咨询式培训操作方案

1、咨询式培训百问百答:咨询式培训是咨询还是培训:咨询式培训从本质上讲是培训,它能让客户付出培训的本钱,但享受咨询的效果.:咨询式培训适合谁：1、想做人力资源咨询,但是却没有足够的水平承当高昂的咨询费用；2、有水平承当咨询费用,却不了解咨询,不知道咨询的效果最终如何；3、想提升人力资源某些方面的工作或针对某局部工作进行变革提升,但是却苦" 没有方法和经验.:客户能从培训课堂上学到什么:如何建立适合企业的组织结构(部门与岗位的设置)、绩效体系、薪酬体系、培训体系、招聘体系,及建立这些体系所需要掌握的方法及相关工具.课程内容完全根据企业实际应用时的流程向企业传授,每个环节都要进行课堂练习,以

2、求课后学习到一整套的操作方法.:如何保证这些方法和工具适合企业,并且能够在企业中实际应用:售前效劳：企业诊断-量身订制课程(1)资料阅读：提前将诊断所需的各类资料传给讲师(2)入企访谈：讲师提前进驻企业半天或一天,了解企业的情况.售后效劳：追踪辅导-保证顺利实施(1)异地辅导：企业可将在实施过程中遇到的问题以 或邮件的形式向讲师咨询(2)现场辅导：企业将问题积聚到一定程度后,可邀请讲师到企业进行现场进行辅导:这种培训如何收费(每年按实际情况调整),企业承当交具：培训和辅导按天4费,标准为10000元/天通食宿.:这些课程是不是只需要培训人力资源部就可以了.具：高层的治理者非常需要培训,没有他们

3、的关注和参与,人力资源的大局部工作都不能施行.而且高管也必须了解绩效和薪酬等体系的由来,以便将他们的治理理念和意图通过这些工具贯彻下去.同时,不同的课程由于内容的区别,适用的对象也不一样,比方：以薪酬为 例,理念和体系需要培训中高层,测算技术需要培训人力资源部.:这些课程只适合内训吗:这些课程单独也可以做成公开课,或者将内容进行整合后成为新的公开课,但是, 如果是公开课,只要内容中涉及实操性内容,最好是由中高层治理者及人力资源 部从业人员组团共同参加,以便统一熟悉,回企后共同应用.预防单人受训后, 无法回企共享和应用.:如何让企业的培训本钱更低:可以组织相同行业,类似企业共同购置课程.可以有效

4、降低企业单独培训的本钱, 同时又可以保证课程的适用性.咨询式培训课程大纲由于课程太多,仅以 <<绩效体系设计 >>为例提供课程大纲； 实际课程大纲需与客户沟通后,按客户实际情况量身订制；附件是向一汽集团提供的 6天时长的绩效薪酬咨询式培训辅导方案已交付 c 第一局部绩效治理概述一、绩效治理的误区1. 误区一：绩效治理是一项额外的工作2. 误区二：绩效方案设计只重视考核的环节,认为绩效考核就是绩效治理3. 误区三：考核者并不是对被考核者绩效最有效的观察者4. 误区四：绩效结果最主要用在发奖金、调工资上二、我们的绩效治理是什么三、衡量绩效体系效果的标准互动环节：测试一下本企

5、业的绩效变革成功率有多高四、本门课程的适用范围第二局部绩效改革的准备工作I 一、绩效的种菜理论-绩效实施的限制条件二、组织结构梳理与工作分析三、绩效工程如何实施推广第三局部绩效方案一、绩效方案是关于工作目标和标准的契约二、绩效的指标体系-公司级、部门级、员工级考核指标三、公司级绩效指标的形成步骤1, 确定考核的维度1工具平衡计分卡2互动环节：寻找本企业公司级的考核维度2, 确定考核的领域1工具：标杆基准法外部与内部2互动环节：寻找本企业公司级的考核领域3, 考核指标的量化流程第一步都需要现场进行练习1） Stepl归纳考核指标描述指标的四个维度多快好省2） Step2计算公式-定量指标的计算公

6、式与定性指标的计算方法3） Step3界定工程的内涵一界定的原因、界定的内容4） Step4确定目标值标准确定的方法与依据5） Step5定位数据来源一收集的部门、时限与注意问题6） Step6确定权重遵循的原那么与方法7） Step7制定评分规那么-方法与考前须知及等级划分方法 四、部门级绩效指标1. 指标分解是个治理压力层层传递的过程2. 部门指标的来源1） KPI :由企业的公司级指标分解而来2） CPI:由部门的职能和制度产生3临时工作目标：临时工作方案3. 公司级KPI指标分解前的准备工作4. 公司级KPI指标分解考前须知1分解无遗漏工具“指标分解表2分解时要大化小-方法“组合构成式分解3