m3）总售水量（万m3）产销率日平均供水量（万m3）日

3、平均售水量（万m3）日产销差水量（万m3）120095562320157.60%15.2 8.8 6.4 220105331347865.20%14.6 9.5 5.1 320115291387973.10%14.5 10.6 3.9 20092011年相关运营数据 从表中的数据可以看出，在东西湖区经济高速发展时期，自来水的供水量不仅没有增长，反而在缓慢减少，而售水量却增长迅速。通过狠抓供水产销率，给企业带来的综合效益主要体现在以下几个方面：一是减小了高峰供水压力，降低了运营成本。三年前公司东部片区的最高日供水量曾达到20万m3，水厂出现严重超负荷运行状况。每到高峰供水，水厂干部员工

4、就如临大敌，供水压力也持续走高,最高达到0.34MPa。而2011年东部片区最高日供水量为17.5万m3，供水压力保持0.30MPa以内，水厂运行成本下降约2%。二是片区产销差水量大幅减少。从2009年至2011年，日均产销差水量减少2.5万m3，相当于找回一座2.5万m3/日供水量的水厂。如果按照建设一座供水能力1万m3/日的水厂需投资1000万元来计算，那么通过抓产销率，至少为公司节约建设资金2500万元。三是经营状况得到根本好转。2011年和2009年的供水量数据相比，供水量减少271万m3，按0.8元/m3计算，节约供水成本约216.8万元。水费收入的增加和供水成本的节约给公司带来了显

5、著的经济效益，这部分效益已经成为提高企业员工福利待遇的主要经济来源。四是大幅改善了公司形象。前些年一到供水高峰期，反映水压低的声音此起彼伏，供水热线就像“烫手的山芋”，接线员、营抄员、维修员等工作人员需完成的工作量相当于平日的几倍。通过近两年的持续改进，在合理调低出厂水压力的情况下，几乎再未收到反映水压低的投诉。在2011年服务行业行风评议第三方调查中公司取得了第一名的骄人成绩。三、具体措施和做法（一）加强组织领导，将产销率工作纳入绩效考核体系。2008年底，公司专门召开经理办公会研究提高供水产销率的工作，会议明确了推进这项工作的主责领导和主责科室生产科，同时明确了各自的职责和权限。2009年

6、初，公司制定了总的产销率目标，同时将总目标分解落实到各营业站所和机关部门，要求生产科认真做好季度考核，将考核结果作为年终绩效兑现的惟一依据。生产科根据各营业所站辖区管网及收费辖区状况，进行计量分区，安装一级考核表，对营业所下达产销率考核指标，同时明确检漏队、稽查队、维修公司的绩效工资与营业所指标捆绑考核。为了切实推进这项工作，我们每月定期召开产销率工作例会，交流经验，通报情况，研究解决普遍性问题，并以公司会议纪要形式下发相关单位指导工作。对存在问题的单位我们及时下发督办单，要求一周内必须予以答复，并且在下次工作例会上集中通报督办情况。2009年末，公司通过职代会代表集体表决的形式通过了一条硬规

7、定，即：公司产销率总目标不达标，全员不涨工资。虽然运行初期，公司各部门在推进这项工作中遇到了一些困难，但是随着对产销率重视程度的提高，以及各部门工作职责、管理权限和管理界面日益清晰，公司也真正做到了严考核、硬兑现，目前在全公司范围内已经形成了全员抓产销率的良好氛围。（二）建立完善的二级考核表体系。为了提高产销率工作的可操作性，各营业站所根据各自实际，主动细化内部考核细则，安装二级考核表，并将区域产销率与收费员工作挂钩。对二级考核表的管理，要求较近区域一周抄表三次，偏远地区一周抄表不二次，查抄用户水表时做好辖区管网巡查。发现流量不正常，及时向生产科汇报、向检漏队转单，各部门积极配合查找原因、修复

8、漏点直到水量正常为止，营业所撰写情况说明报生产科。截至2011年底，公司共安装考核表307块，约70%的供水量（其余为工业用户）纳入到了考核范围。事实证明，考核表的安装和有效的管理制度，确实起到了减少供水企业人力物力、降低供水成本、缓解社会矛盾的良好效果。2011年4月12日，收费员反映梨花园小区总表平均日用量为874吨，比正常日用量多出500多吨，且巡查无明漏；经检漏队排查确认，是一号楼的主管老化漏水，属于新的暗漏；维修公司立即进行维修，最大限度地降低了公司的经济损失。慈鸦路沿线八向三队（非常偏远）考核表平时显示日用量为30m3，某日突增至100m3，经集中力量巡查，发现是村里安装秸秆气时将

9、供水主管挖破所致。以往每到冬季，面对一个接一个的投诉，营业所和维修公司都会忙做一团。但是近一两年，我们通过考核表流量的异常就可以在居民反映低压之前，准确断定漏点范围，及时组织检漏和维修，确保了居民的正常生活秩序。基于考核表在我们日常工作中所发挥出来的重要作用，我们将考核表形象地称为供水人的“眼睛”、管网安全运行的“报警器”。（三）对产销率极低、没有检漏价值的小区进行彻底整改。三年来，东西湖自来水公司累计自筹资金近千万元，对15个管网破损严重、水压不合格的小（片）区进行管道出户整改，惠及居民8600余户，总表水量下降幅度都在50%以上，产销率也达到了90%以上，效果非常明显。2010年梅艳新村安

10、装考核水表以来，该小区用水量一直居高不下，日用量约260 m3，月用水量则高达7000 m3，户均月用量88.6 m3。后经检漏、维修用水量仍在3000 m3左右，每户用量约为38 m3/月。虽然用水量有所下降，但是对于仅79户的小区来说，仍然存在着很大的漏损。公司果断决定对梅艳新村的供水系统进行彻底整改。整改后的梅艳新村供水管网整齐有序，水表井、消火栓等用水设施焕然一新。之前用户反映的水压低、热水器用不了等一系列问题都得到了彻底解决，总表水量也下降为800m3/月。（四）抓好源头治理，强化管网施工质量和材料供应质量。1.严把工程质量关。为了避免陷入“建了没多久就修，修久了就整改”的怪圈，东西

11、湖自来水公司对工程质量监管出台了“终身追责制度”，每个工程都建立详细的档案，工程施工竣工日期、项目经理名单、主要材料供货商明细、材料验收人等全部记录在案，发现施工质量问题一律追责，责任人将依据员工手册进行处罚。对自来水公司施工的小区管网工程，在交付使用时要进行产销率考核，产销率必须达到85%以上。对非自来水公司施工的住宅小区，在与自来水公司达成移交协议前，需双方共同进行产销率考核，没有达到85%的，自行整改，待达到85%以后方能接收。2009年新港苑小区移交自来水收费后，发现产销率总是偏低（此小区管道为自来水公司施工），经查发现漏点为PE管材裂缝多处，足以判断为供货厂家质量问题，通过和厂家据理

12、力争，最终达成一致，由厂家免费更换DN100DN200PE管材2000米，更换后产销率明显提高。事发后，公司对材料采购和验收责任人也一并进行了追责。2.严把材料采购关。经过统计，维修公司在日常维修中大量的人力和物力都用在了阀门的维修更换上。为改变这种恶性循环的状况，确保维修质量和新建管网质量，我们在采购阀门和管材时坚决做到货比三家，优选企业资信佳、业内口碑好、综合性价比高的产品，使公司的整体管网质量有了大幅提升。（五）加强检漏队伍的建设并及时调整绩效考核方案。检漏队伍在提高产销率的工作中发挥着非常重要的作用。公司于2008年正式成立检漏队，初期只有1名专职工作人员，通过“师带徒”的形式搞好定向

13、培养，2009年已增至10人，且均能独立开展工作。公司对检漏设备的投入也毫不吝啬，2009年投入100余万元配置了电子听漏仪、管线定位仪、多探头漏水定位仪。必要的人力、财力投入，换来了可喜的工作成果。近三年来，公司检漏队共巡查管网5000KM,检到漏点1100余处。为了进一步调动检漏队员工的工作积极性，公司及时调整检漏队的绩效考核方式。二级考核表体系建立前，公司将检漏队的绩效考核与营业所总产销率挂钩；二级考核表体系建立后，检漏队除完成日常主管检漏外，对产销率低于60%以下区域进行重点检漏，以产销率达到合理目标作为考核依据。事实证明考核方式的改变，也促进了检漏效率的提高。（六）开展义务巡管活动，

14、增加产销率工作的全员参与度。“义务巡管活动”可以说是一个富有公司特色的活动，既服务了产销率工作，又与当前形势下的“创先争优、党员义工”等活动联系起来。到目前为止，公司共组织义务巡管活动11次，发现漏点840处。通过义务巡管基本上杜绝了阀门漏水和明漏。活动中每期参与人数都超过100人，人员结构也从公司中高层领导干部、党员、入党积极分子到普通员工。义务巡管活动的开展，使整个公司的员工为了一个共同的目标而并肩作战，不仅增强了员工之间的沟通，更增进了感情，增强了员工队伍的凝聚力。（七）加强计量管理，杜绝“大马拉小车”现象。通过组织各营业站所对“大马拉小车”现象进行清查，与用户沟通缩小水表口径，有效避免了水费、水量的流失。为了避免这一现象重复出现，公司及时出台了东西湖自来水公司水表使用管理规定，规定新装水表使用半年后，由营业所（站）核实月平均水量和月最大水量，对水表不匹配且口径偏大的用户，由营业所（站）负责联系