供应商质量管理基础知识培训资料(DOC)

1、 供应商质量管理基础知识培训 2010 年 2 月 28 日 - 1 - 本次供应商质量管理的基础知识培训的主要内容： 一供应商的开发、选择的十大原则 二选择供应商进行的八个能力评估 三供应商质量管理十大原则 四供应商质量管理监督、审核 五收货检验 六. 源头检验 七供应商绩效管理 八供应商管理的契约要求 九供应商关系管理 前言： 目前我国大多数企业对加强供应商质量管理缺乏足够的认识， 据上海质量管理科学 研究院对上海市 194 家企业进行调查的结果显示，在质量领导、人员管理、顾客满意、 过程信息、职工参与、质量战略、供应商质量、质量保证、社会影响和质量结果十项指 标中，“供应商质量”的指标重

2、要性得分名列第八，而各指标相关程度， “供应商质量” 与其它指标的相关系数竟然是最小的，仅为 0.5 左右。由此可见，供应商的重要性还没 有被大多数的企业充分认识到，许多企业没有与供应商之间建立起牢固的合作关系。 同时，因为所有的公司几乎都面临一个共同的问题， 便是确定并评估其供应商的能 力。公司和供应商在物质交换上的误会、 硬件间的不协调和财务危机提供了 “肥沃” 的 土壤，相互的不信任危机日趋严重， 甚至不可化解， 大多数企业感到供应商是他们最棘 手的问题。 因此，如何加强对供应商的质量管 理、控制，建立互利共赢的合作关系已经成为 企业必须认真面对的问题。-2 - 一. 供应商开发基本准则

3、和选择十大原则 选择合适的供应商是进行供应商质量管理的重要环节。 1.1. 供应商开发的基本准则 供应商开发的基本准则是“Q、C C、D D、S”S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并 重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的。首先要确认供应商是否建立有一套稳 定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能 力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析， 并通过 双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力， 人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。 最后一点，也是非常重要的是供应商的 售前、售后服务的纪录。

4、2.2. 供应商选择的十个原则 1） 总原则 全面、具体、客观原则： 建立和使用一个 全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、 客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本 控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。 2） 系统全面性原则： 全面系统评价体系的建立和使用。 3） 简明科学性原则： 供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。 4） 稳定可比性原则： 评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。 5） 灵活可操作性原则： 不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一 定的灵

5、活操作性。 6） 门当户对原则： 供应商的规模和层次和采购商相当。体现的是一种对等管理思想，它和 近朱 者赤”的合作理论并不矛盾。在非垄断性货源的供应市场上，由于供应商的管理水平 和供应链管理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。 但不一定行业老大就一定是首选的供应商，如果双方规模差异过大，采购比例 在供应商总产值中比例过小，则采购商往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力 量对比等方面不能尽如人意。 7） 半数比例原则： 从供应商风险评估的角度，购买数量不超过供应商产能的 50%，反对全额供 货的供应商。如果仅由一家供应商负责 100%的供货和100%成本分摊，则采购商 风险

6、较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个 供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时， 还要 考虑地域风险。 -3 - （蝴蝶效应”含义：在南美洲亚马逊河流域热带雨林中， 一只蝴蝶漫不经心地扇动了几下翅膀， 可能在两周后引起美国德克萨斯一场灾难性的风暴。其原因在于：蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的 空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生。 “蝴蝶效应” （Butterfly EffectButterfly Effect ）是指在一个动力 系统中，初始条件下微小的变化能引起整个系统长期而巨大的连锁反应。这是一种混沌现象。 此效 应说明， 事物发展的

7、结果， 对初始条件具有极为敏感的依赖性， 初始条件的极小偏差， 将会引起结 果的极大差异。 ） 8） 供应源数量控制原则： 原则指实际供货的供应商数量不应该太多，同类物料的供应商数量约 23家， 有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。 9） 供应链战略原则： 与重要供应商发展供应链战略合作关系。采购商与供应商建立信任、合作、开 放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。通过分析现在的产 品需求、产品的类型和特征，确认是否有建立供应链合作关系的必要。对于公开和 充分竞争的供应商市场，可以采取多家比价，控制数量和择优入围的原则。 而在只有几家供应商可

8、供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场， 采购商则需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好 的排程和更低的成本和更多的支持。 对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订一揽子协议/合同”。在建立 供应链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变 化。一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。 供应链战略管理还体现在另一个方面：仔细分析和处理近期和长期目标、短期 和长远利益的关系。采购商从长远目标和长远利益出发，可能会选择某些表面上看 似苛刻、昂贵的供应商，但实际上这是放弃了短期利益，主动选择了一个由优秀元 素组成的供应链。 10

9、） 学习更新原则： 评估的指针、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。 二. 选择供应商的八个能力评估 1 1 管理能力 了解他们的管理者如何？工作是否有效？对与你的合作、合同是否感兴趣？ 1） 注意与供应商管理者对合作意向的谈话过程中、对如能合作的合同的理解程度上、 在对条款的说明和结尾的浓厚的兴趣中可显示、体现出来。 2） 可以通过他们有意地提出适宜的沟通的方式以解决可能发生的问题这点上表现出 来。 3） 考察该公司组织结构如何？是否存在一个质量管理实体？质量经理对谁负责、向谁 汇报工作？ 4） 注意留意管理者办公室的工作环境，如果文件都在桌子上和椅子上堆得老高，如果 办公室

10、总是不断地有喧闹和混乱的场面，可以肯定，你的合同也会遭受到相同的命运。 5） 管理者的经验如何？初次接触的比较有效方法就是对他们进行调查时，不时地出乎 意料地改变一下那些信息，以观察他们的反应（是否直截了当地面对问题并很好地解决 意见）。6）管理人员的态度如何？了解他们的不良品指标及与其他厂商合作的不良品处理，他 们是否相信犯错误是不可避免的？或者， 他们是否证明在思想上持有 “缺陷预防” 的理 念？他们是否赞同- 4 - 零缺陷的工作哲学人们将以他们认为重要的宽限水平来从事 （完 全了解工作的全部任务要求、绝不向不符合要求妥协） 。 7）管理者对待目前产品质量提升是否有持续改进的计划 （特别

11、是在被认为是小的问题） 及发展规划、愿景，他们的态度如何？是否认为没有什么必要？ 8）很重要的一件事是， 调查对于比较中小的公司， 一定要找说了算的老板或老板在场， 如没有老板在场，其他的管理者可能会“促成或撕毁”签定的合同和承诺。 2 2合同的理解能力 买卖双方必须建立一种适宜的沟通渠道。 1）能保证合同的双方都能对合同有恰当的理解，只有同时坐下来逐字逐句地研究。每 一个规格要求、每一种装运要求、每一种单据要求都应该进行研究。这样才能达成 双方真正意义上的意见一致。 2）一切相关事宜最好都以书面形式表述出来，因为双方的人员都会有所变化和流动。 3）供应商必须认识到，如果客户要求修改某些原有合

12、同条款时，必须具备相应的书面 修改合同的函件。不得擅自修改或无有函件而进行修改。 3 3设备能力 了解在生产你的硬件时对方将会使用什么设备？机器或工艺程序是否已具备？他 们会不会同时短缺？ 1）考察前要清楚合作的产品都是些什么工序？需要些什么生产设备？ 2）考察他们的设备是否齐备，规格型号是否符合要求，设备状态是否完好。 3）考察的设备是否在原位，还是在别处，还是相关工序分承包方加工。 4）是否工艺程序齐备，并按工艺程序进行加工。 5）考察他们的检验设备、计量器具是否齐备，如何进行精度控制？ 评估人员和供应商需要对如何进行这项工作达成相互的理解， 而且在能够表示信任 之前，那些检验设备必须准备

13、好以备用。 4 4过程能力 1）考察评估人员必须掌握过程策划能力的直接知识。 2）可根据已经制定并经验证了的类似过程进行比较考察。 3）对过程要求是否都建立了文件化管理，特别是对重要、关键和特殊的过程建立了质 量控制点，操作员工都清楚其要求。 4） 是否对每一事件、每一阶段都严肃对待，包含一些小事件，应该具有解决许多小问 题的秘诀，这些小问题虽然个别看来似乎无足轻重， 但合在一起却往往决定计划精确度。 而且过程在车间付诸实施以前，都进行了仔细检查和证实其正确性原始记录文件。 5）是否建立了收集、分析过程损失管理，预防缺陷和返工返修，降低外部失效成本， 并通过建立价值工程等各种方法， 致力于优化

14、和控制过程整体成本， 及时对过程进行动 态的调整。 6）是否建立了一个持续的过程能力评审程序管理，以进行监视、控制和改进。及不经 过相似的证明不得有所改变的管理、控制。 5 5产品衡量控制能力 一家等到产品已经下线才去衡量其符合性或表现的公司并不是管理有道的公司 克劳士比 错误的代价是金钱。返工和报废最终将由客户承担，所以唯一的答案即在于“缺 陷”防止。即使你有时候不能预防一个缺陷的第一次产生，你仍可以确切地预防它再 次发生。 克劳士比 了解供应商的产品不符合程度是多大？他们是否清楚的知道问题出在哪里？他们 是否能预测下批产品的情况呢？ 1）每天各工序的检查、测试是否有健全的记录，并应根据记录

15、质量部门组织对问题进 行分类，每- 5 - 个车间、领班都知道产品质量发生了什么问题。 2）每次对发生的缺陷都能及时进行缺陷消除问题、错误的分析、研究、改正。 3）他们的总经理、 质量管理负责人是否掌握部门、 车间、工种质量的综合衡量情况 （是 否有综合衡量报表、 主要负责人是否清楚） 及对报表反映的情况实施决策、 处理。 以反 映管理层是否具备对照各部门综合衡量的能力。 6 6员工技术能力 1）确定供应商是否有符合要求的技术工人的最好方法，就是要求他们指定一些代表人 物（或要考察设备的操作工人） 。与这些工人进行谈话，并检查他们的工作。观察他们 怎样操作他们的工具，以及怎样对待工作环境。 2

16、）了解他们的工人都来致哪里，你会对他们的工人的稳定性有个认识。 3）根据设备、工作班次情况及询问，进一步了解技术工人的是否满足生产需要。 7 7改正行动的能力 询问他们发现一些事情做错时如何处理？他们如何能使这类事件不再发生？他们 是否真正在意这类事件？ 检查他们的检查记录和询问他们产品以往发生什么问题（或可能发生的问题） ，这 些问题是怎样改正、 处理及防止此类情况再一次发生的记录、 回答。 查看他们的记录和 回答应该能够反应出他们在改正行动的能力。 8 8以往绩效的记录能力 询问他们的经营状况如何？那些不符合标准的绩效的原因是什么？然后再回过头 去，查查曾经引发出问题的地方，是否已经采取了

17、改正措施。 最后按着上述步骤对一些备选供应商进行评估后， 你很快在脑中形成对他们能力的 评价。如果没有希望就否决掉， 如果你还觉得有点机会， 尽管存在一些弱点， 那就开诚 布公地谈一谈。 1）与总经理坐下来，正式而具体地告诉他你所看到的危险情况，不要提出具体的改进 行动措施，而要郑重地表明：如果这些问题得不到改正，合同将不可能成功地执行。 2）如果你发现他本人很乐于接受这些建议，要坚持把这些问题写在文件上，指定改正 日期，同时把责任具体化，那么这些问题将会得到改正。 3）最后由掌管价格的人员去评价对方的财政情况从而结束此次评估活动。 在这种评估过程中，没有什么能比一个经验丰富、成熟、稳重的人判

18、断更重要了， 所以不要太局限于程序文件、 调查表的内容， 那样会只从程序文件角度而不是从真正的 经营角度去评价它。仔细研究事实，作出正确的判断，然后跟踪检查所承诺的行动。 三、供应商质量管理十大原则 1.1. 企业对重要的供应商可 （不定期 ）派遣专职驻厂检查员进行在源检查。 传统的供应商进货质量管理主要是针对来料检验（IQC ）内部管理，对外则作为一 种被动式的关系。因伴随追求质量的提升及双赢的局面， IQC IQC 来料质量管理将转变为 供应商的源头质量管理。企业不是被动的与供应商打交道，而且要主动的引导，改变， 管理，维护它们之间的质量休系。 对供应商产品的检验和监督是保证外购材料和零部

19、件的重要手段 。组织应改变以 往被动检验的做法 ，充分利用供应商提供的产品的质量检验信息，主动分析供应商提 供的产品质量数据的变化，从中了解供应商提供的产品的质量分布情况 、满足规定的 质量要求的情况和质量波动带来的损失，及时掌握供应商的过程平均不合格率，科学 地进行质量检验方案的选择评价。 - 6 - 供应链整体质量的保障不能重点建立在货品交付时的检验上，而应该建立在对供 应商质量保证体系的严格管理与控制之上 。对具有长期稳定的业务联系，建立固定的 购销关系，采购批量大、技术性强、对质量要求严格的供应商， 采购方可派出有一定 检验经验和沟通能力的检查员实施在源控制、检查 ，不但对商品质量进行

20、全程、全面 地检查和监督， 而且还要监督买卖合同的全面执行， 保证及时生产、 及时发货， 满足采 购方各方面的要求。同时检查员还可向供应商反映已购产品在使用过程中的问题和对产 品新的要求，促使供应商改进和提高产品质量并不断开发用户所需要的新产品。 此方法是供应商质量管理与控制常用的一种方法，其优点主要有以下几点： （ 1）对供应商商品质量进行全程、全面地检查和监督，能及时发现问题，便于供 应商及时返工，降低了供应商的质量成本。 （ 2）从源头发现问题，便于快速反应，对企业获得优质采购商品有利。 （ 3）可根据本企业实际使用情况及进货质量控制 IQC 情况，定期专门严格检查某 个项目，针对性强。

21、 2 2 企业应定期对供应商的产品实施质量监督， 或因供应商生产过程的重大变化及时进 行考察、评估。 产品质量监督是指企业定期从供应商的产品中抽样进行型式试验或化验分析的活 动。特别是对重要、关键零部件的内在质量（材质、热处理要求）和部装、组合部件等 我们不具备检验能力的， 要求供应商定期或每供应一定数量的产品时提供一次权威检测 报告、或定期到供应商的现场对供应商的生产工艺过程进行认可。 另外，关于监督抽样 （抽样时间、地点 ）、检测机构选择、检测费用承担的问题双可在契约中加以明确规定。 由于企业内外部环境的变化， 供应商的生产状况必然也会随之变化。 企业应及时掌 握其变化的情况， 对生产发生

22、的一些重大变化， 应要求供应商及时向采购方报告。 如产 品设计或结构上的重大变化、 制造工艺上的重大变化、 检验和试验设备及规程方面的重 大变化、分承包方的更换等， 供应商都应向企业主动报告说明情况，同时企业要到供 应商的现场考察、评估。 但是也必须注意到， 任何改变都有一个适应的过程， 在变更的初始阶段容易造成商 品质量的不稳定，这就需要通过 加强最终检验和试验、 PPAP 来把关 ，这是一种对供 应商进行持续监督的方法 。如果审核发现问题，企业可以在引发严重后果之前把它们 提出来要求供应商限期改进或更换供应商。 3 3 企业减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。 4 4 企业制定各

23、采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。 5 5 对选定的供应商， 公司与之签订长期供应合作协议， 在该协议中具体规定双方的权 利与义务、双方互惠条件。 6 6企业对供应商进行分期分批地进行质量体系完善的阶段性审核，对审核出的问题限 期整改，并提出为完善质量体系的下一阶段整改项目，从而达到支持、帮助推动供应 商的质量管理及产品质量。 为推动供应商的质量管理及产品质量， 可由采购方向供应商派出质量管理工程师考 察、指导其逐步完善质量体系， 其主要职责是向供应商提出具体的商品质量要求， 了解 该供应商质量管理的有关情况， 如质量管理机构的设置， 质量体系文件的编制， 质量体 系的建立与实施，产品

24、设计、生产、包装、检验等情况，特别是对出厂前的最终检验和 试验要进行监督， 对供应商出具的质量证明材料要核实并确认等。 特别是对那些质量意 识淡薄，管理薄弱并愿意整改、 投入与我们合作的供应商， 要按质量体系要素要求分阶 段、限期达标整改，以符合采购方的质量要求。 7 7企业定期的对供应商进行绩效等级评定，制定和落实执行奖惩措施。 - 7 - 对供应商排序的主要目的是评估供应商的质量、 交付及综合能力，以及为是否保留、 更换供应商提供决策依据， 更主要的是激励那些愿意与我们合作的供应商逐步提高其综 合能力。 8 8每年对供应商予以重新评估，不符合要求的予以淘汰，从候选（潜在）队伍中再行 补充合

25、格供应商。 对于供应商，定期进行优化与评级，并根据评级结果调整供应商配额。通过供应 商管理网络平台， 供应商可以动态地了解自己的绩效级别及配额变化情况， 并与其他供 应商展开网上竞价。 由于所有这些过程全部都是公开、 透明的， 因此最大限度地防止了 人为因素对供应链公平性的非正常干预。 9 9企业对重点材料的供应商上游厂商要进行质量监控管理。 1010管控供应商材料的制程参数变更或设计变更时均需企业的确认批准。 四供应商质量管理监督、审核 1 1供应商质量管理体系审核 随着全球经济一体化进程的加快， 传统质量管理正在发生裂变： 由一个公司的质量 管理（CQC）向全集团（含供应商）质量管理（GW

26、QC）转变,供应商质量成为集团公司质 量中的重要一环。 完善的质量体系是质量保证的基础，只有逐步加强供应商质量体系 的管理，质量才有根本的保障。 企业应有自己的质量管理体系审核标准，已通过体系认证的， 可关注其反映持续 改进的管理评审、内审、数据分析、纠正措施、预防措施等过程。 对未通过体系认证的企业， 特别是对那些质量意识淡薄， 管理薄弱并愿意投入与我 们合作的供应商， 应着重从控制的有效性入手，关注其采购、设备、人员、检验等重 要过程。只要企业对关键要素和过程控制良好，产品质量能够达到企业要求，就具备 合作的基本的基础条件，然后要按质量体系要素的要求分阶段、限期达标整改，以稳 定符合我们的

27、质量要求。 审核过程中还应对被审核方的财务状况、 顾客满意度、 过程能力、职工素质、 服务 水平等进行调查。 参见超链接：供应商质量工作指导 、供应商质量体系评估工作指导 、供应商质量 体系审核调查表、供应商质量体系调查问券的对比矩阵 、供应商基础质量体系调查 表 2 2供应商过程能力审核 过程不稳定和过程能力不足，常常直接影响到产品质量并由此影响到顾客的要求， 过程产品审核可以了解与顾客要求不符之处，并直接推断出对此产生影响的过程。 1 1）在选定新供应商之后要进行过程能力审核 ，以及早地对其产品诞生阶段的规划 活动进行评价，以确保其在批量生产启动时所投入和使用的过程和工艺流程正确无误， 就

28、是说，产品的供货质量和功能必须和顾客的要求一致。 2 2）如果一个已经进行批量供货的供应商要提供新产品或更改产品 ，那么必须检查 以前进行的评审是否还能够满足要求， 或者那些至今未评价过的不太重要的质量管理要 素或者说单项要求是否现在变得重要， 因而必须进行补充性评审。 3 3）更改生产过程和设备以及更换分供方必须通知企业 ，在这种情况下可进行新一 轮的质量能力评审以及首批样件检验及实施生产件批准程序（ PPAP）。 根据上述可以归纳为： 过程审核可分为两个主要类别： 新、改产品和新供应商的产品诞生过程中的过程审核 评价合同签发后过程开发的全部任务。 已合作的供应商批量生产时的过程审核 评价正

29、在生产中特定零件及更改生产过程和设备以及更换分供方的全部过程和 工艺流程。 - 8 - 对下列情况必须进行过程审核： 新项目、新合同订单、生产地点转移； 顾客以及法规的特殊要求； 不同种类的过程和工艺流程； 职能多，但生产责任分散； 出现质量问题或未能满足顾客以及法规的要求； 审核是针对特定零件的要求和其所属的过程， 审核的重点是对提供给企业零部件 以及其所属的生产过程及时进行规划和能力的不断提高， 以及对全部过程和工艺流程实 行了持续改进。 如果过程审核的结果满足不了要求， 则可对已有的质量管理体系的审核结论提出疑 问，必要时要重新进行质量管理体系审核。 在过程审核中， 所有至今发现的产品和

30、过程 （质量业绩） 的问题， 均被列入被审核 范围，并在审核时对重要的、关键的产品特性相联系的过程能力（ Cpk）和计量器具过 程控制、管理能力的量具的重复性、再现性（G R&R）进行评价。 参看超链接：过程验证审核工作指导 、工序验证审核检查卡 3 3供应商产品审核 产品审核的任务是， 考核准备交付的产品是否与顾客至关重要的特性要求相一致， 从而推断出零件或送货质量，追溯出引起偏差的过程缺陷，以便制定出纠正措施。 产品审核只能涉及到那些与供应商商定的重要、 关键特性， 重要、关键特性一般要 求的项目是： A 与顾客要求相偏离的特性（已发生的顾客抱怨）； B.尺寸（易产生不符合要求的基准尺寸、

31、功能尺寸、装配尺寸） C材料 D. 功能 E. 外观 F. 产品标识 审核一定要在最近的生产批次中抽取零件， 产品审核所需要件抽样数量应根据产品 复杂程度和以往的经验，一般来说，一种零件至少要随机抽样 510件，要记录出技术 要求值和实际值并进行评价。 在确定了与顾客要求有偏离时， 要制定立即整改措施， 例如：对库存进行挑选、 隔 离、过程中的或者在顾客处的特殊措施，这些措施必须短期内落实。 在检验零件的同时， 也要对检验和测量设备的质量和性能进行评价， 并在过程中给 予重视。装运器具的质量， 清洁程度和包装将同时被评价， 但不作为产品审核的评价项 目，而是被纳入过程审核及评价中。 五.收货检

32、验（ Receiving Inspection） 如果我们想削减质量成本，我们必须想办法来预防错误的发生。我们必须鼓励缺 陷检查，把它作为一种评估预防的手段。 克劳士比 收货验收既缺陷检验是一种功能、手段，是缺陷预防的的功能，是评估预防的手段。 普通的收货检验会发现一些错误，这些问题相对较少，但相当重要。 有许多非硬 件项目的问- 9 - 题，比如文件凭证、资格证书、确证等（而且往往容易忽视的） 。许多方面 经过检查会发现不止一个问题， 真是不枉所花费时间。 许多东西经过一次检验后， 进入 车间使用并最终成为产品之前，还要再检验一遍（根据重要性或疑义确认） 。改进行动 的实施作为厂内拒收的结果

33、有助于约束供应商在送货之前更严格地检查他们的工作。 对待原料进货时检验的三种处理方式： 1. 原料和需要重复使用的零件应该从已获“认证的”或经过固定程序证明过的供应商 那里购买，然后直接储存到仓库里（免检产品） 。 2. 那些在生产线旁正在或等待测试或检验的原料 （已通过收货的普通检验） ，应该可以 通过检验。 但一些项目证明存在麻烦 （以往有混料、 热处理不符合要求或有原料问题的 三包故障等），应该提前进行检查，直到问题解决。 3. 关键的或易损坏原料应该进行检查，不论是在供应渠道方面，还是在具体的接收功 能方面。 以上三种方法会在成本方面允许一定程度的削减， 也正好直接弥补了人力资源的不

34、足。我们必须提高在质量投资方面的回报率。 六源头检验（ Source Inspection） 1 1为什么要实施源头检验？ 1）当客户的工厂中没有所需的收货测试设备或工具时，是在减少测试设备要求的状态 下进行检查的方法。 2）供应商的工厂由于组装而把关键的部分“覆盖”了的时候，对一件产品的具体特性 进行检验。 3） 重要、关键的供应商产品质量问题多次没有得到根本解决， 对其产生的原因不清楚。 当源头检验作为对供应商的产品进行验收的一部分使用时，是一个很有价值的工 具。通过源头检验来检查所需要的特性必须在验收计划中列出来。必须把源头检验作 为验货检验的一部分，而不是全部。 如果忽略了这个检查，则

35、会在供应商的质量现场 发生更多的错误和混乱。 多年来，我们都坚持认为每个零件应该从开始就正确设计和制造，因为任何检验 和测试都不可能提高单个零件的质量。相反，只会使它变得更糟。 克劳士比 2 2具体的作法： 1）要对驻外检查人员（或不定期到供应商处的外协件检查员）建立报告制度，对到供 应商处的工作要进行书面报告。 2）明确要求外检员到供应商处，要参与、检查包装、发运过程的监督、检查。回公司 后要不定期“巡查”监督货物的接收、安装、调试，以确认货物处置正确得当，掌握全 程质量控制情况。 3）要注重对供应商的控制两种方法：原料检验和原料控制。 4）控制每个供应商的整体方案应由驻外代表和公司的质量工

36、程师共同确定。 5）对不同级别的供应商有不同的战略要求，要求他们了解并必须促使供应商要符合公 司的要求。 6）应给驻外人员发放一本供应商质量管理手册 ，以让他们了解、掌握，并作为工作 的指南。 总之要为驻外代表建立一个更有针对性的工作方法，要有要求可执行。 3 3驻外检查人员（或不定期到供应商处的外协件检查员）所应具备的条件： 1）必须对承担的行业有成熟的认知。 2）必须了解各检验部件如何组装，以及为什么要如何组装等装配关系。 3）必须对该产品的最终功能、用途有充分的了解。 上述几项要给他们创造一个良好的培训、教育的机会。 - 10 - 4）他们的任务不仅仅是监督、检验，他们还要帮助供应商理解

37、本公司的需要并执行合 同条款，所以要具备一定的表达能力和沟通能力。 5）他们要有一定的质量工程师经验或检验经验，而且判断准确。 6）他们应该了解公司的经营理念并以诚实的行为去执行公司的经营理念。 7）要教育他们并使他们明白，出外工作是代表公司的，必须具有个人的尊严以注意公 司的形象，但同时保持诚实与谦虚。 总而言之， 配备有一定能力的人， 给他们提供合适的工具， 建立他们的信心： 他们 知道怎样才能做到你希望他们做到的那样。 4 4源头控制（ Source ControlSource Control） 源头控制的核心是：以对供应商设备、生产过程及生产产品重要特性的详细分析 为基础的一种预先计划

38、好的、程序化的监控。 1 1）首先实地考察： 检查所需要使用的设备、工具，以确定它们完好、齐备，槽糕的设备必将会出现故 障，影响生产效率。 详细讨论他们使用的工艺文件及检验计划、控制程序等。 确定相关操作工人是否具备正确的技巧和培训水平。 了解他们的态度，是否愿意与我们合作，并有信心合作的更好。 通过实地考察，有助于了解能否满足我们的要求，通过他们的态度可以全面评价 他们与我们合作的态度。 2 2）再进行现场检查： 凡是不符合的，都可以要求进一步改进。 如果发生了危险或潜在的危险情况发生，那么必须及时进行改正，否则其它的操作 将被终止，或者重新设计。需要改正的程度必须取决于过失或潜在过失的大小

39、。 通过上述方法，可以花费少许功夫便可对最终产品有一个很好的把握。等他们整改 完成后，再与他们进行检查，以了解全部的结果。 通过上述方法的一段时间的运作，将来即使有一些不好的情况发生，他们也会主动 觉得他们有责任去改进，明显的潜在缺陷基本上不可能突然出现。 3 3）通过上述方法我们可以对在源控制归纳以下几个步骤（方法） ： 对实施在源检查、控制，制定基本的方法并形成文件，以使检查员清楚自己要去做 什么。 应该明确供应商在发货的时候，检查员可以不必在场，供应商会喜欢的，而且检查 员可以负责几个供应商的企业。 在监控时发现的任何潜在的缺陷，不管它是否产生影响，都必须在装运之前加以改 正。 这是检查

40、员控制中的关键。 挑选成熟的、有表达沟通能力的检查员（质量工程师） ，不管他们的实际经验如何， 但他们都必须熟悉缺陷预防和产品验收的艺术。 对重要、关键、特殊的零部件要求制定控制计划及控制点。如果供应商依据控制要 点制定了控制计划， 其中包括测试和控制程序， 我们要进行审查其是否完善， 不完善要 求其马上补充上。 邀请供应商质量负责人到公司参观，引导他们参观他们所提供的全套硬件系统，并 详细说明“源头控制方案” ，尤其需要强调支持整个计划的采购和方案。同时向他们解 释他们对其产品的运行所承担的责任， 并鼓励他们在本地设立一个联络机构， 还应鼓励 和协助他们建立一个产品全过程质量控制计划。 （“

41、零缺陷”计划）。 - 11 - 首次带领确定的源头检查员一起到供应商处参观，说明检查员将审核的地方，并获 得供应商的完全认可。同时应重申各自的权利和义务。 要提供源头检查员的技术支持。 供应商产品在发送或使用时发现了任何缺陷，则应当准确、及时、有效地分析出整 个系统中的薄弱环节。 如果第一批产品在运行过程中反复出现差异，质量负责人应当亲自把产品送回供应 商厂里，直接将将情况反映总经理，并采取有效的措施。 （11）为了恰当地监督和评价“源头控制方案”，要制定充分的监控计划和不良品率系统是 非常有必要的。 5 5实施监控 “监控方案” （Surveillance ProgramSurveillan

42、ce Program）的进行要同对质量方案准确、持续的评估相 结合。同时，还需要衡量所生产产品的符合性。 为了达到上述要求，应该为下列 12 12 个具体领域的审核制定出标准的执行程序： 1） 质量手册和组织 2） 分合同和采购订单的控制 3） 收货 4） 仓储及保管控制 5） 过程中的接受控制 6） 最终的接受与测试 7） 储存、包装和装运 8） 图纸与变更的控制 9） 计量器具的校准 10） 原料评审委员会（供应商产品验收质量问题评审）和改正行动 11） 印章和 /或签字控制 12） 特殊过程 6 6实施监控审核 1） 由巡回的质量代表采用标准程序， 进行程序化的审查。把发现的错误标注在一

43、个 “体 系”的栏内，对产品的检查（随机抽样检查、重要、关键特性件的最少 30 件的检查） 的缺陷，要得到供应商的认可并记录（作为再进行检查的对比数据） 。同时向供应商写 一份应采取改正行动的书面要求，装运要暂停，直到同意采取行动并改正符合要求时。 2） 重要的是，选择设计监控程序可以最大限度地保护合约方的利益。因此，应该由技 术要求工程师和源头代表共同建立所使用的频率和类型 （对不同的行业、 规模等采用不 同的监控方案）。 3） 持续的评审计划需要安排好进度， 以便于确保它随着方案的变化 （一是到不同行业、 规模的供应商。 二是对已进行一次监控的供应商， 对改正后的二次监控） 而改变监控的

44、重点。 4） 在评审计划的后面要附一份非正式的状态报告（目前阶段供应商仍存在的质量问题 及已改进成功的项目） ，对成功的要给予肯定、鼓励。 5） 进行源头评价的供应商，要根据每月的绩效评分、评级而定，对于级别低的，要按 其问题的多少，问题的重要程度优先排序进行评价。 6）没有包括在源头控制中的供应商可以直接把他们的产品运送公司里进行评价。对长 期供货质量稳定的，经审核、批准可实施免检，减轻人力资源的不足。 7 7比率与改正行动 为了适当地确定源头控制的供应商的比率， 有必要根据产品把他们分类， 否则有时 你会很难确定。 - 12 - 一般产品分类如下； 1）原材料化工原料、金属板和其它的可以用

45、化学或光谱分析的方法进行接收测量 的项目。 2）标准硬件螺母、螺栓（不包括非标准而专门设计的） 、轴承、油杯、油嘴、标准 的密封胶圈等。 3）电子配件电阻、电容、转换器、真空管及类似的装置。 4）铸件、锻件及机械部件这一类比较广，但也便于分类。 5）辅助的功能性部件印刷电路板、变压器、继电器、和类似的配件。这些部件在 接收时通常要进行功能性验收测试。 6）主要的功能性部件回转仪、液压元件及完整的系统（发动机、散热器、提升器、 启动机、发电机、气泵、滤清器、喷油嘴、喷油泵、轮胎等） 。大部分的这些部件都将 需要用源头控制系统进行测量。 依据上述的产品分类， 然后在同类供应商进行绩效评分、 评级比

46、较。 对供应商的绩 效认定必须包括：质量绩效、进度绩效，以及供应商表现出的合作或漠视的态度。 对那些问题较多、态度不积极的供应商（可能是少数） ，需要把他们的情况提交一 份报告，报告公司战略采购部和质量管理部，由他们组织提出解决方案。 一般有三种解决方案： A 电话要求供应商的管理层来公司，告诉他们目前的绩效情况并听取他们的意见。双 方应该就此方面具体的改正行动达成决议， 确定双方完成各自任务的最后期限， 如果延 误了时间，必须有相应的惩罚措施。 B去供应商的厂里，协助他们找到问题的根源，但必须要求他们严格把握时间。 C.停止同他们做生意。 定期将情况及所采取的措施交给高层管理者审阅，这样便于

47、他们了解你的系统。 而在有些问题上，你也会需要他们的帮助。 克劳士比 七. 供应商绩效管理 供应商作为产品实现的重要资源之一必然要讲求其有效性。因此对供应商进行定 期业绩评定十分重要，它是对供应商进行动态管理，是择优汰劣的依据。 （一）供应商业绩评定 应充分利用进货检验信息， 了解同一供应商的供货质量分布的变化状况， 及时掌握 供应商的质量控制动态。供应商业绩评定方法有两种： 不合格评分法 和综合评分法 。 （1 1）不合格评分法 定期对供应商产品验收质量进行等级评定，并将评定结果及时通知供应商 。这种方法操作简单，节省人力， 但评价指标偏少，无法反映供应商的综合业绩水平 。 （2 2）综合评

48、分法 对该供应商的质量稳定性、售后服务水平既技术支持、合作关系和供货及时性、 供货量的保证能力等方面进行综合评价。 供应商的综合绩效管理是目前世界上对供应商管理的先进模式，供应商绩效评估 是整个供应-13 - 商关系管理的重要环节。它既是对供应商战略实施的衡量，又是下一次供 应商关系调整的基础，最后也是最重要的就是实施，改进，再实施。 为了从源头上确保产品质量，一汽-大众多年前就开始实施A级供应商战略，目标 定为要使百分之八十的供应商达到 A级标准。 德国专家认为， 中国整车企业的要求在 某些方面比德国工厂还高，有些零部件质量比德国的还要好。 建立供应商阶段性评价体系 采取阶段连续性评价的方式

49、，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行 评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。 建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。 采取 QSTPQSTP 加权标准，即供货质量Quality（35%评分比重）、供货服务Service（25%评分比重）、 技术考核Technology（10%评分比重）、价格Price（30%评分比重）。根据有关业绩的跟踪 记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。 阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化，所有流程的建立、修订和发 布都通过一定的控制程序进行，保证相对的稳定性。评价指标尽可能量化，以减少主 观

50、干扰因素。 （二）供应商动态分级管理 根据供应商的业绩记录， 定期对所有供应商进行动态分级评定，将所有供应商划 分为 A A、B B、C C、D D 四级。A级供应商是优秀供应商（战略伙伴级），B级供应商是良好 供应商（关键级），C级供应商是合格供应商，D级供应商是不合格供应商，应予以淘 汰。对各级供应商的管理可以结合企业的供应商定点个数来区别对待。 对于定点个数为1的情况，A级供应商的订单分配为100%，继续与之维持紧密的 合作关系；B级供应商的订单分配为100%，但需开发该外购件的新供应商；如果此供 应商为C、D级，应尽快更换供应商。无论定点的供应商个数多少，D D 级供应商都应被 及时淘

51、汰。 这种分级评定与管理将供货订单与供应商绩效、外购件分级结合起来，使订单的 分配比较科学合理，并通过订单的分配来引导供应商提高产品质量 。 一旦供应商了解到你在衡量他们，真正地在关心他们，他们的绩效就会不断地提 高。一一克劳士比 参见超链接：供应商综合绩效管理工作指导、供应商综合绩效评级划分标准、供 应商综合绩效评估细则、供应商综合绩效评估表 八. 供应商管理的契约要求 整个供应链中每一个环节，即合作伙伴，明确他们对质量的责任与义务并保证实现。 伙伴之间必须以契约的形式形成承诺， 并按照承诺的内容测量质量与服务。 严肃合理的 契约对双方不仅起到可靠的约束作用，而且可以有效保护双方的利益。 （

52、一） 契约内容与标准、法规和企业制度的统一性 契约可引用或借鉴既定的法律、法规或规章制度、标准等 。如发现有与相关法律、 法规、标准、制度不一致之处，发现方应及时提出修改。 （二） 契约内容的实效性 起草与签署契约时，必须考虑产品形成过程中的实际情况，考虑契约执行的可操 作性。如果过于繁琐，缺乏可操作性，反而起不到应有的作用。 同时也容易引对方不 理解，甚至难以接受，引起一些不必要的纠纷，不利于供应链的稳固和质量优势的形成。 -14 - （三） 契约的激励性 契约中应明确供需双方的权利和责任，同时也应规定必要的奖惩性条款，一方面 约束供应商的质量行为，另一方面鼓励供应商不断提高产品质量。 对供

53、应商的奖惩包括两种类型： 1 1一是因质量责任的划分而产生的奖惩 在实际的操作中，适当的奖励可能会产生意想不到的管理效果。 如某供应商的产品在顾客手中出现了较为严重的质量问题，企业立即通知供应 商分析原因，采取整改措施。供应商接通知后，积极地派人到现场进行协助调查和 分析，使问题很快得到了根本解决。本来根据双方的协议规定，该供应商除了应承 担全部质量责任外，还应承担数额不菲的罚款。但企业考虑到该供应商是自己的重 要供应商，一直合作很顺利，质量稳定，决定奖励供应商对质量问题的快速反应和 积极的态度，免除了所有的罚款。结果年终评定发现该供应商的产品合格率比上年 有较大幅度的提高。 2 2.二是根据

54、业绩考核而产生的奖惩 根据业绩考核产生的奖惩，不应仅仅流于形式，如在年终发一个奖牌，公布 一个优秀供应商名单，对若干供应商进行黄牌警告等。这固然是一种方式，但如 果不落到实处，业绩评定就会显得很苍白。 企业可以将订单与业绩联系起来，还 可给予业绩好的供应商一些政策性支持，如优先付款、优先开发新产品、实行部分 产品的进厂免检等等。 对于契约中的惩罚性条款要注意其可操作性，否则容易造成对供应商的失控， 或引起与供应商的纠纷。 （四） 契约的公正公平性 契约应是经过双方充分协商达成的共识，不应只是一方对另一方的单方宣言或要 求，内容要经过双方认可和确认。 所以契约可包含多个层次，如供货合同、质量保证

55、 协议、技术协议、售后服务协议等。 因此，对供应商的质量控制需要遵循互利共赢的原则，来选择优秀供应商，通过 契约来确立和维持互利共赢的关系，通过质量验证来保证契约的落实，通过合理的责 任分担来保护双方的利益，通过业绩评定和动态管理增强与优秀供应商的互利共赢关 系。九供应商关系管理（ SRM ） 引言 在信息技术的催化之下，世界经济的变革已经进入了加速状态。世界经济一体化， 企业经营全球化， 以及高度竞争造成的高度个性化与迅速改变的客户需求， 令企业与顾 客、企业与供方的关系变得更加密切和复杂。 企业常常需要与遍布全球的对象进行合作 或服务， 在增加合作的深度与广度。 建立战略联盟的同时， 还需

56、要处理更多、 更迅速的 变化，更迅速地做出反应， 以及在广泛的地域分布和不同语言文化之间进行迅速准确和 有效的沟通与信息交流。 供应链管理 （ Supply Chain Management, SCM ）与 客户关系管理（ Customer Relationship Management, CRM ）正是在这样的 背景之下，成为了 20 世纪末企业管理与信息技术应用的“热点”。 上世纪 90年代中后期， 发达国家的供应商与买方的关系开始发生战略性的变化 ， 供应商管理的内容也远远超出了压价，我们发现 领先的公司已经从压价转向其他的采 购战略。 简单地说，供应商正在从单纯的货物 /服务的提供者

57、转变为买方的商业伙伴 。 买方更多地从双赢的目的出发- 15 - 帮助供应商改进流程，降低营运成本 。同时买方通过减 少供应商数目，一方面控制自身供应商管理成本，另一方面增加单个供应商采购量， 提高供应商的依赖度。 与客户关系一样， 供应商关系同样是企业与生俱来的， 在产业整个供需链条的每个 中间环节，都是由客户 - 供应商连接起来的，上述的种种因素，也同时在不断增加企业 与其供方之间关系的复杂性与管理的艰巨性， 任何一端的失误，都会造成企业经营的 失败 。这不但要求我们 要将供应商关系作为企业供应链上重要的一环加以强调，还需 要系统地总结供应商关系管理独特的规律，并且采用信息技术作为现代企业

58、供应商关 系管理的基础。 （一）供应商关系发展阶段 传统的经营管理，主要注重企业内部的管理，对外则作为一种被动式的关系。 20 世纪后期以来，伴随环境的变化，企业经营管理的策略有了明显的进化， 在追求自身 的灵敏性与竞争优势的同时， 主动地去建立、 改进与客户、 供应商之间的战略同盟 （或 虚拟企业），处于领导地位的企业不是被动地与客户、供应商打交道，而且要主动地 引导、改变、管理它们之间的合作关系与业务模式， 而这种对合作关系的 “主动管理 ”， 更多地体现在供应关系上。 传统的供应商管理以压缩采购成本，获得经济利益为主要目标，因此企业和供应 商之间是价格驱动下的竞争关系。 供应商关系管理在

59、中国还处于初级阶段。但随着行 业竞争的加剧，不稳定的供应商关系给企业带来的经营风险也越来越大。 实践证明， 战略供应商关系管理在一定程度上起到整合行业的供应链的作用，进一步优化资源配 置，能够增强买卖双方的竞争优势，降低营运风险，对许多中国大型企业都有现实的 意义。 1.1.初级阶段 这个阶段，供应商筛选过程中很少引入新的供应商； 企业缺乏完备的流程来评价和选择供应商， 而主要根据财务能力和产品质量而不 是基于对广泛的能力评估来选择供应商； 供应商谈判仅局限于价格谈判，不包括供应链和促销等方面； 各业务部门与供应商分开谈判，没有利用购买力集中谈判； 双方的谈判立场天然对立； 没有供应商关系评分

60、程序或评分记录，只用来评估物流操作能力； 与供应商之间的反馈沟通很弱； 2.2. 中级阶段 中级阶段中，企业建立了完备的新供应商筛选程序； 对供应商全方位的能力进行评估，但公司内的应用并不一致； 根据专门的业务需要确定一些战略供应商，但并不在全公司范围内采用； 战略供应商通常与品种没有直接关联； 供应商谈判的议题较广，但尚不全面； 在谈判中没有充分利用今后可能扩大采购的机会； 建立了关系评分程序，但不是用作供应商关系管理的主要工具； 明确建立了供应商绩效管理指标，但不全面； 各采购品种的绩效管理并不统一； 根据需要不定期举行供应商的评分记录的升级会议； 3.3. 高级阶段 进入高级阶段，企业建