银行的领导与管理

1、银行的领导与管理 银行的领导梯队建设与一线团队负责人的角色定位读后感近日有幸拜读李宇轩先生所著银行的领导梯队建设与一线团队负责人的角色定位 一文， 这篇文章的主要内容是关于如何理解领导梯队以及如何确定一线团队责任人的角色定位。在文章中，李宇轩先生指出设立管理层的目的是增加组织的绩效，从而降低生产成本。但在管理工作中，高层管理者、中层管理者、基层管理者的作用各不相同，只有有效配置初级管理层和中间管理层才有利于形成完善的领导梯队，从而建立有效的人才梯队，为企业的发展壮大奠定强劲的竞争力。 在一线团队中，责任人的定位决定了其工作的内容，工作内容又决定了其可以被定位在哪一管理层级，此外一线团队责任人的

2、定位还受到受责任人的自我掌控和其他人的被动接受两方面的影响。一线团队负责人若想使能力得到迅速提升， 从低层级跳跃至高层级需借助胜任力评估（主要包括职业操守，信贷业务技能，培训能力，沟通能力，基础管理等五个方面）快速找到绩效缺口，并根据绩效缺口理论明确需要提升的内容，及时弥补非全面绩效或不适合绩效的缺口。一线团队负责人的能力与领导梯队的建设联系密切，二者是企业发展壮大过程中不可或缺的重要因素。通读全文后， “领导梯队”和“一线团队负责人”这两个关键词一直萦绕在我的脑海中，挥之不去。抱着强烈的兴趣，再次细细品读这篇文章，对领导和管理的理解也得到进一步的加深。一个优秀的领导梯队首先内部是职责分明，各

3、司其职的。高层管理者在工作主要负责企业的宏观发展策略以及内外部的资源协调，基层管理者的任务是落实企业的具体发展计划，对一线员工进行管理和培训等。中层管理者介于高层管理者和基层管理者之间，其的工作内容一方面是将高层管理者的发展纲要进一步细化分配给具有不同职能的基层管理者，； 另一方面还要从基层管理者中选拨佼佼者， 为高层管理者源源不断的输送人才资源。其次， 团队内部的资源是有效配置的。 一个有效管理层的设立可以为企业提升组织绩效，降低生产成本。但在公司的扩大过程中，高层管理者的主要工作内容会逐步发生变化，其原先的一些职能需分配给中层管理者，以此达到企业内部的资源平衡分配。再者， 完善的领导梯队的

4、内部管理层中的人才是不断流动的。上层级管理者对下层级管理者的工作监督指导， 以企业的共同价值观对工作能力突出者进行管理培训，并将其选拨至更高职位。 这种方式可以促进企业始终处于一种高绩效的状态，有利于促进企业成长，增加企业的竞争力。毫无疑问，一线团队负责人在整个项目的重要性是不言而喻的。但一线团队负责人在领导梯队中是高层管理者？中层管理者？还是基层管理者？李宇轩先生在文中的观点是：一线团队负责人的角色定位决定一线团队负责人的工作内容，一线团队负责人的工作内容决定一线团队负责人被定义为哪个层级的角色。也就是说，根据其工作内容和工作时间的分配，一线团队负责人既有可能是高层管理者， 也有可能是中层管

5、理者，或许还有可能是基层管理者，甚至是根据商业计划进度的需要在不断变化着的。除了一线团队负责人的工作内容，一线负责人对工作的胜任力与其角色定位也有着十分重要的联系。作者在文中提及的由职业操守，信贷业务技能，培训能力，沟通能力，基础管理等五个方面能力组成的绩效模型可以准确评估出一线团队负责人对工作的胜任力，一线团队负责人通过评估结果迅速找到其工作中的短板项并准确快速的弥补，从而可以进化为全面绩效或优秀绩效。但从低层次的优秀绩效晋升为高层次则需要在全面绩效的基础上完善新能力，接触更多的份外工作，积累更多的工作经验，也就是作者在文中提出的公式“经历+学习+总结+思考=经验+能力”。读完李宇轩先生的银

6、行的领导梯队建设与一线团队负责人的角色定位，受益颇深。李新在为有源头活水来中曾说： “要结合实际工作和革命斗争的需要来学；学以致用；并且勤学苦学。”我结合自身的实际认为在工作中应做到一下几点：第一： 明确不同管理层的作用。针对目前我行内部少数职员权责不分，分工不明等现象，应尽快明确其工作范围。因不同的管理层在企业的发展中起到的作用是完全不同的，其职能也是各不相同的，所以应尽快让各个管理层各司其职，各尽其责。高层管理者应该扮演指路人的的角色，其工作内容应该主要是明确企业的发展方向，制定企业发展大纲。中层管理者的主要工作时间应该花费在分配工作任务和监督工作实施上，基层管理者应当对一线员工进行基础培

7、训，指挥实施具体的任务计划等。如果各个管理层之间的工作职责划分不清的话，就意味着人才的能力无法得到全部施展，也就无法形成有效的领导梯队，从而势必会造成人才的流失，也会影响到的企业今后的发展。作者也在文中指出： “层级的建立和成长最大的阻碍是上层级不愿脱离自己擅长的工作领域，做了下层级的工作”，为了克服这一阻碍，应加强各层级对其工作的认同感，明确其自身的定位。第二，提高组织绩效，降低成本。中层管理者和基层管理者属于中间的管理层级， 中间的管理层级是由于组织的发展壮大，高层管理人员无法胜任过多的工作而衍生出的。因此，中间管理层级的工作能力和工作方式是提高组织绩效的，降低生产成本的中坚力量。现阶段，

8、 我行的发展规模有限，部分支行尚未达到兼具中层管理者和基层管理者的能力，应尽快考核各支行的发展现状，对于能力不足者适当减少中间管理层级的人员，对于能力胜任者设立或增加中间的管理层级的职员， 以此提高资源配置的效率。此外按照李宇轩先生的观点，提高绩效是通过分担职能，分享管理经验和技巧的方式实现的。除上述措施外，在日后的工作中应加强各个管理层级间工作人员的交流，尤其是高层和中层，中层和基层，基层和一线员工之间的交流。中层管理者分担了高层管理者的管理、监督和协调的职能，高层管理者可以在交流中分享关于有效管理、监督、协调等方面的经验，中层管理者可以将管理技能和业务技能等经验分享给基层管理者，以此降低基

9、层管理者之间的沟通成本，基层管理者在交流中可以对一线工作人员进行工作指导， 提高工作效率。以促进各个管理层级间的沟通交流，发挥各管理层级的最大功能，并减少下一层级间的沟通成本，以此提高组织绩效，降低成本。第三，提高一线团队负责人的能力。根据商业计划的进度，一线团队负责人的角色定位可能在高层管理者、中层管理者、基层管理者、甚至是一线员工的角色中不断切换，因此一线团队负责人自身的工作能力必须过硬。根据绩效缺口原理，一线团队负责人需做到“吾日三省吾身”，当发现其职业操守，信贷业务技能， 培训能力，沟通能力，基础管理等五个方面有任何一方面的能力出现缺口时，应当立刻学习，弥补缺口，不断提升。一线团队负责人的绩效模型应一直保持全面或卓越，否则其无法胜任一线负责人在项目中的角色定位。如果工作一线团队负责人的工作内容是制定项目的执行计划，一线团队负责人需要承担高层管理者的角色， 若其在基础管理方面有绩效缺口的话，那么其是完全无法胜任这一工作的。 在这一方面，本行在今后应多为员工提供学习的机会，为他们弥补不合适绩效的绩效缺口提供条件。为了能够丰富员工的能力，我行应为有可以胜任当下工 作的一线团队负责人提供新领域的工作， 为其从优秀到卓越，从低层级到高层级 的飞跃创造有利环境。一个好