论团队沟通(一)汇总

1、论团队沟通(1)近几年来，发表论文团队工作方式已经成为企业和其他组织生存和发展的一种必要手段，高效率的团队在企业经营活动中显示了强大的生命力。团队自身要想高效率的运作，在很大程度上依靠于团队内部成员的构成和沟通的有效性等因素。一个合作性的团队的效率远远大于各部分简单的相加。随着团队成员之间的交往，其复杂性会成倍增加，成员彼此之间需要进行强有力的沟通才能了解各自的想法，能够互相理解，并能通过协作共同解决题目。团队治理团队沟通冲突治理虚拟团队In recent years, group workingway has become enterprise s and other organizatio

2、n s essentially survive and developing means. The group of the high efficiency has shown strong vitality in enterprise's business activities. Greatly depending on composition and validity of linking up factors of group member, group could operate with high efficiency. The efficiency of a coopera

3、tive group is greater than the one in which every part is just * summation. As group contacting its member, complexity will increase accordingly. By carrying on powerful communication, members can find out about one's own ideas, understand each other, and cooperatively solve problems.The group m

4、anaging; The group communicating; The conflict managing Fictitious group一 . 团队沟通缘起的背景随着全球信息化时代的到来，在经济信息化的强烈冲击下，传统的治理模式、治理方法面临着巨大的挑战。为了摆脱传统治理模式所面临的危机，使治理更加适应经济和社会发展的需要，在二十世纪* 十年代，世界范围内掀起了一轮治理创新的* 。由于企业的外部生存环境从根本上发生了改变，这就要求企业必须快速正确的对千变万化的市场做出反应，必须变大规模的福特制( fordism )生产方式为灵活的弹性(flexible )生产方式，变分工和等级为合作与

5、协调，这样才能使员工的积极性充分调动起来，最大限度的发挥专业技能。自产业革命以来形成的传统的垂直功能化治理组织模式已经不再适应现在的市场环境，在这种情况下，一种全新的以团队为核心的企业组织结构应运而生，并迅速盛行起来。那么团队如此盛行，原因何在？事实表明，团队是组织进步运行效率的可行方式，它有助于组织更好的利用员工的才能，而且比其他形式的群体更灵活，反应更迅速。但是，团队还有另一方面的作用不可忽视，那就是他们在激励协调方面的作用：团队能够促使员工参与决策，增强组织的* 氛围，进步员工的积极性。团队所具有的种种优点是在很大程度上都取决于团队成员之间有效的沟通与协作。二. 关于团队沟通理论的研究述

6、评团队沟通是随着团队这一组织结构的诞生而应运而生。目前，团队是一种新型的企业组织模式，其产生时间不长，运作机制也不是很成熟，所以人们对团队中的沟通这一领域的研究还不是很深进，研究的专业论著也有限。在很早以前，人们就了解到有效群体沟通的巨大作用，50 年前就有研究表明，合作性群体的绩效很高。在这里，笔者综合扼要的阐述几个有代表性的研究者的理论研究成果。1、对于工作团队的研究最早可追溯到二十年前的威廉?大内(William Ouchi) 的 Z 理论美国企业界怎样迎接日本的挑战。在这本书中，作者对曾使日本经济获得成功的“日本式”团队模式作了大量研究，并提出很多精辟的观点。他通过选择日、美两国的一些

7、典型企业进行研究而得出结论，以为日本企业之所以会比美国企业成功是由于日本企业经营治理中形成了特有的“日本式”团队精神：“我们是集体领导，我们是同等的。”他以为，形成这种团队的条件有三要素：信任、微妙性、人与人之间的亲密性。他夸大人际关系的沟通技能，从而实现“日本式”的微妙治理。他还以为，现代沟通媒体不断增加，信息沟通相对轻易，情感沟通却退居次要位置。团队内部的异质人群，更轻易引起文化上的冲突，而难以调和。2、阿尔钦(Alchian )和彳惠姆塞茨(Demsetz)的团队生产理论。他们将研究的重点转向了企业的内部，提出了独具特色的团队生产理论。他们以为现代化的生产是多项投进的合作，任何成员的行为

8、都将影响其他成员的生产效率，因此团队成员间的有效沟通对于进步企业的生产效率就显得尤为重要。他还以为有效的团队沟通是医治团队成员偷懒的有效防犯方法。3、美国的斯蒂芬？PW宾斯(Stephen P.Robbins )在其组织行为学一书中指出：团队是指在特定的可操纵的范围内，为实现特定的目标而合作的人的共同体。他以为团队内完美的沟通目标是可看而不可及的，而选择正确的通道，做一个有效的听众，运用反馈则有助于更有效的沟通。他夸大了为了实现团队的目标，必须在团队内部进行有效的沟通。4、康青在其治理沟通教程一书中，给出了团队沟通的定义：“团队”，是指按照一定的目的，由两个或两个以上的雇员组成的工作小组。在这

9、种工作小组内部发生的所有形式的沟通，即为团队沟通。他以为，现代治理越来越夸大柔性治理，假如团队领导采用* 型的领导风格，则无疑会使团队沟通更加有效。5、美国的盖伊？拉姆斯登(Lumsden.G.)和康纳彳惠？拉姆斯登(Lumsden.D.)合著的群体与团队沟通一书是最具代表性的理论成果。本书的写作宗旨是“如何使你的团队群体变得有效”，具体从 5 个角度先容了团队协作过程中履行任务和维持关系的理念、流程以及各种具体的方法。作者以为，团队的精华在于团队中每个成员应该而且能够承担领导职能。行使领导职能的关键在于沟通。对于在创立、组建、发展团队进程中，如何营造积极的沟通氛围，怎样有效的开会，如何公道的

10、解决题目，怎样提出有创意的对策，在群体协作进程中应该把握哪些技巧，如何防范和处理团队协作中出现的题目等，作者都进行了全面的解释分析并提供了有效的方法。其主要创作思想包括：“一个合作型群体应整合为团队”，“每个成员都应肩负领导责任”，“被任命的领导不应仅仅是一名经理”，“团队是系统中的一个分系统”，“团队是一个小宇宙”，“团队系统中的伦理题目”等。三、研究团队沟通的目的和意义沟通作为一种相互交换信息、交流情感手段，一直伴随着我们的成长。若治理是引导群体和个人一起完成组织目标的过程，沟通则是治理的灵魂。在治理过程中，无论是安排工作、化解冲突，还是进行计划控制，无不需要良好的沟通。一个优秀的治理职员

11、必将其70%的时间用在与他人的沟通上。因此，无论治理组织还是团队，只有进行有效的沟通，才能打造出高效率的团队，从而显示出其在企业经营活动中的强大生命力。随着团队治理理论的发展与成熟，随着组织形式和组织活动内容的改变，团队治理的方法也必然随之改变。未来的治理方法的最大改变在于进行* 的治理，组织各类活动将更多的依靠说服教育，而非强制命令。每个团队成员都是组织的主人，他们将积极参加各类活动，进行自我控制，并为组织活动出谋划策，自觉的为实现组织目标而努力。因而，团队成员间的有效沟通就发挥出越来越大的作用，甚至于决定一个团队或一个企业的兴衰成败。所以说，进一步探讨和研究团队沟通时非常重要而有意义的。笔

12、者在综述前人的研究成果的基础上，提出了几点自己浅薄的观点。在本篇论文中，笔者首先具体阐述了团队沟通的含义，指出沟通在团队中的地位和作用，并对影响团队沟通的几个因素作了具体分析。接下来就沟通过程中运用的技巧，诸如语言沟通、非语言沟通和倾听提问等进行了探讨。在这部分中，引进了沟透风险的概念，并采用比较分析的方法，把团队成员放在一个两难的困境上，进而提出如何进行沟通。冲突是一个群体团队中不可避免的题目，如何对团队中出现的冲突进行有效的治理，在文章的第三部分作了分析。最后，就团队沟通的发展趋势进行了猜测，并比较了虚拟团队与传统团队中沟通的不同和重要性。参考文献：1 何燕珍 .Z 理论与创新型工作团队J

13、. 产业企业治理. 2002 ， （4） ： 1621652 王立 . 谁说团队精神就是集体主义J. 中外治理 . 2002 ，（4）：12 133 韩力军，张灿. 从治理理论看治理的发展趋势J. 哈尔滨贸易大学学报 .2003， （2） ： 76 774 李宝生 . 论企业团队与团队精神建设J. 产业企业治理.2001 ， （9） ： 54 555 康青 . 治理沟通教程M. 上海：立信会计出版社，20006 （美）盖伊?拉姆斯登，唐纳德?拉姆斯登. 群体与团队沟通M. 北京：机械产业出版社，20017 （美）兰妮?阿里顿多. 有效沟通 M. 北京：企业治理出版社，20018 （美）霍尔普.

14、 治理团队M. 北京：企业治理出版社，20019 （英）贝尔滨. 治理团队：成败启示录M. 北京机械产业出版社，200110 （美）迈克尔?哈特斯利，林达?麦克詹尼特. 治理沟通原理与实践M. 北京：机械产业出版社，199911 （美）理查德?怀特黑德. 领导软件开发团队M. 北京：电子产业出版社，200212（美）斯蒂芬？PW宾斯.组织行为学M.北京：中国人民大学出版社， 1997一、团队沟通的涵义1、团队沟通的定义所谓团队沟通，是指按照一定的目的，有两个或两个以上的雇员组成的团队中发生的所有形式的沟通。团队成员之间* 的关系有利于团队任务的完成，而他们之间的沟通则有利于关系的建立和维持。一

15、个好的团队决不仅仅是一群人的组合。一个团队的沟通力是指成员之间互相吸引的程度。这是一个团队赖以自豪的一种整体感，包括忠诚、投进、志趣相投以及为团队作牺牲的意愿，她是将每个成员“粘”在一起的“胶”。在团队成员在一起工作的时候，他们的聪明和气力都融合在一起，沟通力便成为整个团队前进的一股特殊气力。这是所有成员的动机、需求、驱动力和耐力的结合体。当所有成员都忠诚于团队以及团队的远景目标，他们都努力为团队的目标的实现而奋斗时，团队内部的沟通就会产生一种协同力，从而使得团队能够成为一个真正的团队。一个团队的绩效和其沟通力密切相关。显然，每个人都希看自己的团队有沟通力：在团队和工作中营造出一种“人人为我，

16、我为人人”的氛围，帮助做到那些仅凭个人气力无法做到的伟大的事。2、团队沟通的构成要素（ 1） 团队成员的角色分担。每个团队都有若干个成员组成，这些成员在团队成立之后到团队解体之前都扮演着不同的角色。我们按照团队成员扮演的角色是否能对团队工作起到积极的作用，将角色分成两大类：积极角色和消极角色。第一，积极的角色：领导者能确定团队目标任务并激励下属完成的成员。创始者能为团队工作设想出最初的方案的成员。其行为包括明确题目、为解决题目提出新思想、新建议。信息搜寻者能为团队工作不断澄清事实、证据提供相关信息的成员。协调员能协调团队活动、整合团队成员不同思想或建议并能减轻工作压力、解决团队内分歧的成员。评

17、估者分析方案、计划的成员。激励者起到保持团队凝聚力作用的成员。追随者按计划实施的成员。旁观者能以局外人的眼光评判团队工作并给出建设性意见的成员 。第二，消极的角色：绊脚石 固执己见，办事消极的成员。自我标榜者 总想通过自吹自擂、夸大其词寻求他人认可的成员。支配者试图操纵团队，干扰他人工作以便进步自己地位的成员。逃避者总是跟他人保持间隔，对工作消极应付的成员。团队中一个成员可能扮演者几个角色，也有可能几个成员扮演者同一个角色。另外，各成员所扮演的角色不是一成不变的。（ 2）团队内成文或默认的规范、惯例。“规范”系指团队成员所共同遵守的一套行为标准，其可以以明文规定的方式存在，如规定、条例等，也可

18、以以心照不宣的方式存在。前者轻易被遵守，后者往往被团队新成员所忽略，或在不经意中触犯。例如，在一次例行的工作午餐中，大家一开始谈论着昨晚的甲级足球赛，过了一会又聊到与工作相关的一些事情，但并没有直接谈正在做的某个项目。后来 在谈话的间歇，一个在队不到一星期的新成员忽然说：“我真希看天气能好起 来，这种鬼天气使得我得孩子总是在家呆着。”这样得闲聊似乎没什么不好， 但是其他成员听了后默不做声，不愿搭腔，甚至有人显得不兴奋。这位新成员 的对此感到很尴尬。后来问起原因时，别人告诉这位新成员：“工作午餐谈论家庭孩子是分歧时宜的。”这个例子表明，不成文的规范轻易被触犯，同时一旦发生这种情况，其他成员就会以

19、不同的方式对“犯规者”施加压力，迫使其遵守。在这一方面，团队内的沟通有时就会显得如此微妙。一般来说，向违规者施压有以下几种方式：给违规者以时间，让其自己改正；以幽默轻松的方式同违规者谈话，以便提醒他；适当嘲笑违规行为；严厉劝说违规者遵守团队规范；同违规者讨论此事；孤立或开除违规者。(3)团队领导者的个人风格。领导者角色在团队中的作用举足轻重。领导者个人的性格特征、治理风格同团队沟通是否有效密切相关。正如前文所述，一个成功的高效的团队，其内部沟通必然是畅达充分的。所以，假如团队领导者是独裁型的，或是放任自流型的，那么团队沟通就会低效或无效。前者压制了来自团队成员的新思想、新建议，后者则会使团队沟

20、通显得漫无目的或很少发生。二、团队沟通的技巧有人说：“沟通，就是我说的便是我所想的，怎么想便怎么说，假如团队同伴不喜欢，也没办法！”从目的上讲，沟通是磋商共同的意思，即队员们必须交换和适应相互的思维模式，直到每个人都能对所讨论的意见有一个共同的熟悉。说简单点，就是让他人懂得自己的本意，自己明白他人的意思。我们以为，只有达成了共叫才可以以为是有效的沟通。团队中，团队成员越多样化，就越会有差异，也就越需要队员进行有效的沟通。在沟通过程中，人们经常会被置于两难的境地：他们一方面想通过这一过程满足需求，而另一方面又害怕与人进行沟通。人们为了生理以及情感的需求尽对需要与人沟通，但同时又必须承担一定的沟透

21、风险。在一个团队中，不同的人对不同的事物有不同的理解，再加上复杂的关系，就使得沟通愈发复杂。假如一个人不同意你的看法，那其他人呢？在维护和完成任务的过程中就存在着这样一个题目：如何更好地进行沟通，以完成团队的任务和目标？我们知道，团队沟通的目的在于每个成员能分摊领导职能，追求目标。在这一过程中，我们必须使用各种沟通技术，如：语言的，非语言的，倾听的以及各种提问等。任务、信息和团队目标越复杂，沟通的技巧对团队的成功就越重要。图：团队成员磋商含义的过程1、语言沟通假设你的团队在讨论是否该承担一个大的项目，这个项目需要你们在时间和精力上做出大量牺牲，但它将把成员整合成一支优良的团队，甚至会为其工作赢

22、得奖赏。既要一个整体良好的团队，又要独立的私人生活，这两种愿看带来的压力便流露在每个成员在讨论时发表的意见中。因此，要往除这种压力，团队成员必须进行对话，即，成员们必须交换和适应相互的思维模式，直到每个人都能对所讨论的意见有一个共同的熟悉。假如对抗是两个题目之间的较量，对话则是一种交谈，通过这种交谈，人们琢磨出他们都能认同的含义。对话经常需要对想法进行重新界定。由于一个观念越抽象，压力越难消除，沟通就越困难，团队工作越艰难，越重要，其影响越深远，就越有必要找到将团队成员不同的含义综合成共同含义的方法。这就要求在沟通时运用坦诚、负责、肯定以及恰当的语言，创造一种成员之间相互关注、支持交流、降低防

23、卫的氛围。(1) 坦诚。在崇尚个人主义的文化中，比如在北美，坦诚是一种受重视的沟通方式。坦诚指的是开放性的沟通，了解自己，关注他人，关注你的需求或明确要 他人知道的事情。一个坦诚的陈述通常很直接，但它同时很谦恭有礼，顾及他 人的感情，而不是攻击他人，坦诚是为你自己的沟通负责，不让别的什么人来 操纵你的反应。坦诚之人展示自我，希看影响他人，高度重视他人权力，高效的坦诚之人知道怎样运用外交手段和沟通手段。吉布(Gibb，1961)在比较支持性和防卫性群体后指出，支持性群体的成员开诚布公，不带偏见的表达其观点，着力于题目而非人。他们重视坦诚而不运用计谋，有同情理解之心，而不仅仅表现中庸，所有这些目标

24、均可用坦诚和支持性的沟通来完成。(2) 负责的语言。假如每个人都能对团队共同的感受和想法负责，一切则会轻易的多，由于负责的语言为他人改变其观点和观念留下余地。吉布发现当语言更富假设性而非肯定性时，团队就会有更多的合作，更少的防御。缓和你的语气，接受他人的观点以保持开朗、合作的氛围。当然，肯定并不总是负面的，它取决于怎么说，取决于情势，以及你自己的专门知识。大致说来，“我以为”或“很可能”这些词清楚的表达了你的看法，但留下了让人可以不同意的余地；“总是”“决不”和“不可能”则终止协商，即便当你有专业知识时，为你的想法提供支持亦有助于建立你的可信度。(3) 肯定。当别人通过承认你的想法和感受，真正

25、倾听你并做出回应时，你会有被认可的感觉。而当你被肯定时，就轻易做出坦诚，轻易出效率，也轻易对团队做出贡献。吉布观察到人们不仅在感受到被操纵或被攻击时会变的具有防御性，当他人对他们表示中立或冷漠时也会这样。肯定一位团队伙伴将有助于他全力以付的工作，也有助于团队创造一种合作的氛围。(4) 恰当。恰当是指使用适合团队成员、你自己，适用团队情况的语言。选择恰当的语言取决于你是否对他人的敏感，以及你如何判定你想要达到的目的。这种选择同时需要心和大脑。恰当包括你能考虑到的知识层次、背景和感受。2、非语言沟通所谓非语言沟通是指人们从语言中包含的指示或语言之外的提示中解析出的含义。人们经常没有意识到从其眼神、

26、身体、脸部表情和声音甚至从他们运用时间的方式，从触摸或从他们保护其自身的方式中存在的非语言信息，由于这种沟通是如此复杂，要解析一个人的含义有时会非常困难。人们对你的看法你的能力、可信度、亲和力，与你的非语言沟通有直接的关系。那么怎样促进团队伙伴表达其看法及当你开口时可帮助他们理解你的非语言沟通方式呢？(1) 运用肢体语言，促使团队成员参与沟通。有时，不太开放的成员不善于捉住说话的机会，需要有人帮他们一把。要帮助他人参与沟通，根本在于你的关注。你通过保持目光接触和用让他人感到舒服的姿势，为他人着想，面向说话人，往前靠这样的方式，对成员表示你的反应。比如你可通过点头、微笑、表情悦然，竖起大拇指，以

27、及再他们讲话时用“恩”，“对”，“是的”等来鼓励他们。(2) 表现出强烈的自信心，使同伴倾听于你。假如有一个令你兴奋、激动的主意，但你又担心面临质疑，在解释这个想法时，假如你全力以赴，感受到的激动，你的脸、身体、嗓音都能表露出积极的情绪，同伴会受这种情绪的感染，就会听你的建议；假如你表现出一种焦虑，你的同伴会看到一个紧张不安的表情，就会对你的建议产生迷惑。因此，当你沟通时需要你的脸、身体、声音、演讲能力的全力支持，使你传递的信息有趣、可信。3、倾听和提问记得有这样一个古老的哲学题目：“森林中一棵树倒了下来，那儿不会有人听到，那么能说它发出声响了吗？”关于团队沟通，我们也可以问类似的题目：假如你

28、说话时无人倾听，那么能说在进行沟通吗？语言沟通和非语言沟通都传递信息，只有倾听和提问才能提供一些必要的及时的反馈，使人理解别人传达的信息。倾听和提问可以为个人及团队进行成功的沟通引发对话，创造氛围，并互相合作进行分析。毫无疑问，作为团体，成员的倾听能力是保持团队有效沟通和旺盛生命力的必要条件；作为个体要想在团队中取得成功，倾听是基本要求，。在对美国500家最至公司进行的一项调查表明，做出反应的公司中超过50的公司为他们的员工提供听力培训。有研究表明：那些是很好的倾听者的学生比那些不是的学生更为成功。在工作中，倾听已被看作是获得初始职位、治理能力、工作成功、事业有成、工作出色的重要必备技能之一。

29、但假如只有倾听而没有机智、敏锐的提问，你也不会成功。由于没有提问，你就无法证实你的理解正确，无法探究一些想法，无法与他人创造性的构建新见解这就要求团队需培养和形成一些鼓励对话的倾听和提问的惯例，还需找出影响倾听和提问的一些障碍。（1 ）构建团队规范。有效的倾听在团队中特别难以实现。在一对一的对话中，你可能有一半的时间在倾听；而在团队中，你倾听的时间可能会达65%90%。如此多得人在交流，倾听就会变的较为困难，而让别人倾听却较为轻易，这就是为什么团队需要形成一些清楚的沟通惯例，以便让团队成员在交流时遵循。这些惯例包括轮流发言，倾听，提一些题目来帮助他人理清想法和信息，以支持的态度提题目。遵循这些

30、惯例，你就可以创造一个有益的沟通氛围。作为一名团队成员，在这样的氛围中，你会受到鼓励，愿意将你的想法和感受与大家分享，由于团队中其他人确实在倾听并且他们真的想要理解你。（ 2）排除障碍。很多因素会妨碍有效的沟通和提问。要求你做一听众，这本身就是一个困难。信息超载和需要理清多个头绪会妨碍你整理、加工和保存你所听的内容；焦虑或者为某事、某个信息或生活中的其他事情担忧也会影响你倾听；积极做出反应的倾听和提问需要开动脑筋，还要动用体力。除了这些困难，团队还会出现一些不利于对话的，会形成消极沟通氛围的惯例。也许成员之间不断互相打断对方，或提出根本不是题目的题目；幽默只是为了讥讽和中伤；没有强有力的支持。

31、在一个沟通惯例低劣的团队中，你常看到人们互相对着干，这都助长了不良的倾听习惯，如：钻牛角夹，有成见或贴标签，对发言者品头论足，对另有用意的词反应强烈，对话题不感爱好，开小差，干扰别人，给他人的发言下脚注或加进细节，假装在倾听等。（ 3）把握倾听的艺术。实在学会倾听并非很难，只要克服心中的障碍，从小节作起，肯定能够成功。现列出一些进步倾听能力的技巧以便核对、参考：1）创造有利的倾听环境，尽量选择安静、平和的环境，使传递者处于身心放松的状态;2）在同一时间内既讲话又倾听，这是不可能的事情，要立即停止讲话，留意对方的讲述；3）尽量把讲话时间缩到最短。你讲话时，便不能聆听别人的良言，可惜很多人都忽略了

32、这一点；4）摆出有爱好的样子。这是让对方相信你在留意聆听的最好方式，是发问和要求阐明他正在讨论的一些论点；5）观察对方。端详对方的脸、嘴和眼睛，尤其要注视眼睛，将留意力集中在传递者的外表。这能帮助你聆听，同时，能完全让传递者相信你在聆听；6）关注中心题目，不要使你的思维迷乱；7）平和的心态，不要将其他的人或事牵扯进来；8）留意自己的偏见，倾听中只针对信息而不是传递信息的人。老实面对、承认自己的偏见，并能够容忍对方的偏见；9）抑制争论的动机。留意你们只是在交流信息，而非辩论赛，争论对沟通没有好处，只会引起不必要的冲突。学习控制自己，抑制自己争论的冲动，放松心情；10）保持耐性，让对方讲述完整，不

33、要打断他的谈话，纵然只是内心有些动机，也会造成沟通的阴影；11）不要臆测。臆测几乎总是会引导你阔别你的真正目标，所以要尽可能避免对对方做臆测；12）不宜过早作出结论或判定。人往往立即下结论，当你心中对某事已做了判定时，就不会再倾听他人的意见，沟通就* 停止。保存对他人的判定，直到事情清楚，证据确凿；13）做笔记。做笔记不但有助于聆听，而且有集中话题和取悦对方的优点。假如有人重视你所说的话并做笔记，你不会受宠若惊吗？14）不要自我中心，在沟通中，只要把留意力集中在对方身上，才能够进行倾听。但很多人习惯把留意力集中在自己身上，不太留意别人，这轻易造成倾听过程的混乱和矛盾；15）鼓励交流双方互为倾听

34、者。用眼神、点头或摇头等身体语言鼓励信息传递者传递信息和要求别人倾听你的发言。三、团队沟通中的冲突治理我们知道团队中的沟通是有风险的，尽管这种风险也许不大但却是客观存在的。例如当你必须告诉对方会议改期，而且你很清楚对方对这种改变会怎样的怒气冲天。有时，沟通的风险却很大。在表达自己的观点时，人们又是必须冒着被拒尽、嘲笑甚至失败的危险，而且怕别人说你愚蠢或呆板。这时，你就会和团队其他成员之间产生冲突。冲突是指两个（含）以上相关联的主体，因互动行为所导致的不* 的状态。冲突常会是人们惊惶失措，而且其发生时不可避免的且具有周期性。冲突的性质可能会随着团队向目标的迈进而有所变化。好的领导经常使冲突明朗化

35、，这样做不是为了让人们进行正面交锋，而是弄清冲突双方不同的观点和方法，以及其想法、信息和价值观是如何产生冲突的，进而处理冲突。1、 产生冲突的原因冲突的起因可能很简单，也可能很复杂。冲突之所以发生可能是利害关系人（ stakeholder ）对若干议题的认知、看法不同，需要、利益不同，或是基本道德观、宗教信仰不同等因素所致。冲突是一种形式，无论个人或团体在某种认知的威胁下找到自己，这些目标通常与我们个人的欲求有关，而这些认知的威胁可能是真实的，也可能是想象的。首先，冲突被视为一种认知的威胁，“认知”是冲突的基础，可能是“假造的”或间接的，与团队的利益或目标毫无实际的抵触，然而团队及从此认知且经

36、历冲突；第二，冲突是在人与人之间的互动中经历的；第三，与人际间欲求有关的冲突大小，对于有连接个人和社会希看的冲突有极大的裨益。需要指出，变革是产生冲突的特殊原因，我们每个人对于接受变革以及适应变革都会有题目，每个人的差异由变革而显得扩大化，这会使团队面临更糟的境界。2、冲突的分类当两人或更多的人发现他们个人目标互为排斥，也就是说，假如他们发现个人目标会妨碍另外一个人实现其目标时，冲突就出现了。分歧可能会通过互相协商来解决，但也可能演变成一场毫无意义的冲突。因此，我们可以把冲突分为两类：有成效的冲突，失往功用的冲突。有成效的冲突有其典型特点，往往是积极的、非个人化的、实质性的、合作的；而失往功用

37、的冲突则为消极的、个人化的、有影响的、竞争的。威特曼（ Witteman）这样区分两者：“有成效的冲突包括对一些想法的批判性评判；在毫无意义的冲突中，团队成员不做任何分析评判，或者只留意其他成员的行为和个性。”研究表明，那些确实能使团队成员在非个人化的冲突（不论是竞争性的还是合作性的）中互相达成理解的冲突更能够使成员达成一致并且使团队有凝聚力。3、对冲突的方法直接处理法“直接处理法”是这样一种方法，他夸大题目解决要通过面对面的交流，他适用于团队成员将要学着应用的其他一些技巧。直接处理法鼓励团队成员不通过治理部分而直接解决他们的题目，同时也避免了纠纷，节省了时间和精力，并最大可能的减少了对题目的

38、误解。通过遵循一系列的指导方针，治理者和团队成员都可以在没有第三者参与或不必要的仲裁的情况下公然、公正的解决题目。假如你是团队成员，有些时候就可能与团队伙伴之间出现冲突，这将会使你处于困难的境地。为了淡化冲突，当你面对团队伙伴是应遵循以下步骤：（ 1）告诉你的同事，你对他（或她）所作的事有些疑问，暗示这一题目可能是误解并表示你听他（或她）的解释，要认真听，不要做出任何争论。（ 2）计划于团队伙伴开个会，重提这个题目，更加具体的来探讨它，采用直接处理法的指导方针。（ 3）拿着这一题目面对你的伙伴，假设他（或她）在处理这一题目使会需要些帮助。（ 5）将这一题目提到整个团队眼前，向所有的团队成员征询

39、意见。直接处理法授予团队成员一定的权力，帮助他们通过个人承担责任，个人成长以及给与他们决定的工具来做出了很多有价值的决定。这一方法将成为团队处理他们所有冲突时所采用的有效方法。不过，有些时候面对面也不能解决题目，这时团队成员们会选择将这些题目上报给治理层，让他们来解决。但当冲突到达这一步之前，让一个冲突双方都信任的团队或团队成员作为第三者来进行仲裁也是一个好主意。第三者的任务并非强行制定一个决定，而是采用一个简单的技巧来解决已经对立的现状而已。留意！这是总存在一个第三者成为题目一部分的危险，为了适当的完成这一任务，必须遵循以下几点：保持冷静，保持中立；不断的回到事实上来；避免你自己来解决这一题

40、目，而要尽量帮助他们自己往解决他们的题目；一旦双方提出解决办法时，就应从中退出；一定要留意不要滑进救援者或同道的角色。4、 减少冲突 直接处理法是解决冲突的一个非常好的方法，但处理冲突的最佳方法是了解冲 突的原因，以及如何减少冲突。团队成员应该知道冲突产生的原因并知道他们的行为使会减缓还是会加剧冲突，这就要求团队成员在处理题目是要做到以下几点：（ 1）为个人和团队着想。考虑他人倾向，考虑为每个人带来双赢的结果，坚持互利互惠。（ 2）公平和同等。假如团队成员在为同等、正义和公正而努力，他们会感觉良好，知道一套职业道德在起着约束作用，而且能够彼此很好的相互适应。（ 3）好情绪。好情绪是一种态度，是指乐意使他人感到轻松。好情绪可以影响他人，使其仁慈慷慨，助人为乐；可以增加亲和力；可以减少故意和挑衅性；还能有助于产生创造性的解决方法。（ 4）幽默感。它与好情绪有关，但两者不同。幽默感是一种在具体情况下发现幽默的能力，一种欣赏反话的能力，以及适