全球人力资源转型研究

1、?全球人力资源转型研究?报告?全球人力资源转型研究?显示,全球范围内人力资源职能的重心由增强内部运营转移到了在 推动企业绩效中扮演更直接角色?在不断变化的业务和企业需求的推动下,全球范围内人力资源职能有半数正在经历着转型.?人力资源治理者们预计人才治理在未来两至三年将成为最主要的问题.?尽管人力资源治理者越来越被认为是战略业务合作伙伴,但人力资源70%的时间仍花费在一些诸如记录、合规和提供效劳之类的传统人力资源工作上.?虽然人力资源职能在不断进步,但人力资源部员工缺乏必要的治理技能和水平,阻碍了人力资源职能的开展.人力资本战略为首要职能随着人力资源职能的重心由增强内部运营转移到扩大对于企业业务

2、绩效的奉献,全球范围的人 力资源职能正在持续发生着变化.根据美世咨询的?2006年全球人力资源转型研究? 报告,半数50%的企业正在进行人力资源职能转型,而12%的企业已经在去年完成了转型,另有10%的企业方案在明年内开始转型进程.美世咨询中国人力资源有效性HRE部门负责人羿平指出,06年参与人力资源转型调查的中国企业中,有69%正在或即将进行转型.但是没有人力资源转型方案的公司比例多达31%,而在亚洲范围只有19%.这意味着,一局部中国公司没有意识到人力资源转型的必要性.人力资源职能转型是给人力资源职能注入新的活力或者脱胎换骨的过程,其目的旨在提升人力 资源对业务的奉献.该项研究说明,人力资

3、源职能的重心发生了明显转变.有40%的受访者把人力资本战略列为目前人力资源的首要职能,而 64%的受访者预计人力资本战略将在未来两到三年成为人力资源的主要 职能.领导水平开展和人才治理将是另两项有望变得更加重要的领域.相反,46%的受访者认为高效运营是目前人力资源职能的重点,而仅32%的受访者将高效运营看作是未来几年的主要职能.见表1但根据2006年在中国的调查, 分别有66%和61%的受访者认为高效运营和人才治理是目前人 力资源职能的重点,而未来的重点将是人力资本战略57%、组织开展57%和领导力开展50%.见表2人力资源转型显然是一个持续不断的过程.转型的第一阶段已于5至10年前开始启动,

4、该阶段主要关注提升技术水平和效劳水平,目的是使人力资源转变为企业内更具战略性的角色.美世人力资本业务方面的人力资源效能专家和负责人Karen Piercy说,目前,全球范围内的人力资源职能都面临着这一挑战一一实现人力资本战略,提升竞争力和收益.人力资源面临的新挑战对人力资源不断变化的需求产生了新的挑战.全球范围内的人力资源治理者认为这些重要挑战包括：吸引关键人才占受访者的43%,推动企业内文化和行为转变占受访者的40%和增强领导水平占总受访者的 40%.这些挑战完全符合新的转型观点,并且从注重过程和技术转变为注重人力资本战略.见表 3为应对这些新挑战,企业正在改变其人力资源的领导水平.约三分之

5、二69%的受访者担任现职已经四年或不到四年,而稍多于1/3 36%的受访者担任现职不到两年.尽管他们担任现职的年限较短,但约2/3 61%的受访者表示已经在人力资源职能领域工作了10年或更长时间.人力资源作为战略合作伙伴随着人力资源领导水平发生变化,全球范围的企业也开始改变其对人力资源职能的理解.根据美世的调查显示,67%的受访者认为,人力资源治理者被看作是战略合作伙伴,他们参与战略研讨和决策过程.同样比例67%的人力资源治理者向 CEO汇报工作,相比之下,在 2003年的分析中这 一比例为54%.另外,59%的人力资源治理者还与董事会密切联系,不仅涉及薪酬事宜,还包括人才治理、继任方案以及企

6、业重组并购和其他事务对人力资本的影响等.然而,根据美世中国HRE部门的研究,56%的中国公司高层仍不认为人力资源具有战略职能.羿平女士指出,是否被视为具有 战略职能成为了人力资源有效性的关键.虽然领导水平取得了进步,但有些障碍还是阻碍了人力资源职能完全发挥作用满足企业业务需 求.根据Piercy女士的观点,在全球范围内,直线经理治理下属员工的水平以及人力资源部员工的 技能/水平是两个最大的障碍.但根据中国的调查,最大的三个转型障碍是：人力资源职能的领导水平、对人力资源价值的业务理解以及人力资源员工的技能和水平.根据羿平女士分析,在中国,人力资源业务在企业中的状 态参差不齐,一些公司的人力资源还

7、处于很低级的阶段,而另一些公司,人力资源部门被看作企业 的核心部门.对于一些人力资源治理根底还相当薄弱的公司来说,为客户提供有效的效劳仍然是短 期内对人力资源的首要需求.调查结果显示,人力资源职能在诸如记录、合规和提供人力资源效劳之类的传统人力资源工作上要投入大约四分之三70%的时间.与2003年的调查结果相似,受访者指出他们希望在记录工作上花费的时间能够降低从目前的27%降到14%,同时能够把更多的时间投入在战略合作伙伴的工作上从目前的 15%增到27%.Piercy女士指出：的于在人力资源职能转型的第一阶段主要关注的是运营效率,在传统工作和 战略工作中花费的全部时间不会有太大变化.人力资源

8、职能需要做出重大变化,才能更加关注战略 工作.比方,一些企业已经考虑到了人力资源职能存在的分歧,主要是把人力资源的战略工作与传 统工作别离,分别进行治理."羿平女士认为：通过人力资源信息系统的应用和人力资源职能外包, 可降低人力资源部门在事务性工作上的投入,从而使人力资源部门有更多精力从事战略相关活动.正如人力资源工作依然偏向传统工作,它所要求的工作水平也依然偏向传统水平.根据美世的 调查,全53%的企业把人力资源员工的技能和水平看作为提升人力资源职能总体作用的最大障碍. 直线经理治理下属员工的水平和对人力资源价值的业务理解是另外两个阻止人力资源转型的障碍.见表4Piercy女士解释

9、说： 为了推进人力资源职能转型,企业必须实行旨在提升人力资源员工技能的 人才战略,尤其是那些与财务和业务相关的技能,这样他们就能成为更加高效的业务合作伙伴.编者按该研究报告中,人力资源转型指重建或重新确立人力资源职能一一如,业务流程再造、调整改组、执行新体系或新的人力资源效劳模型、外包或联合外包一一其目的在于增强人力资源对业务所作的奉献.表1：目前和未来几年人力资源的首要职能全球职能目前未来2-3年人力资本战略40%64%人才治理49%55%变革治理42%38%领导水平开发49%52%组织设计21%18%组织开展35%40%人力资源职能的局效运营46%32%劳动力规划31%24%继任方案24%

10、27%劳资关系32%19%风险治理18%17%表2:目前和未来几年人力资源的首要职能中国职能目前未来2-3年人力资本战略16%57%人才治理61%39%变革治理23%27%领导水平开发43%50%组织设计9%5%组织开展30%57%人力资源职能的局效运营66%32%劳动力规划16%7%继任方案20%23%劳资关系11%0%风险治理5%5%表3:企业目前面临的主要人力资本挑战挑战受访者比例中国全球获得关键人才/现有人才的缺乏60%43%推动企业内部文化和行为的转变32%40%增强领导水平29%40%保存关键人才54%38%提升直线经理履行人员管埋责任的水平13%26%继任方案16%24%提升劳动

11、生产力17%22%缩减人员用更少的人来完成5%20%鼓励组织创新11%18%根据运营绩效的变化进行人员调整3%18%衡量人力资本对业务绩效的奉献6%17%在企业战略/方向方面缺乏统一性3%16%降低整体人力资本本钱6%16%为公司的新业务区域提供和治理人力资源事宜3%15%收购或兼并过程中以及完成之后的人力资本治理12%15%劳动力规划3%14%提升报酬投资的回报31%14%处理劳动力老龄化问题0%12%表4:提升未来人力资源职能作用的机遇和障碍职能被视为障碍被视为机遇中国全球中国全球直线经理下属人员治理水平42%54%25%36%人力资源员工的技能/水平54%53%27%56%人力资源价值的业务理解44%46%67%48%直线经理的态度15%39%15%24%19%29%42%40%业务