完整版供应链管理课后习题答案

1、供给链SQ第一章1、供给链：生产及流通过程中, 设计将产品或效劳提供给最终用户的上游和下游企业所形 成的网链结构2、供给链特征：复杂性 动态性 交叉性 面向客户需求3、供给链类型：1稳定SC的和动态的SC 2平衡SC的和倾斜的SC3有效性SC和反 应性SC4、使用环节法分析供给链流程 :1顾客订购环节顾客抵达,顾客订单递交,顾客订货接 收,顾客订单完成2 补充库存环节零售订货的发起,零售订单的递交,零售订单的完 成,零售订货的接收3生产环节订单到达,生产安排,生产和运输,订货5、接收4原料获取环节5、推拉法分析供给链流程： 依据相对于顾客需求的执行顺序, 供给链上的所有流程可以分 为两类：推动

2、流程和拉动流程.对顾客订单的反响启动拉动流程； 对顾客订购预期的反响启 动推动流程.在拉动流程执行过程中,需求是的、确定的；而在推动流程执行过程中,需求是未知的,因此必须进行预测. 由于拉动流程是对顾客需求的反响,因而也可以被视为反响性流程；相应地,推动流程可以被视为推测性流程.供给链上的推/拉边界将推动流程和拉动流程区别开来.在戴尔公司,个人计算机组装线的起点就是推/拉边界.个人计算机组装前的所有流程是推动流程,而所有组装过程中和此后的所有流程均是对顾客需求的反 应,因而是拉动流程.6、供给链治理SCM：利用计算机网络技术全面规划供给链中的商流、物流、信息流,并 进行组织、协调与限制.7、S

3、CMJ涵：1信息治理2客户治理3库存治理4关系治理5风险治理8、SCM特点：一与传统治理方法相比拟的特点：1 以客户为中央 2跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险3 集成化治理 4供给链治理是对物流的一体化管理二与物流治理相比拟的特点1供给链治理的互动特性 2供给链治理成为物流的高级形态3 供给链治理决策的开展 4供给链治理的协商机制 5供给链治理强调组织外 部一体化6供给链治理对共同价值的依赖性7供给链治理是“外源整合组织 8供给链治理是一个动态的响应系统9、SCM勺目标：1 总本钱最低化2 客户效劳最优化 3总库存本钱最小化 4总周期最 短化5物流质量最优化第二章1、建树价值链

4、的九种价值活动分为哪两类,分别包含哪些内容一根本活动：内部物流生产作业外部物流市场和销售效劳二辅助活动：采购 技术开发人力资源治理 企业根底设施2、价值分析的主要内容：1识别价值活动2 确定活动类型每种根本和辅助活动由三种 类型：直接活动简介活动质量保证3、核心竞争力形成过程：1锁定目标.考虑自身资源状况和以往的知识储藏、行业现状及 特点、竞争对手的实力状态及比照情况、关联领域的影响、潜在竞争者及替代者的演变前景, 明确自身努力的方向和目标.2集中资源,将资源集中与企业选定的一项或某几工程标业务领域,以便在最大程度上发挥资源效用,增强特定的竞争优势,形成核心竞争力；3动态学习.企业员工及组织所

5、拥有的知识技能是重要的无形资产,要坚持动态持续的学习、提高知识技能的积累和储藏.4、价值链分析在构建企业供给链中的作用：企业可以更好的锁定目标,集中内外资源构建 自己的核心竞争力, 并通过不断的动态学习过程,将核心竞争力的刚性转为柔性,保持企业的核心竞争力.5、企业进行业务外包时可能遇到的问题：1通常将不产生核心水平的业务放在外包之列,而把主要精力和资源集中在核心水平的培育、保持和开展上2增加企业责任外移的可能性3员工问题4信息滞后,跟不上那个时代开展步伐5带来企业在交叉职能上的损失6企业丧失对供给商的限制 第三章1、SCM战略的关注点：企业或效劳在企业内部和整个供给链中运动的流程所创造的市场

6、价值给企业增加的竞争优势,将自己的水平与供给链成员中的生产资源和创新知识整合起来.2.SCM战略与竞争战略匹配拓展范围分为4类：企业经营部门内；企业职能部门内；企业职能部门间；企业间、职能部门间第四章1、供给链合作伙伴关系：在供给链内部,两个或两个以上独立的成员之间,形成的一种协调关系,以保证实现某个特定的目标或效益2、建立供给链合作伙伴关系的驱动因素：核心竞争力、不断变化的顾客期望、外包战略3、简述供给链关系代理的理论根底：一、合作协商与委托代理,二、发挥群体协商机制的作用,三、委托一一代理关系中的问题四、委托一一代理理论4、供给链企业间的委托-代理关系有哪些特征：1供给链企业间是一种“合作

7、竞争关系2供给链企业间的委托代理问题是多阶段动态模型3供给链企业间的委托代理是多任务委托代理5、选择供给链合作伙伴的原那么：1工艺与技术的连贯性 2企业的业绩与经营状况 3有效的交流和信息共享 4合作伙伴在于精而不在多6、选择供给链合作伙伴的方法：直观判断法招标法协商选择法 层次分析法ABC本钱法神经网络算法7、供给链合作伙伴选择的步骤：1合作伙伴的粗筛选 从企业战略的角度来检验是否需要建立供给商合作关系,以及建立哪个层次的供给商合作关系2合作伙伴的细筛选确定挑选合作伙伴的准那么,评估潜在的候选企业.3合作伙伴的精炼和确认正式建立合作伙伴关系 4合作伙伴的跟踪评价维持和精炼合作伙伴关系,包括增

8、强彼此间的合作关系或解除合作 伙伴关系.8、如何对供给链合作伙伴评价： 1需求和必要性分析 2确立合作伙伴的选择目标 3建 立合作伙伴评价标准 4建立评价小组5合作伙伴参与6评价供给链合作伙伴 7实施供 应链合作关系9、建立合作伙伴关系需要注意的问题：1相互信任2信息共享3权责明确4解决合作伙伴之间问题的方法和态度第五章1、供给链构建的一般原那么：1自上向下和自下向上相结合的设计原那么2简洁性原那么 3集优原那么互补性原那么4协调性原那么5动态性不确定性原那么6创新原那么7战略性原那么 2、供给链设计包括哪几方面的内容：1供给链成员及合作伙伴选择,供给链中一级级叠加起来的成员.总数可能会很大,

9、所以这样的供给链是非常复杂的2网络结构设计,供给链网络结构主要由供给链成员、网络结构变量和供给链间工序连接方式三方面组成.3 供给链运行根本规那么主要内容包括：协调机制、信息开放与交互方式、生产物流的方案与限制体系、库存的总体布局、资金结算方式、争议解决机制等.3、供给链设计的策略有几项,各自针对怎样的情况：1基于客户需求的供给链设计谋略,适用高边际利润、不稳定需求的革新性产品；低边际利润、有稳定需求的功能性产品；2基于本钱核算的供给链设计谋略4、供给链网络设计的一般步骤：1明确供给链战略 2明确地区性设施的构架 3选择适宜的地点4选择布局区位5、供给链网络的根本结构：1简单的链状结构：供给商

10、 1供给商2核心企业分销商零售商用户2网链状结构,以核心企业为中央, 各自发挥自己的核心竞争水平,结合成相互协作、互补、互惠、双赢、共享资源的集成体3网状结构,一核心企业为中央来看,核心企业与供给商、核心企业与分销商之间呈一对多的关系、诸多核心企业、供给商、分销商组合起来,关系交叉,构成网状拓扑,情况复杂6、供给链网络设计的影响因素：1战略性因素2技术因素3宏观经济因素：关税与税收减让,汇率与需求风险 4政治因素5根底设施因素 6竞争性因素：企业间的积极外部 性,为瓜分市场面布局 7为顾客需求的反响时间 8物流和设施本钱：运输本钱,设施建 设和运营本钱,库存本钱第六章1即时制采购是什么,与传统

11、采购的区别：准时采购也叫J IT采购法,是一种先进的采购模式,是一种治理哲理.它的根本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品.与传统采购的比拟：1对供给商数量的选择不同：传统,对头采购；即时,较少供给商 2对交货的即时性要求不同 3对供给商选择的标准不同4指定采购批量的策略不同5对送货和包装的要求不同6对信息交流的需求不同2、即时制采购带来的问题及解决的方法：1小批量采购带来的问题及解决方法：使供给商在地理位置靠近制造商； 供给商在制造商附近建立临时仓库；有一个专门的承包运输商活第三方负责企业负责送货；让一个供给商负责供给多种原材料和外购件2采用单源供给带来的

12、风险,包括供给商有可能因意外原因中断供货,单源供给使企业不能得到竞争性的采购价格,对供给商依赖过大；方法 ：制造商与供给商建立长期互利合作的新型关系.3、评价供给商的主要指标：1短期标准：商品质量适宜；本钱低；交货及时；整体效劳水平好,履行合同的承诺和水平 2供给商的财务状况是否稳定；供给商内部组织与治理是否 良好；供给商人员是否稳定4、供给商绩效考核的指标体系包括哪些内容:1质量指标；供给指标；经济指标；支持、配合与效劳指标第七章1、供给链生产治理的特点：一、决策环境特点 1决策信息多源化2群体决策3信息反 馈机制多样化 4方案运行环境的动态变化；二、生产方案制定的特点：1具有纵向与横向的信

13、息集成过程 2增强了水平平衡在方案中的作用2、面向供给链的生产组织方案模式：实施： 1方案制定：1以销定产,建立主生产方案2编制日装配方案,将生产任务细化到日 3指定物料需求方案,保证零部件配套 4方案修 正2方案执行：1依靠计算机网络,全面了解生产信息 2建立在线分析处理系统 3指定 信息录入制度,保证信息的准确性 3方案限制：1生产异常限制2生产进度限制4方案 考核3生产延迟的含义：生产延迟主张根据订单安排生产产品,在获知客户的精确要求和购置意 向之前,不作任何准备工作如采购部件.第八章1、供给链环境下的物流治理特征：1信息一一共享2过程一一同步3合作一一互利 4交货一一准时5响应一一敏捷

14、6效劳一一满意2、影响运输决策的因素：1影响承运人决策的因素：与交通工具相关的本钱,固定运输成本,与运距有关的本钱,与运量有关的本钱,运营本钱2影响托运人决策的因素：运输成本,库存本钱,设施本钱,作业本钱,效劳水平本钱3、不同运输网络的特点：网络结构优点缺点直接运输无须中间仓库,简单的协作库存水平高,巨大的接收费用利用“送奶路线的 直接运送小批量货物较低的运输本钱,较低的库存水平协调的复杂性加大所有货物通过配送 中央的运输网络通过联合降低了进货运输本钱增加了库存本钱,增加了配送中 心的处理费用所有货物通过配送 中央对接运送必备库存水平很低,通过联合降低了运 输本钱协调的复杂性加大通过配送中央使

15、用 送奶线路的运送小批量货物有较低的送货本钱协调的复杂性进一步加大量身定做的运输网 络运输选择与单个产品和商店的需求十 分匹配协调的复杂性最大4、供给链中库存限制问题： 1缺乏供给链的系统观念 2对客户效劳水平理解上的偏差 3 缺乏准确的交货状态信息 4低效率的信息传递系统 5忽略不确定性对库存的影响 6缺 乏合作和协调7库存限制策略简单化 8忽略了产品流程设计的影响5、供给链中的需求变异放大原理产生的原因：需求信息的不真实性沿着供给链牛流而上,逐级放大,到达源头的供给商时, 其获得的的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差,是需求信息扭曲的结果.6、VMI的根本思想：突破传统

16、的条块分割的库存治理模式,以系统的、集成的治理思想进行库存治理,使供给链系统能够获得同步化的操作.如何实施VMI: 1建立顾客信息系统2建立销售网络治理系统 3建立供给商与分销商的合作框架协议4组织机构的变革7、JMI的根本思想：一种基于协调中央的库存治理方法,各个分销商把其库存中的一局部 交给分销中央负责,从而减轻各个分销商的库存压力.分销中央起到了联合库存治理的功能,既是一个商品的联合库存中央,同时也是需求信息的交流与传递枢纽.如何实施JMI: 1建立供需协调治理机制 2发挥郎中资源方案系统的作用3建立快速响应系统 4发挥第三方物流系统的作用 第九章1、信息治理在供给链中的作用：1收集信息

17、2通过掌握的信息限制生产本钱,以便供给链治理调用3优化配置供给链,形成正确的供给链治理决策4实现最优的配送和付款方式5获得客户反响意见,提供良好的售后效劳2、供给链治理中信息流的限制模式有哪几种,各有何特点：1分散限制,特点：各部门对信息的流向及内容有决定权,能灵活掌握信息需求及信息传播的时间、地点和方式,但企业不能从整体上把握信息的流向及内容,缺乏宏观调控水平并可能导致信息流的混乱和无序,治理效率下降,严重时将会导致治理失控 个中央所限制,缺乏信息流动的灵活性 的宏观协调水平,使治理效率大大提升, 能顺畅、快捷的流动.3、供给链治理环境下信息流限制的特征：4、供给链IOIS :企业间供给链信

18、息系统, 的网络,且这些参与者之间建立了业务关系.2集中限制,特点：信息的流向及内容完全有一3综合协调限制,特点：兼具分散限制和集中限制 符合供给链治理的群体决策机制,物流、信息流都1分布性2群体性3动态性供给链参与者彼此间共享一个含有不同应用软件5、构建供给链IOIS的方法：1如何确定“需求的信息2为供给链IOIS确定“需求的信息 3转入信息系统原型第十一章1、QR和ECRH现背景：2、Q的义、牛I点：Q双指在供给链中,为了实现 共同的目标,零售商和制造商建立战略伙 伴关系,利用EDI等信息技术,进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交 换,用多频度小数量配送方式连续补充商品,以

19、实现缩短交货周期,减少库存,提升客户服务水平和企业竞争力的供给链治理方法.1快速反响对厂商的优点：更好的顾客效劳,降低了流通费用,降低了治理费用,更好的生产方案2快速反响对零售商的优点：提升了销售额,减少了削价的损失,降低了采购本钱,降低了流通费用,加快了库存周转降低了治理本钱3、QR实施步骤：1条形码和EDI 2固定周期补货3先进的补货联盟 4零售空间治理5 联合产品开发6 快速响应的集成4、ECR勺含义和特征：EC幅由生产厂家、批发商和零售商等供给链节点组成各方相互协调和合作,更好、更快并以更低的本钱满足消费者需要为目的的供给链治理系统.特点：5、ECR系统构建需要的要素：1信息要素2物流

20、要素3营销技术4组织革新技术6、CPFR的本质特点：协同、规划、预测、补货7、如何实施CPFR 1 CPFRB应链的体系结构：决策层,运作曾,内部治理层,系统治理层2 CPFR实施的框架和步骤：1识别可比拟的机遇 2数据资源整合3组织评判4商业 规那么界定第十二章1、简述供给链治理的组织机构的典型模式：1传统物流治理组织结构 2简单功能集合的物流组织形式3物流功能独立的组织形式 4物流一体化组织形式 5从功能一体化想过程 重构转移2、供给链运作参考模型 SCO电含的层次及各层次的作用：1第一层一一流程定义层,定义了供给链运作参考模型的范围和内容,并明确规定了方案、 采购、生产、交货和退货过程的

21、类型,是企业制定供给链的性能和目标的根底2第二层一一流程配置层,描述出供给链的根本布局结构,并确定供给链流程与根底设施的协调一致程度3第三层一一流程元素层,为企业提供了改善供给链是要成功的规划和雀帝目标所需要的信息4第四层一一实施层,定义了企业获得竞争优势,并适应与变化的业务条件下的实施方案3、BPR:以业务流程为改造对象和中央、以客户需求和满意度为目标、对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计, 利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的治理手段、 最 大限度地实现技术上的功能集成和治理上的职能集成,以打破传统的职能型组织结构,建立全新的过程型组织结构,从而实现企业在经营本钱、质量、效劳和速度等方面的巨大改善.BP改展的动因：从