薪酬管理-03-战略性薪酬管理运作框架

1、薪酬管理Compensation Management北京师范大学经济与工商管理学院仇 勇聚焦组织战略性激励原理、制度、实践与思辨第三章 战略性薪酬管理运作框架核心竞争优势企业战略管理人力资源战略战略性薪酬管理全面报酬体系战略性薪酬管理运作框架本章提纲 如何实现企业基业长青？什么是组织的核心竞争优势？如何评判？ 价值性（Valuable） 独特性（Unique） 难模仿性（Inimitable） 组织化（Organized）一、核心竞争优势 如何获取核心竞争优势？智力资本 组织资本与社会资本 人力资本 智力资本的来源： 知识、技术人 关系、流程组织系统一、核心竞争优势二、企业战略管理企业战略发

2、展战略成长战略稳定战略收缩战略经营战略创新战略成本领先战略客户中心战略职能战略营销战略人力资源战略目标市场定位于追求风格又图便宜的年轻人在传统的家具零售价值链中，顾客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高；与之相反，IKEA公司为那些更喜欢低价位而不需要提供服务的顾客提供商品；具体活动包括：用清晰的展示和标识而不是销售人员提供信息居室模块设计备有标准组装配件、包装等仓库店内婴儿看护延时服务IKEA家居零售商的战略定位IKEAIKEA家居零售商的战略定位美国西南航空公司的战略定位p世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司；p选用型号单一、装修朴实的飞机；p选择价格低廉、成

3、效卓著的机场；p提供化繁为简、顾客满意的服务；成立于20世纪70年代初美国第五大航空公司，总资产达40亿美元，员工近3万人运营成本始终保持业内最低水准服务质量持续占据领先地位2012年福布斯男性和女性最梦寐以求的品牌美国西南航空公司的战略定位2022-1-2-1973-1973年以来年年都赚钱年以来年年都赚钱- -获利率平均每年获利率平均每年5%5%，是业，是业界最高的界最高的 1973年以来连续28年有盈余，其中9年利润有增长，其获利率平均每年达到5%，是业界最高的。2000年的总营运收入56亿美元，纯利润6.3亿美元。连续4年（1997-2000）被财富杂志评为全球最受赞赏的公司之一，20

4、01年财富100家美国最受员工欢迎的公司（名列第四）。目前拥有员工3.5万人，300架波音737客机，每天出发超过2700班机，航线覆盖美国58个城市，全年为6400万乘客提供了服务。美国西南航空公司的战略定位 对人力资源战略可以有两种理解，一种理解是基于管理的战略定位，按照波特对企业战略分类的思路，将人力资源战略划分为成本领先、质量领先和差异化三种战略。另一种理解则是基于管理的过程，既企业通过人力资源管理实现战略目标的过程，这也可以称作战略性人力资源管理。 子战略：绩效战略、薪酬战略、培训战略、招聘战略等三、人力资源战略四、战略性薪酬管理（一）制定整体薪酬战略经营单位战略经营单位战略我们应当

5、到哪些领我们应当到哪些领域去？域去？人力资源人力资源战略战略战略性薪酬决策战略性薪酬决策在这些领域中如何才能获胜在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？（获得竞争优势）？公司目标公司目标/ /战略规划战略规划/ /远景远景/ /价值观价值观薪酬系统薪酬系统社会社会/ /竞争竞争/ /规制环境规制环境员工态度与行为员工态度与行为竞争优势竞争优势人力资源如何帮助我们获胜？人力资源如何帮助我们获胜？薪酬如何帮助我们获薪酬如何帮助我们获胜？胜？四、战略性薪酬管理（一）制定整体薪酬战略四、战略性薪酬管理（二）企业战略与薪酬战略公司战略薪酬战略成长战略较低的固定薪酬较高的奖金和股票选择权稳定战略（集中战

6、略）较为稳定的基本薪酬和福利，绩效工资收缩战略（精简战略）降低稳定薪酬部分的比重，员工股份所有权计划四、战略性薪酬管理（二）企业战略与薪酬战略o产品领袖o向集中的客户化和创新性产品转移o缩短产品生命周期奖励在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的薪酬弹性/ /宽泛性的工作描述偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人提高产品复杂性，缩短产品生命周期四、战略性薪酬管理（三）经营战略与薪酬战略一流的操作水平追求成本有效性的问题解决方式H 重点放在与竞争对手的成本比较上H 提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重H 强调生产率H 强调制度的控制性以及具体化的职位描述8用较低的成本做较多的事情以效率为中心四、战

7、略性薪酬管理（三）经营战略与薪酬战略q紧紧靠近客户q为客户提供解决问题的办法q加快营销速度g 以顾客满意为奖励的基础g 由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价 8取悦顾客，超越他们的期望提高客户的期望四、战略性薪酬管理（三）经营战略与薪酬战略竞争战略薪酬战略创新战略强调风险和创新，职位灵活性强成本领袖战略控制薪酬成本，提高浮动薪酬或奖金的比重客户中心战略客户满意度，薪酬偏重于向客户提供的服务的数量和质量四、战略性薪酬管理（三）经营战略与薪酬战略企业发展阶段企业发展阶段 基本薪资基本薪资 奖金奖金 福利福利出出创期创期 低低 高高 低低成成长期长期 具有竞争力具有竞争力 高高 低低 成熟期成熟期

8、具有竞争力具有竞争力 具有竞争力具有竞争力 具有竞争力具有竞争力稳定期稳定期 高高 低低 高高衰退衰退期期 高高 无无 高高更新期更新期 具有竞争力具有竞争力 高高 低低四、战略性薪酬管理（三）企业生命周期与薪酬战略 进入21世纪以来，世界各国企业都已经越来越清醒地意识到，企业能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键在于能否形成一支胜任、敬业、忠诚的员工团队。然而，要想打造一支胜任、敬业而且忠诚的员工团队，仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够的。企业必须重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员工提供报酬，强化和引导他们的行为，提高经营业绩，实现组织战略目标。五、全面报酬体系五、全面报酬体系：H

9、AY GROUP合益公司的合益公司的全全面报酬体系面报酬体系可视化报可视化报酬酬员工价值员工价值工作与生工作与生活活的平衡的平衡工作质量工作质量愉悦的愉悦的工作环境工作环境成长机会成长机会五、全面报酬体系：美国全面报酬学会组织文化组织文化经营战略经营战略人力资源战略人力资源战略全面报酬战略全面报酬战略薪酬福利工作-生活平衡绩效管理与认可开发与职业发展机会吸引吸引激励激励保留保留员工员工满意度和敬满意度和敬业度业度经营绩效经营绩效与与经营结果经营结果六、战略性薪酬管理运作框架六、战略性薪酬管理运作框架人力资源战略薪酬战略薪酬决策薪酬体系薪酬水平薪酬结构薪酬沟通与预算控制薪酬战略薪酬调查薪酬预算薪酬政策薪酬设计薪酬沟通六、战略性薪酬管理运作框架跨国并购过程中的薪酬整合问题以联想并购IBM PC为例案例分析与讨论 跨国并购过程中的人力资源调整、跨文化融合问题更是人力资源实践者关注的焦点。联想集团宣布以12.5 亿美元收购IBM 全球PC 业务。关于新联想的发展人们做出了种种猜测，也提出了许多疑问。其中就有这样一个疑问：“新联想无法规避这样的问题，如何平衡拿着高薪却从事一般工作的原IBM 雇员与拿着低薪却从事高层管理工作的联想雇员？如果维持高工资，IBM PC 的亏损局面没法扭转，如果实事求