第十四章制造资源计划﹝MRPII)2

1、第十四章第十四章 制造资源计划制造资源计划MRPII一、库存控制的误区一、库存控制的误区 库存控制的基本思路集中在何时订货、订库存控制的基本思路集中在何时订货、订多少货可以使费用最小（通称这类库存为多少货可以使费用最小（通称这类库存为QR存储系统）。因此有了各种各样的优化方法。存储系统）。因此有了各种各样的优化方法。 所谓所谓QR存储系统，就是采用统计方法存储系统，就是采用统计方法确定订货批量和再订货点，每当库存降到再订确定订货批量和再订货点，每当库存降到再订货点时，就按照既定的批量再订购（生产）一货点时，就按照既定的批量再订购（生产）一批的方法。其实质是基于批的方法。其实质是基于“库存补充库

2、存补充”的原则，的原则，目的是在需求不确定的估况下，为了保证供应目的是在需求不确定的估况下，为了保证供应而将所有的库存都留有一定的储备。这种方法而将所有的库存都留有一定的储备。这种方法实际上是处理独立需求库存的一种方法。这种实际上是处理独立需求库存的一种方法。这种方法存在以下的局限性：方法存在以下的局限性： 1、QR存储系统的假设前提过于理想化 它认为对库存物资的需求是连续的，所以库存消耗是稳定的；但生产往往是成批进行的，故需求是断续的、不均衡的；2、QR存储系统把库存物品看成是相互独立的 库存物品有的是独立的，如最终产品，备品备件等；而大部分的物品，如原料、零部件等，它们的需求量和需求时间是

3、相互关联的。零部件的库存量与最终产品的需求量应该是成比例的，最终产品的需要量与交货时间可以决定零部件的需要数量和时间。如果不考虑这层关系，势必造成库存的混乱。 如果用处理独立需求库存的一种方法如果用处理独立需求库存的一种方法QR存储系统，用于处理相关需求企业物料需求存储系统，用于处理相关需求企业物料需求，实际上是一种很不合理、很不经济、效率极，实际上是一种很不合理、很不经济、效率极低的方法。低的方法。 让我们来看一个例子。让我们来看一个例子。 某办公家具公司，其两种主要产品（即企业要某办公家具公司，其两种主要产品（即企业要出厂的最终产品）是办公用椅出厂的最终产品）是办公用椅A和和B，其需求大致

4、其需求大致稳定；产品稳定；产品A每周需每周需30个，产品个，产品B每周需每周需20个。这个。这两种产品都需要用到一种支架部件两种产品都需要用到一种支架部件C，每个产品各每个产品各用用1个。因此，对个。因此，对C的平均需求量是每周的平均需求量是每周50个。个。 A和和B的装配周期是的装配周期是1周。假定公司对周。假定公司对A、B、C都采用独立需求库存的管理方法，井具体采用都采用独立需求库存的管理方法，井具体采用“定量控制定量控制”方法。同时，公司根据产品的需求方法。同时，公司根据产品的需求特点和生产特点确定，产品特点和生产特点确定，产品A的生产批量为的生产批量为150，再订货点为再订货点为60；

5、产品；产品B的批量为的批量为120，再订货点为，再订货点为 40；部件；部件C的批量为的批量为 230，再订货点为，再订货点为 150。 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 生产出150个A 椅子A库存量 需要150个C 椅子A缺货 周次 再订货点 150 100 500椅子B 库存 量 生产出120个B 再订货点 周次 需要 120个C 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 150 100 50 0图（a） 图（b） 部件C库存量 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 周次 椅子B需要120个C 椅子A和椅子B共需要270个C 得到230

6、个C 椅子A需要150个C 再订货点 椅子A需要 150个 50100150200250 300 280 10 图（c） 假定椅子A和B的库存按正常的速度均匀下降。要注意的是，对C的需求的发生是非均匀的。如下图（c）所示，在第1周需要120个，第2周需要150个，在第7周则一下需要270个。虽然如上所述，对C的平均需求是每周50个，但是在好几周里（如第3到第6周），实际上无任何需求。因此，C的库存的下降是非均匀的，无法均衡地降到再订货点。在第7周，C的库存一下子从240个掉到了缺货30个。假定C的生产周期是2周，这样椅子A的装配就延迟到第9周才能开始。A本身的装配还需要1周，这样如图（a）所示

7、，椅子A也会发生缺货。 这其中的问题到底何在呢？首先，假定对C的需求是连续的、均衡的是不现实的。因为其“母”产品A和B的装配是成批进行的，因此对C的需求是成批来的。 其次，假定“对C的需求是独立的”也是错误的。实际上，对C的需求取决于其“母件A和B。也就是说，用来制造最终产品的原材料、零部件的需求量取决于最终产品的生产计划。 最后，再订货点法不是着眼于未来的需求，而是根据过去的需求统计数据来确定再订货点和安全库存量。而实际上，如果对类似于C这样的部件的需求是确定的、可预知的。如果A和B的生产计划已经确定，计划人员实际上在一开始（例如第1周）就可推算出第7周C会发生缺货。而且，既然知道C的生产周

8、期是2周，计划人员实际上就可提前安排（例如在第5周）生产足够的C。 从上例中可看出，QR存储系统的误区在于没有考虑库存物品用在什么地方，什么时候用，用多少的问题。 因此，对于相关需求物料来说，最好是用已有的最终产品的生产计划作为主要信息来源，而不是根据过去的统计平均值来制定生产和库存计划。而MRP，正是基于这样一种思路的相关需求物料的生产与库存计划。 库存种类与需求分类库存种类与需求分类库存库存加工阶段加工阶段需求类型需求类型数量和价值数量和价值其它其它原材料原材料在制品在制品产成品产成品独立独立相关相关A类项目类项目B类项目类项目C类项目类项目维护维护修理修理运转运转相关需求 vs. 独立需

9、求项目项目 独立需求物料独立需求物料 相关需求物料相关需求物料 需求来源需求来源 公司顾客公司顾客 父项目父项目 物料类型物料类型 成品成品 在产品和原材料在产品和原材料 确定需求的确定需求的方法方法 预测和预定的顾客订单预测和预定的顾客订单 计算计算 计划方法计划方法 EOQ MRP 二、二、MRP常用术语常用术语事件1（某一天中午，一般订货处理）术语丈夫在外给家里打电话：“老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭 可以吗？” 订货意向妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？”丈夫：“6个人，我们7点左右 回来，准备些酒、烤鸭、 番茄炒蛋、 凉菜、 蛋花汤，你看可以吗？”商务沟通妻子：“没问

10、题，我会准备好的，”订单确认妻子记录下需要做的菜单MPS具体要准备的菜：鸭、酒、番茄、鸡蛋、调料BOM发现需要：1只鸭，5瓶酒，4个番茄BOM展开炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋共用物料打开冰箱一看， 只剩下2个鸡蛋库房缺料来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？”采购询价小贩：“1个1元，1打9.5元。” 妻子：“我只需要8个，但这次买1打。”经济批量采购妻子：“这有一个坏的，换一个。”验收、退(换)料回到家中，准备洗菜、切菜、炒菜工艺路线厨房中有燃气灶、微波炉、电饭煲工作中心妻子发现拔鸭毛最费时间瓶颈工序，CP用微波炉自己做烤鸭可能就来不及产能不足于是决定在楼下的餐厅里买现成的产品委外O

11、EM事件2（下午4点以后，紧急订货处理）术语电话铃又响：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮准备一下。”紧急 订单“好的，儿子，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？” “菜你 看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋。我们不和大人一起吃，6：30左右回来。”不能并单处理“好的，肯定让你们满意。”订单确认鸡蛋又不够了，打电话叫小贩送来。紧急采购 6：30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：“我是李太，怎么订的烤 鸭还没送来。”采购 委外单跟催 “不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。”门铃响了，“李 太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。”验收 入库 转应

12、付帐款6：45，女儿的电话：“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？”又是紧 急订购意向，要求现货 “不行呀，女儿，今天妈妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱 歉，下次早点说，一定给你们准备好。”备注：这是ERP的局限性，要有稳定的 外部环境和一个起码的提前期事件3（分析、评价与决策）术语送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱们家请客的频率 非常高，应该要买些厨房用品了”设备采购“最好能再雇个小保姆”人力资源系统也有接口丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。”通过审核妻子拿着计算器，准确地算出了今天的各项费用成本核算妻子：“还有，最近家里花销太大，用

13、你的私房钱来补贴一下，好吗？”应收货款的催要清点了节余原材料车间退料计入了日记帐总帐把结果念给丈夫听给领导报 表丈夫说道“值得，花了145.49元，请了好几个朋友，感情储蓄帐户增加了若干” 经济效益分析三、开环MRP。早期的MRP成功地解决了根据最终产品计划生成零部件需求计划的问题。MRP的基本原理是：从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求)；根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。它能计算出为完成产品出产计划，需要生产那些零部件，生产多少，什么时候下达零部件的制造任务，何时完成。这个成就对制造业的物资管理具有重

14、要意义。 主生产计划主生产计划MPS物料需求计物料需求计划划MRP物料清单物料清单BOM库存信息库存信息每一项加工件的建议计划每一项加工件的建议计划开始生产日期和完工日期开始生产日期和完工日期需求数量需求数量每一项采购的建议计划每一项采购的建议计划订货日期和到货日期订货日期和到货日期需求数量需求数量要生产什么？ 需要什么 ？ 已经有了什么？ 还缺什么？ 何时生产或订购？ 生产作业计划 采购计划 1、主生产计划主生产计划 说明将要生产的项目 最终项目, 顾客定单, 模块 来自总计划 举例项目项目/星期星期 Oct 3 Oct 10 Oct 17 Oct 24 钻子钻子 300 200 310 3

15、00 锯锯 300 450 310 330 2、物料清单物料清单 制造产品所需要的部件和数量清单 规定产品结构 (树) 父: 特定层以上的项目 子: 特定层以下的项目 说明 low-level 编码 最高层是0; 下一层是1；等等.物料清单 产品结构树自行车自行车(1)P/N 1000把手把手 (1)P/N 1001总架总架 (1)P/N 1002轮子轮子 (2)P/N 1003车架车架 (1)P/N 1004物料清单举例物物料料清清单单 P/N: 1000 名名称称: 自行车 P/N 描描述述 数数量量 单单位位 层层 1001 把手 1 每个 1 1002 总架 1 每个 1 1003 轮

16、子 2 每个 2 1004 车架 1 每个 2 产品结构思考产品A的需求量是 50. 为了满足需要，每个部件需多少个?AB(2)C(3)D(2)E(1)E(3)F(2)D(2)G(1)产品结构解答产品结构解答*AB(2)C(3)D(2)E(1)E(3)F(2)D(2)G(1)3、提前期、提前期提前期和产品结构提前期和产品结构123456784、 MRP 程序逻辑程序逻辑（1）计算总需求 主计划要求开始下订单：第一周 2 个 X 产品, 第2 周 20 个, 第4周10个. 产品Y计划下的订单是第4 周15 个, 第5 周 15个. 确定部件B 、C、A的总需求.XA(1)B(1)YA(1)C(

17、3)XYA(1)B(1)A(1)C(3)周周数量数量1222034512345151510周周12345数量数量 2 2010周周数量数量B 的总需求C的总需求XYA(1)B(1)A(1)C(3)周数量数量1222034512345151510周周12345数量数量4545周周数量数量A的总需求XYA(1)B(1)A(1)C(3)周周数量数量1222034512345151510周周12345数量数量 2 201525周周数量数量（2）计算计划订单- MRP报告报告 1 2 3 4 5 总需求量总需求量 2 20 25 15 计划入库计划入库 5 30 可用库存可用库存 23 3 33 8 0

18、 净需求量净需求量 7 计划收到订单计划收到订单 7 计划下订单计划下订单 7 总需求量：总需求量：所有父项的毛需求量所有父项的毛需求量计划入库计划入库：处理中的订单的数量和预计完成时间处理中的订单的数量和预计完成时间 可用库存可用库存：实际和计划可用库存实际和计划可用库存 (不包括已分配的库存不包括已分配的库存)计划收到订单计划收到订单：应该收到的订单数量和期限应该收到的订单数量和期限计划下订单计划下订单：下达订单的日期和数量下达订单的日期和数量 可用库存 = 现有库存 安全库存 已分配的库存现有库存是当前实际存在的库存已分配库存是为特殊订单保留的库存 现有库存 = 前一期末现有库存 + 计

19、划入库 净需求 = 总需求 可用库存四、闭环MRP 要想使MRP系统正常运行，首先要有一个现实可行的主生产计划。而主生产计划的切实可行与否，除了要反映市场需求和合同订单以外，还必须满足企业的生产能力约束条件。因此，在制定主生产计划时，必须考虑到与生产能力的平衡。同理，在制定MRP时，也要制定能力需求计划同各个工作中心的能力进行平衡。 如果生产能力不能满足计划要求，则能够对计划作相应的调整。此外，它还具有收集生产活动执行情况和记录外部环境信息变化的功能，将它们作为计划调整或下期计划的依据。此时的MRP由于具有“计划一执行一反馈”结构，称为闭环的MRP，它已经具备了对生产作计划和实施控制的功能。它

20、的工作逻辑如下图所示。 闭环闭环的的MRP 生产计划大纲生产计划大纲主生产计划主生产计划粗能力计划粗能力计划生产活动控制生产活动控制物料需求计划物料需求计划能力需求计划能力需求计划采购采购可行否可行否可行否可行否能力需求计划与平衡能力需求计划与平衡 在作主生产计划时已进行粗能力计划平衡，但它难以保证每个时间分段、每加工中心的能力平衡，此处作短期的能力需求计划及其平衡。主要步骤叙述如下1、编制工序进度计划 有倒序排产法和顺序排产法两种，倒排工序计划用得比较普遍。下面结合一个简单例子作说明。（1）信息汇总。从已下达的车间订单文件和计划下达订单文件中得到订货量与交货期。如表176中项目2在第2周计划

21、下达订单数量为65个，第4周交货（理解为第4周末或第5周初），以工厂日历表示，见表179。表表179 项目项目2交货信息交货信息 项目 订货数量 交货期 2 65 第4周期 从加工工艺文件中获得有关加工信息，列在表1710中，假定项目2的工序5和工序7需要分别在工作中心1和2上加工。 表表1710 项目项目2的工艺信息的工艺信息次序 工序号 工作中心 准备时间(小时) 单件加工时间 （小时） 1 5 1 1 0.4 2 7 2 0.6 0.2从工作中心文件得到有关的排队时间信息，如表1711所示 表表1711 工作中心排队时间信息工作中心排队时间信息工作中心 平均排队时间（天） 平均移动时间（

22、天） 1 1 1 2 1 1（2）计算对工作中心能力需求。即计算每个工作中心的每道工序的作业时间，它等于整批的加工时间加上准备时间。此例的计算为： 工序5的作业时间=650.41=27 （小时） 工序7的作业时间=650.20.6=13.6 （小时）目前各中心只有一项加工任务，它的工序作业时间就是对工作中心的能力需求。 （3）计算工序的交货日期和开工期。假定两个工作中心的利用率都是0.9，效率都是0.95，每天开一班为8小时，则每天的有效工作时间为： 80.90.95=6.84 （小时）。 为加工项目2的工序5所需要工作中心1的时间为：27/6.84=3.94（天），定为4天。 工序7所需工作

23、中心2的时间为：13.6/6.84=1.98（天），定为2天。 由于工序7是后道工序，所以日程计划从工序7排起。它的提前期等于排队时间（1天）、作业时间（2天）、移动时间（1天）之和，共有4天。同理，工序5的提前期为6天。根据项目2的MRP展开的计划，这65个零件应当在第4周的星期五下班前完工，则工序7的开工时间提前4天，应该是第4周的星期二，它的能力需求日期为第4周的星期二到星期五，4个整天。把工序7的开工时间作为工序5的完工日期，则工序5的开工时间是第3周的星期一。整个排产情况由图1710表达。5313452421第第4周周第第3周周倒序排产倒序排产订单完工期订单完工期工序工序5开工期开工

24、期工序工序7开工期开工期时间时间图图1710 零件零件2的工序排产图的工序排产图2、编制工作中心负荷图表 当所有订单的工序进度计划编制完成以后，要编制以工作中心为单位的负荷图。 （1）计算工作中心负荷。对每个工作中心按时间周期把所有订单的能力需求累加起来，求得工作中心的负荷量，通常汇总成表格形式，并制成直方图。表表1712 工作中心工作中心1计划负荷计划负荷 周 期项目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2 0 0 40 35 20 30 0 0 0 0 4 0 0 0 25 15 30 45 0 0 0 8 0 0 0 0 30 45 50 45 0 0 9 0 0 0 0 0 0

25、35 45 50 55 累计 0 0 40 60 65 105 130 90 50 55（2）计算工作中心的可使用能力。它是中心的机器数、每班工作时间、每天班次数、每周期工作天数、机器利用率、效率的乘积。全部数据可在工作中心文件和日历文件中取得。（3）工作中心负荷报告和负荷图。负荷报告和负荷图是根据工作中心的总负荷量制成的。总负荷由工作中心计划负荷和已下达的负荷工时组成。报告形式和内容见表1713所示。负荷图见图1711。表表1713 工作中心负荷报告工作中心负荷报告 工作中心号：1 周 期计算内容计算内容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10已下达已下达负荷工时负荷工时 65 70 50

26、 40 40 0 0 0 0 0计划负计划负荷工时荷工时 0 0 40 60 65 105 130 90 50 55总负荷工时总负荷工时 65 70 90 100 105 105 130 90 50 55可使用能力可使用能力 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120超超 / 欠欠 能力能力 55 50 30 20 15 15 10 30 70 65能力利用率能力利用率 % 54 58 75 83 87 87 108 75 42 46能力120906030可使用能力1 2 3 4 5 6 7 8 9 10生产周期总负荷图1711 工作中心负荷图3、负荷与能力

27、平衡如果工作中心的负荷与能力严重不平衡，需要进行能力平衡。造成能力不平衡的原因可能有。主生产计划不当；粗能力计划时没有平衡好，存在瓶颈工序；提前期数据不当等等。针对原因逐一分析检查，一一加以纠正。如采取上述措施后能力仍不平衡，就要对能力或负荷作调整。五、五、MRPII的形成的形成 闭环的MRP进一步发展，把物料流动同资金流动结合起来，形成了一个完整的生产经营计划管理系统。在这个系统中，人们还把计算机模拟功能纳入进来，使管理人员能够通过对计划、工艺、成本等功能的模拟，预见到“如果怎样，将会怎样，为管理者提出预见性和寻求合理解决方案的决策工具。这样的系统，实际上其功能与范围已远远超出了“物料需求计

28、划”的范围，因此人们给它命名为“制造资源计划”，表明它实际上涵盖了进行生产制造活动的设备、物料、资金等多种资源。由于制造资源计划英文名称的头三个字母也是MRP，为了与物料需求计划加以区别，也为了说明它实际上是MRP的第二代，是以MRP为中心发展起来的，人们将它命名为MRPII。 MRPII 生产计划大纲生产计划大纲主生产计划主生产计划粗能力计划粗能力计划生产活动控制生产活动控制物料需求计划物料需求计划能力需求计划能力需求计划采购采购可行否可行否可行否可行否营销计划营销计划财财务务与与成成本本管管理理1、MRP系统特点：1计划的一贯性与可行性。三级计划管理统一及生产能力验证平衡2管理的系统性。

29、MRP把企业中各子系统有机地结合起来。3数据共享性。 MRP的所有数据来源于企业的中央数据库。各子系统在统一数据环境下工作，实现了各方面的数据共享，同时也保证了数据的一致性。4动态应变性 。 MRP闭环系统，要求跟踪、控制、反馈、调整，较短生产周期，较强应变能力。5模拟预见性。MRP具有模拟功能，能根据不同的决策方针模似出各种未来将会发生的结果。“如果怎样将会怎样”6控制方式：推动控制方式。全过程全面的完全集中的控制。 产产品品终终装装配配存存储储初初装装配配存存储储加加工工存存储储初初加加工工供供应应商商原原料料物料需求计划物料需求计划主生产计划主生产计划7运行机制：MRP将生产系统的现行参

30、数值如提前期、批量、废品率、换模时间、能力需求量、等待与搬运时间均看作是给定的，并以此作为计划与组织未来生产的依据。8对基础数据的要求：MRP的有效运行离不开准确的基础数据，如物料清单、工艺文件、材料定额、库存记录、设备及能力信息、顾客及供应商信息等。2、实施MRP可使企业产生的效益 据美国生产与库存控制协会（APICS）统计，制造业管理系统使企业获得经济效益具体体现在： 减少半成品库存量30%以上；减少材料库存量30%50%/ 降低生产缺料9 0 % 减 少 加 班 ， 提 高 生 产 效 率20%40%； 减少交货延迟90%； 降低缺货75%六、企业资源计划简介企业资源计划简介 (ERP)

31、 ERP最初是一种基于企业内部供应链的管理思想,它在MRP的基础上扩展了管理范围。其基本思想是把企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链,并将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统,如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等,可对企业内部供应链上的所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成本控制、经营风险与投资、决策支持、实验室 / 配方、人力资源等有效地进行管理,从管理范围和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具。当企业面临全球化的大市场竞争环境时,任何一个企业都不可能在所有业务上都成为佼佼者,如果所有业务完全由企业自己来承担,那么它必然要

32、面对所有相关领域的竞争对手。因此,只有联合该行业中其他上下游企业,建立一条业务关系紧密、经济利益相连的供应链,才能实现优势互补,增强市场竞争实力。 鉴于此,供应链的概念就由狭义的企业内部业务流程扩展为广义的行业供应链,这种供应链是由物料获取并加工成中间件或成品,再将成品送到消费者手中的一些企业和部门的供应链所构成的网络。这样,ERP的管理范围亦相应地由企业的内部拓展到整个行业的原材料供应、生产加工、配送环节、流通环节以及最终消费者,即整个行业供应链的管理。 在这种供应链的管理过程中,首先需要在整个行业中建立一个环环相扣的供应链,使多个企业能在一个整体的ERP管理下实现协作经营和协调运作。把这些

33、企业的分散计划纳入整个供应链的计划中,实现资源和信息共享,从而大大增强了该供应链在大市场环境中的整体优势,同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本获得较大的成本优势。例如,在供应链统一的ERP计划下,上下游企业可最大限度地减少库存,使所有上游企业的产品能够准确、及时地到达下游企业,这样既加快了供应链上的物流速度,又减少了各企业的库存量和资金占用,还可及时地获得最终消费市场的需求信息,从而使整个供应链能紧跟市场的变化。通过这种供应链ERP管理的优化作用,达到整个价值链的增值。在21世纪,企业间的竞争将会演变为这种供应链之间的竞争。 其次,在市场、加工、组装环节与流通环节之间,建立协调相

34、关业务的动态企业联盟(又称虚拟公司)。它是指为完成向市场提供商品或服务等任务而由多个企业相互联合所形成的一种合作组织形式。它通过信息技术把这些企业连成一个网络,以便更有效地向市场提供商品和服务来完成单个企业不能承担的市场功能。这不仅使每个企业保持了自己的技术优势,也扩大了其资源利用的范围,使单个企业可以享用联盟中其他企业的资源。例如,配送环节是连接生产制造与流通领域的桥梁,起到重要的纽带作用,以它为核心可使这二者的供需连接更为紧密。 在市场经济发达的国家,为了加速产品流通,往往是以一个配送中心为核心,上与生产加工领域相连,下与批发商、零售商、连锁超市相接,建立一个企业联盟,把它们全部纳入自己的

35、供应链进行管理,从而最有效地规划和调用整体资源,以此实现其业务跨行业、跨地区甚至是跨国经营,对大市场的需求作出快速的响应。在它的作用下,供应链上的产品可实现及时生产、及时交付、及时配送、及时地送达到最终消费者手中,快速实现资本循环和价值链增值,并基本上实现了零库存管理。1、MRP是是ERP的核心功能的核心功能 只要是只要是制造业制造业,就必然要从供应方买来原就必然要从供应方买来原材料材料,经过加工或装配经过加工或装配,制造出产品制造出产品,销售给需求销售给需求方方,这也是制造业区别于金融业、商业、采掘业这也是制造业区别于金融业、商业、采掘业(石油、矿产石油、矿产)、服务业的主要特点。任何制造、

36、服务业的主要特点。任何制造业的经营生产活动都是围绕其产品开展的业的经营生产活动都是围绕其产品开展的,制造制造业的信息系统也不例外业的信息系统也不例外,MRP就是从产品的结就是从产品的结构或物料清单构或物料清单(对食品、医药、化工行业则为对食品、医药、化工行业则为配方配方)出发出发,实现了物料信息的集成实现了物料信息的集成一个上一个上小下宽的锥状产品结构小下宽的锥状产品结构:其顶层是出厂产品其顶层是出厂产品,是是属于企业市场销售部门的业务属于企业市场销售部门的业务;底层是采购的底层是采购的原材料或配套件原材料或配套件,是企业物资供应部门的业务是企业物资供应部门的业务;介乎其间的是制造件介乎其间的

37、是制造件,是生产部门的业务。是生产部门的业务。 如果要根据需求的优先顺序,在统一的计划指导下,把企业的销产供信息集成起来,就离不开产品结构(或物料清单)这个基础文件。在产品结构上,反映了 各个物料之间的从属关系和数量关系,它们之间的连线反映了工艺流程和时间周期;换句话说,通过一个产品结构就能够说明制造业生产管理常用的期量标准。 通俗地说,MRP是一种保证既不出现短缺,又不积压库存的计划方法,解决了制造业所心的缺件与超储的矛盾。所有ERP软件都把MRP作为其生产计划与控制模块,MRP是ERP系不可缺少的核心功能。2、MRP是是ERP的重要组成的重要组成 MRP解决了企业物料供需信息集成,但是还没

38、有说明企业的经营效益。MRP 同MRP的要区别就是它运用管理会计的概念,用货币形式说明了执行企业物料计划带来的效益,实现物料信息同资金信息集成。衡量企业经营效益首先要计算产品成本,产品成本的实际发生过程,还要以MRP系统的产品结构为基础,从最底层采购件的材料费开始,逐层向上将每一件物料的材料费、人工费和制造费(间接成本)累积,得出每一层零部件直至最终产品的成本。再进一步结合市场营销,分析各类产品的获利性。MRP把传统的帐务处理同发生帐务的事务结合起来,不仅说明帐务的资金现状,而且追溯资金的来龙去脉。 例如将体现债务债权关系的应付帐、应收帐同采购业务和销售业务集成起来、同供应商或客户的业绩或信誉

39、集成起来、同销售和生产计划集成起来等,按照物料位置、数量或价值变化,定义事务处理(Transaction),使与生产相关的财务信息直接由生产活动生成。在定义事务处理相关的会计科目之间,按设定的借贷关系,自动转帐登录,保证了资金流(财务帐)同物流(实物帐)的同步和一致,改变了资金信息滞后于物料信息的状况,便于实时做出决策。 ERP是一个高度集成的信息系统,它必然体现物流信息同资金流信息的集成。传统的RP系统主要包括的制造、供销和财务三大部分依然是ERP系统不可跨越的重要组成。形象说,MRP已经融化在ERP之中,而不是不再存在。 总之,从管理信息集成的角度来看,从MRP到MRP再到ERP,是制造业

40、管理信息集成的不断扩展和深化,每一次进展都是一次重大质的飞跃,然而,又是一脉相成的。 那么,ERP同MRP的区别是什么呢?(1)ERP是一个面向供需链管理（Supply Chain Management）的管理信息集成。 ERP除了传统MRP系统的制造、供销、财务功能外，在功能上还增加了支持物料流通体系的运输管理、仓库管理（供需链上供、产、需各个环节之间都有运输和仓储的管理问题） 支持在线分析处理（Online Analytical Processing，OLAP）、售后服务及质量反馈，实时准确地掌握市场需求的脉搏 支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理; 支持跨国经营的多国家地