共图—中大科技公司薪酬考核体系诊断报告

1、精品文档，值得拥有1 / 4中大科技公司薪酬考核体系诊断报告（一） 不科学1、考核制度不稳定公司最近几年来，公司的组织结构、岗位设定、考核办法多次调整，使员工 无所适从， 不知道自己明天属于哪个部门， 明天的岗位是什么， 明天应该拿多少 工资。2、考核期限不合法很多员工的劳动合同是一年一签，可在感光材料厂试行的“四三三”方案中， 最后的30%要两年后才拿，这就意味着作为“从合同”的工资合同期限居然长 于作为“主合同”的劳动合同期限，显然不合法。3、工资设计不规范目前，对于每一个岗位应该拿多少工资，每年工资应该增长多少都没有明确 规定虽然表面上有一些规定，但并未落到实处。整个工资体系表面不公 开

2、，实际半透明；表面有规定，实际很模糊。每个人可以拿到的工资，对新 人来说，取决于个人的谈判能力，谈判能力高，拿到的工资就高；对老人来 说，更多地取决于领导好恶，领导愿意多给就多给。从而出现，同精品文档，值得拥有2 / 4样的岗位 工资差别太大，岗位变动了工资不变化等等不合理的现象，对部分员工造成 伤害；员工不知道自己该拿多少工资才合理，不知道自己岗位升迁后工资是多少，从而使工资失去了他应有的激励作用。4、激励机制不奏效公司在工资设计中，考虑了激励工资的因素，但在实际中，根本起不到激励 的作用，主要表现在：1)对挂钩的考核工资，在考核中根据中国人传统的“没有十全十美”的观念，永远都没有五分。这意

3、味着员工无论多卖力，也就最多基本拿到自己应该得的那部分工资，不可能多拿多劳并不能多得，自然就不愿意多劳。换个角度思考，也就难怪有员工认为这种绩效考核是公司想着法子 扣员工钱了，无非只是扣多扣少而已。2)在考核过程中，很少有数量的考核指标。即使有，但在考核中，事实上也没有得到执行，基本上都是上级对下级工作态度、出勤情况等进行一些简单的考核。由于上级的面子因素、人情因素，也很难拉下脸去严格考核。这样的考核导致的就是大家的考核结果都差不多，都不会是满分，精品文档，值得拥有3 / 4也都不会太差，都能接受。这样首先是不科学的，比如对研究人员的考核怎么能沦落为只是采用考核出勤率等和工人一样的考核办法；更

4、重要的是，打击了想做事的员工的积极性，因为他不知道自己到底做得怎么样，到底是好还是不好，因为他很难从工资这个最有效的激励信号上看 到公司对他现在工作情况的满意程度。3)老板对研究人员是舍得奖励的，但这样的奖励往往对人不对事，很不规范，随意性大，有的人做出了项目不奖，有的人项目做到一半就大奖；有的年头奖，有的年头又不奖，有的答应了的奖励又不兑现。这样的激励非但没有效果，往往适得其反，挫伤了科研人员的积极性。5、约束机制不实行目前的工资体系， 实际的考核结果， 使大家觉得干好干坏一个样， 反正拿得都 差不多，就会让一些人产生“混日子”的思想。事实上，由于公司老板的慈悲心肠， 很少让员工下岗，也使得

5、他们敢于混，能够混。一定程度上讲，这正是公司能留 住研发人员的原因。 因为虽然你研究出产品， 可能没什么奖励； 但你什么都研究 不出，也不会让你走人；研究计划完不成也没关系，不会扣你的工资。缺乏约束 的工资体系事实上成为了滥竽充数者的“温精品文档，值得拥有4 / 4床”。（二） 问题多1、营销人员、管理人员、技术人员的关系问题公司表面上是强调技术人员第一，但在实际的各种待遇中（显性和隐性） ，还 是管理人员的待遇最好， 而公司对研发人员很大的一个奖励就是把他提拔为管理 人员。于是，公司里官帽横飞，绝大多数的技术人员都有一个或大或小的官衔， 这一方面加大了公司的管理层级， 同时也有把一流的技术人

6、员变成二流的管理人 员的风险。在人员的配备上，在考核办法的制定上，在工资的设计上，没有针对这三类 人做出一个具体的考虑， 从而使得相互之间存在矛盾。 特别是技术人员对管理人 员意见较大， 认为他们人浮于事， 无事生非， 加大了公司的人力成本却没有为公司带来足够效益2、新、老员工的关系问题由于公司新进员工的工资取决于他个人的谈判能力和市场行情，从而就经常 出现了新进员工的工资高于公司跟他同样学历同样能力的老员工的工资。对于这 样一个明显的不公平应该如何解决？如果把新员工的工资的降低， 可精品文档，值得拥有5 / 4现在市场上 的工资水平摆在那里， 低的工资是吸引不来人才； 如果提高老员工的工资，

7、 可公 司目前又没有这样的实力。3、保密与考核的关系问题如何制定一个合理的对研究人员的考核办法是目前公司最大的困难。显然，不 能对他们沿用对一般人员考核的那套办法，应该针对他们的研究进度来进行考 核。问题是， 谁有资格来评价他们的研究进度， 老板又放心让谁来了解评价所有 项目的进度？现在公司的实际是， 缺乏一个公认的技术权威， 大家都是各懂一摊， 各自负责一部分， 又都是有很深资历的教授、 高工，到底有谁有资格来评价其他 人的工作？更重要的是，在表面倡导“团队合作”的背后，老板希望研究人员只向 他一人汇报项目的进展情况， 不要与其他人员交流， 不要做一些不该他知道， 不 让他研究的项目； 同时