供应链管理基础理论马士华分析

1、供应链管理第4版 马士华 林 勇 编著第第2 2章章 供应链管理基础理论供应链管理基础理论n第一节第一节 传统企业运作模式及存在的问题传统企业运作模式及存在的问题 n第二节第二节 供应链管理要素及结构体系框架供应链管理要素及结构体系框架 n第三节第三节 供应链结构分类供应链结构分类n第四节第四节 集成化的供应链管理集成化的供应链管理 n第五节第五节 供应链管理的运营机制供应链管理的运营机制1供应链管理第4版 马士华 林 勇 编著第一节第一节 传统企业运作模式及存在的问题传统企业运作模式及存在的问题n企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响 n供、

2、产、销系统没有形成供、产、销系统没有形成“链链”n部门主义障碍部门主义障碍 n信息共享性差信息共享性差 n库存管理系统满足不了供应链管理的要求库存管理系统满足不了供应链管理的要求 n没有市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准没有市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制与激励机制n没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统，整个系统没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统，整个系统的风险较大。的风险较大。n与供应商和经销商都缺乏简历战略伙伴关系的意识与供应商和经销商都缺乏简历战略伙伴关系的意识2供应链管理第4版 马士华 林 勇 编著第第二节 供应链管理要素及结构体系框架3集成化供应

3、链管集成化供应链管理理同步化、集成化生产计划同步化、集成化生产计划供应供应生产作业生产作业订单交订单交付付需求管理需求管理回流回流基于基于Internet/Intranet的全球信息网络的全球信息网络各种技术支持各种技术支持供应链全程物流管理供应链全程物流管理六个主要领域六个主要领域:需求管理-Demand management计划-Planning订单交付-Fulfillment物流管理-Logistics management采购供应-Sourcing逆向物流-Reverse logistic图2-1 供应链管理涉及的领域供应链管理第4版 马士华 林 勇 编著一、供应链管理体系组成要素n供

4、应链管理主要涉及六个领域需求管理、计划、订单交付、物流管理、采购供应、逆向物流n供应链管理还包括以下主要内容：战略性供应商和用户合作伙伴关系管理 供应链产品需求预测和需求计划管理 供应链的设计与布局优化 企业内部各工序与企业之间物料供应与需求同步管理基于供应链管理的产品设计与制造管理、集成化生产计划、跟踪和控制基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理企业间资金流管理（融资、汇率、资金使用成本等问题）供应链企业间的信息交互信息管理4供应链管理第4版 马士华 林 勇 编著供应链管理体系组成要素（续）n供应链管理流程结构5供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著供应链业务流程信息流制造商产

5、品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化反向物流(回流)物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户三个基本组成部分：三个基本组成部分：供应链的网络结构供应链业务流程供应链管理元素供应链管理第4版 马士华 林 勇 编著二、供应链管理系统的关键要素n供应链计划管理n供应链信息流管理n客户服务管理n供应链库存管理n运输管理n物流网络选址n供应链合作关系管理n企业组织结构n绩效评价与激励机制n供应链风险管理6图23 供应链管理领域主要关键要素结构供应链管理第4版 马士华 林 勇 编著（一）供应链计划管理供应链计划在整个供应链系统中

6、处于中心位置，是连接所有相关的供应链企业制造系统与外部市场的枢纽，是供应链管理中最重要的关键要素之一主要功能（1）定义供应链（2）规划供应链的客户订单承诺能力、多供应商物料计划、分销需求计划、集中与分散交货计划、压缩订单交付周期计划等（3）制定主生产计划，包括需求预测和需求管理、主生产计划编制、制造支持、减少库存资金占用、供应链需求反查功能、物流资源匹配支持等7供应链管理第4版 马士华 林 勇 编著（二）供应链信息流管理n信息流是供应链上各种计划、订单、报表、库存状态、生产过程、交付过程等指令和其他关键要素相互之间传递的数据流，包含了整个供应链中有关库存、运输、绩效评价与激励、风险防范、合作关

7、系、设施和顾客的信息和对信息的分析（三）客户服务管理n供应链管理必然也是以客户为导向的供应链管理第4版 马士华 林 勇 编著应对来自市场需求变化和供应的不确定性风险对供应链带来的不利影响一般认为库存费用占库存物品的价值的20%40%，过高的库存水平对供应链效率与响应速度都有巨大影响，因此如何控制好供应链中的库存水平，一直是供应链管理的重要组成部分（五）运输管理运输是物流管理中的重要活动之一，把供应链中的各种物料从一点移到另一点（四）供应链库存管理9供应链管理第4版 马士华 林 勇 编著（六）物流网络选址n供应链管理中的设施和物流网络选址，是指如何运用科学的方法确定设施的数量、地理位置、规模，并

8、分配各设施所服务的市场（服务对象）范围，使之与供应链的整体经营运作系统有机结合，以实现有效、经济的供应链运作n无论哪种类型的设施和物流网络，有关定位、能力及设施柔性的决策对供应链效率与响应速度都有很大影响供应链管理第4版 马士华 林 勇 编著为了降低供应链总成本、降低供应链上的库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性，必须着重构建供应链企业间的战略合作关系（八）企业组织结构企业组织创新是企业的核心能力构成要素之一，是提高企业的组织效率、管理水平和竞争能力的有效措施（七）供应链合作关系管理11供应链管理第4版 马士华 林 勇 编著通过建立供应链管理绩效评价

9、与激励机制，围绕供应链管理的目标对供应链整体、各环节(尤其是核心企业)运营状况以及各环节之间的营运关系等所进行的事前、事中和事后分析评价（十）供应链风险管理供应链管理通过风险防范机制，能快速地应付无法预测的风险的发生，以最低成本、最有效地保证供应链依然能正常运行（九）绩效评价与激励机制12供应链管理第4版 马士华 林 勇 编著三、供应链管理与传统管理模式的区别n供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体 n供应链管理强调和依赖战略管理n对所有相关企业采用集成的管理思想和方法 n强调在企业间建立合作伙伴关系 n供应链管理的协调与激励机制13供应链管理第4版 马士华 林 勇 编著第三节第三节 供

10、应链体系结构供应链体系结构一、供应链系统的特征一、供应链系统的特征二、供应链的类型二、供应链的类型三、三、“推推拉拉”结合的供应链结合的供应链14供应链管理第4版 马士华 林 勇 编著一、供应链系统的特征复杂性 动态性 响应性交叉性15供应链管理第4版 马士华 林 勇 编著二、供应链的类型（一）稳定的供应链和动态的供应链 （二）平衡的供应链和失衡的供应链（三）效率型供应链和响应型供应链（四）敏捷性供应链16供应链管理第4版 马士华 林 勇 编著（三）效率型供应链和响应型供应链主要目标主要目标选择供应商的方法选择供应商的方法提前期提前期库存战略库存战略制造过程的重点制造过程的重点产品设计战略产品

11、设计战略需求的可预测性需求的可预测性最低生产成本的有效需求最低生产成本的有效需求维持高平均利用率维持高平均利用率追求高回报，使通过供应链追求高回报，使通过供应链上的库存最小上的库存最小在不增加成本的前提下缩短在不增加成本的前提下缩短提前期提前期选择的重点是依据成本和质量选择的重点是依据成本和质量绩效最大、成本最小绩效最大、成本最小快速响应不可预测的需求，减少快速响应不可预测的需求，减少过期库存产品的减价损失过期库存产品的减价损失消除多余的缓冲能力消除多余的缓冲能力消除大量的零部件和产品缓冲库存消除大量的零部件和产品缓冲库存采取主动措施减少提前期采取主动措施减少提前期使用模块化设计，尽量延迟产品

12、使用模块化设计，尽量延迟产品差异化差异化选择的重点是依据速度、柔性选择的重点是依据速度、柔性和质量和质量效率型供应链效率型供应链响应型供应链响应型供应链表2-2 市场响应型供应链与物料转换效率型供应链的比较17供应链管理第4版 马士华 林 勇 编著（四）敏捷性供应链n一种综合能力最强的供应链系统n能够对来自于需求和供应的不确定性作出及时反应，使自己始终能够围绕运行环境的变化而变化18低 (功能性产品)高(创新性产品)低(稳定流程)高(变化流程)需求不确定性供应不确定性杂货、服装、食品、石油和天然气时装、家具、计算机、流行音乐水力发电、某些食品加工电信、高端电脑、半导体.图2-7 需求不确定性和

13、供应不确定性对某些典型行业影响示例供应链管理第4版 马士华 林 勇 编著三、“推-拉”结合的供应链n推拉供应链分界线19推-拉边界推动战略（效率型供应链）拉动战略（响应型供应链） 注：“推拉”组合战略的另一种形式是上游企业采用拉动模式、下游企业采用推动模式的供应链组合战略，如家具行业。 图2-9 “推-拉”供应链分界线供应链管理第4版 马士华 林 勇 编著第四节第四节 集成化的供应链管理集成化的供应链管理一、集成化供应链管理理论模型20供应链集成化管理主要包括：运作回路定制化需求-集成化计划-业务流程重组-面向对象过程控制策略回路定制化策略-信息共享-调整适应性-创造性团队性能评价回路作业回路

14、的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路调整适应性集成化供应链管理集成化供应链管理业务重组协调性评价价值增值性面向对象过程控制同步性评价满意度评价信息共享集成化计划顾客化需求创造性团队顾客化策略供应链管理第4版 马士华 林 勇 编著二、集成化供应链管理的实现（一）实施供应链管理要解决的若干问题供应链企业间合作关系不紧密供应链成本过高供应链库存水平居高不下供应链信息共享性差订单交付不及时企业与企业间的协同性差缺乏应对不断增加的客户需求的不确定性影响采购价格和汇率的影响客户需求越来越个性化，要求越来越高21供应链管理第4版 马士华 林 勇 编著解决上述问题的方法n企业内部结构的优化和供应链结

15、构优化的匹配n由纵向转向纵横一体的多维空间思维模式n建立企业之间的优势互补、合作关系n建立分布的、透明的信息集成系统n去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营n建立风险分担和利益共享的合作机制22供应链管理第4版 马士华 林 勇 编著（二）集成化供应链管理实现步骤23物料流物料流采购采购物料控制物料控制生产生产销售销售分销分销用户服务用户服务物料流物料流用户服务用户服务物料管理物料管理制造管理制造管理分销分销物料流物料流用户服务用户服务物料管理物料管理制造管理制造管理分销分销物料流物料流用户服务用户服务供应商供应商内部供应链内部供应链用户用户源源供应链联盟供应链联盟汇汇阶段阶段2：职能集成管理：

16、职能集成管理阶段阶段3：内部集成化供应链管理：内部集成化供应链管理阶段阶段4：外部集成化供应链管理：外部集成化供应链管理阶段阶段5：集成化供应链动态联盟：集成化供应链动态联盟阶段阶段1：基础建设：基础建设图2-16 集成化供应链管理实施步骤模型图供应链管理第4版 马士华 林 勇 编著三、集成化供应链管理的效益n总供应链管理成本降低超过10%n中型企业的准时交货率提高15%n订单满足提前期缩短25-35%n中型企业增值生产率提高超过10%n绩优企业资产运营业绩提高15-20% n中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15% n绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40-50天的优势24供应

17、链管理第4版 马士华 林 勇 编著第五节第五节 供应链管理的运营机制供应链管理的运营机制一、供应链成长理论与供应链管理一、供应链成长理论与供应链管理二、供应链企业间的委托二、供应链企业间的委托-代理关系代理关系三、供应链企业的风险防范机制三、供应链企业的风险防范机制25供应链管理第4版 马士华 林 勇 编著一、供应链成长理论与供应链管理（一）合作机制供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用（二）决策机制处于供应链中的任何企业决策模式应该是基于Internet的开放性信息环境下的群体决策模式26供应链管理第4版 马士华 林 勇 编著一、供应链成长理论与供应链管理（三）激励机

18、制建立、健全业绩评价和激励机制，使我们知道供应链管理思想在哪些方面、多大程度上给予企业改进和提高（四）自律机制自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务和供应链业绩进行评价，并不断的改进，以使企业能保持自己的竞争力和持续发展27供应链管理第4版 马士华 林 勇 编著二、供应链企业间的委托-代理关系n委托代理在股份制条件下，所有权与经营权相分离，公司的经理阶层代表股东行使管理职能。由于股东和经理层在利益上有时会不一致，而且经理比股东更了解公司的信息，因此可能做出损害股东利益的行为。委托代理问题就是研究如何进行制度设计，使经理层在按自身利益最大化行动时，最大

19、程度地实现股东的利益委托代理问题是由当事人各方的信息不对称引起的 n供应链企业间由于信息不对称也存在委托代理问题28供应链管理第4版 马士华 林 勇 编著供应链企业间的委托-代理关系（续）n委托代理问题的模型分类29 内容时间隐藏行动(hidden actions)隐藏信息(hidden information)事前(ex ante)逆向选择模型信号传递模型信息甄别模型事后(ex post)隐藏行动的道德风险模型隐藏信息的道德风险模型供应链管理第4版 马士华 林 勇 编著（一）供应链企业间存在着委托-代理问题供应链企业间的供应商和采购商由于拥有的信息不对称，也存在着委托代理问题 供应链上的企业

20、都是独立的法人实体，都以利润最大化为目标向企业的投资者负责。企业有自己独立的经济利益，为了获得更有利的竞争地位，企业的行为也可能会损害其它企业的利益 30供应链管理第4版 马士华 林 勇 编著（二）供应链企业间委托代理问题的特征供应链的企业间是一种“合作-竞争”的关系 供应链企业间的委托代理问题是多阶段动态特性 供应链企业间的委托代理是多任务委托代理 供应链企业间的委托代理是逆向选择和道德风险两类问题并存 31供应链管理第4版 马士华 林 勇 编著（三）供应链委托代理机制的研究1、供应链企业间的逆向选择和道德风险问题逆向选择：是指在委托-代理问题中，代理人完全了解自己的信息，知道自己的类型，委

21、托人不了解代理人的信息。为了显示自己的类型，代理人选择发出某种信号，或者委托人提供多个合同供代理人选择。2、不确定性和供应链企业的风险分担 市场需求变化，产品生命周期缩短，企业面临着更大的经营风险，供应链企业可以采取以下方式进行合作。对于“放大效应”，供应链企业间应该通过信息交流和沟通来消除信息扭曲通过合同设计，为企业需求提供柔性32供应链管理第4版 马士华 林 勇 编著（三）供应链委托代理机制的研究3、采购商对供应商的激励机制 供应合同的设计，规定了各自的责任，利益的分配，可能出现的意外情况及处理方式，风险的分担采购商从整体利益出发，对供应商进行设备投资、流程设计、人员培训、技术更新等方面的

22、投资。可以获得定制化的产品供应。供应商的利益与采购商捆绑在一起，增加其转换成本。优惠激励增加订货数量、给予更优惠的价格和更灵活的支付方式、增加对供应商的投资、在技术更新和人员培训方面对供应商进行援助。33供应链管理第4版 马士华 林 勇 编著三、供应链企业风险防范机制n风险防范与激励机制理论模型34对委托代理双方供应链运行状况绩效评价良好？合 作 开 始风 险 分 析风 险 处 理是否信息反馈潜在风险潜在风险合同激励风险？是风 险 预 警否风 险 分 担合作约束与监督合作执行与控制对代理人合 作 终 止信息激励经济激励非经济激励供应链管理第4版 马士华 林 勇 编著1.供应链风险的分类、来源及

23、其特征n供应链风险的分类35经济风险 供应商制造商零售商分销商道德风险、信息扭曲、个体理性政治风险供给需求法律风险技术风险外部环境信息流物流供应链管理第4版 马士华 林 勇 编著2.供应链管理中的不确定性n所谓不确定性是指，当引入时间因素后，事物的特征和状态不可充分地、准确地加以观察、测定和预见。n在供应链企业之间的合作过程中，存在着各种产生内生不确定性和外生不确定性的因素。n不确定性因素的存在是导致供应链中出现各种风险的主要原因，尤其是道德风险的根源。 36供应链管理第4版 马士华 林 勇 编著3.供应链企业对于风险的态度n风险爱好n风险厌恶n风险中性n三种风险态度的效用函数曲线 37风险厌恶风险爱好风险中性一般企业目标的数量 效用高低小大供应链管理第4版 马士华 林 勇 编著风险预测业务跟踪正常？是继续执行否预 警采取措施信息反馈业务图2-22 风险防范的一般过程4.供应链风险防范的具体措施38供应链管理第4版 马士华 林 勇 编著供应链风险防范的具体措施n建立战略合作伙伴关系n加强信息交流与共享，优化决策过程n