现代管理学案例分析知识讲解

1、东科公司生产改革困境分析案例背景东科公司 2002 年以科技贸易结合方式引进美国和日本的制造技术，其产品达到先进水平， 该厂现拥有自营出口权，职工 1000 多人，占地 8 万平方米。主要产品有 3 大系列，几十个 品种，部分产品获国家银奖。企业采用的生产方式主要有：预测生产；订货组装；订货生产 和订单设计。为了提高企业管理水平， 企业领导决定引进一套企业资源计划生产系统， 一期投入 20 万元， 后又投入 800 多万人民币购买计算机辅助设计系统。 企业在实施过程中出现了一系列的问题（1）人员素质太低。中层以下的管理者普遍感到对系统不适应，管理观念更新不及时，懂 生产的不懂计算机， 而懂计算

2、机的又不懂生产。 工人方面情况就更复杂了。 有些岗位的人员 面临下岗的危险。这样， 13 个人就要全部下岗，其中有些人故意阻扰实施，甚至进行人为 破坏，把整理好的库存货物弄乱，使计算机数据混乱。（2）管理人员观念陈旧，不习惯操作计算机。由于这些管理者所需的业务数据都在计算机 系统中， 而他们对计算机不熟悉， 对计算机操作不习惯或不愿意习惯， 导致操作和查询的速 度很慢。有时还借助于手工账本。（3）资金没有保证。这样往往会给生产造成极大的不利，造成不断修改计划，导致系统大 量调整，影响效率与使用。（4）生产能力评估不准确，人为的因素太多，这样的计划误差较大。（5）数据的完整性、及时性和准确性得不

3、到保证。例如，废品混入正品，而完工10 个报 8个，为明天留余地等情况时有发生。目前， 厂领导面临很大的困难， 继续实施新系统难度太大，工厂的经济效益也不乐观， 且潜 伏着很大的危机。可是，如果放弃系统，前期的 800 多万资金就付诸东流了。案例问题分析从企业资源计划的案例中， 我们看到该企业在实施中存在的问题， 同时也看到了该企业在管 理中的很多问题。第一， 人员素质低， 中层以下的管理员普遍对该系统不适应。 管理观念更是不及时，懂生产 的不懂计算机， 懂计算机的又不懂生产。 而工人就更复杂了， 很多人担心下岗抵制新的系统， 故意阻拦甚至恶意破坏。 管理人员观念落后， 不习惯使用计算机。 由

4、于这些管理者所需的数 据多数在计算机中， 但他们对计算机不习惯或者说不愿意习惯， 导致查询的速度很慢有时还 要借助手工账本， 新的系统形同虚设， 甚至比原来更麻烦。 其实企业领导层应该首先是受教 育者， 其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者， 规范企业管理及其有关环节， 使之成为领 导者、管理层及员工自觉的行动，使现代管理意识扎根于企业中，成为企业文化的一部分。 国外企业实施过程似乎没有讨论的余地， 全盘接受，自觉性强。其实，办企业这样做是天经 地义的，而我们还要等待思想提高，观念更新，有时还要避开锋芒，迁就陈腐，互相推诿。 如果我们不坚决向这些陋习告别，这场全方位的变革就会反复、甚至夭折。第

5、二， 资金没保证。 这往往给生产造成很大的困难，造成不断修改计划，这样的结果就是系 统大量调整，影响效率和使用。第三，生产能力评估不准确，人为因数太多，这样的计划误差较大。数据的完整性，及时性 和准确性得不到保证。 管理系统的先进在于它涉及到了管理， 计算机技术等专业的知识， 它 的实施需要复合型人才， 复合型人才的培养需要有一个过程和一定的时间， 但企业领导者常 把这样不多的人才当作一般管理者， 没有把他们当作是企业来之不易的财富， 是一支重要的 队伍。这与长期忽视管理有关， 这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产 品开发者，而是 "辅助 "角色，不是政策倾

6、斜对象，这种因素是造成人才流失的重要原因。另 外，当企业上时， 这些复合型人才起到了先导作用， 而在人才市场上， 复合型人才最为活跃， 那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才，而这也不利于实施队伍的稳定。 除了以上的问 题之外还有该企业在引进新的系统之前没做好足够的准备， 例如专业人员的培训， 例如新的 系统的使用会不会影响一些员工的对公司的向心力和忠诚从而加大了新系统实施的困难， 还 有大么大笔资金的投入会不会影响到公司的基本运作以及国家的宏观政策等等从观念上认 识。企业资源计划系统是一种主要面向制造行业进行物质资源、 资金资源和信息资源集成一 体化管理的企业信息管理系统。 通过运用，企业能够

7、利用计算机对企业的资金、货物、 人员 和信息等资源进行自动化管理，具有制造，办公操作，供应链管理，人力资源管理，项目管 理，财务与管理，客户服务，销售与市场营销等商业功能。企业资源计划对于在企业高度普 及计算机辅助管理， 实现企业管理信息化和自动化， 提高工作效率和增强快速反应能力， 都 具有十分重要的意义。第四，做好事先准备工作（1）初次调研。主要的目的就是软件提供商的实施顾问人员能够对企业各个部门的业务流 程初步了解， 能收集到各个部门业务流的所有单据， 和各个部门人员的认识， 了解他们对的 认识和期望，以便制订工作计划。像该案例中，公司在没调研清楚前就先投入大笔的资金， 在系统进行不下去

8、的时候，只会陷入进退两难的境地。（2）系统培训。主要的目的就是能够让企业所有人员认识到什么是，并在企业中应用系统 能给企业带来如何的效益， 另外就是软件的各个系统的功能培训。 这个步骤就能很简单的解 决上述案例中的第一个问题。 公司任何一个新的前进高层的决策当然很重要， 但更重要的还 是职员的实施。 在系统培训中不仅要企业所有人员了解新系统的操作， 还要从观念上说服他 们，让他们了解到新的系统实施是一个双赢的举措。提高职员对公司的向心力和归属感。（3）流程拟定。主要的目的是实施顾问人员根据自己对该企业的了解结合自己或所在公司 对企业所在行业的累积经验， 结合系统拟定出一个符合企业需求的业务流程

9、， 能在系统中得 到合理的体现； 这是一个非常重要的阶段， 一个企业的管理能否从此通过得到提升， 流程能 否更完善， 就需要这个流程拟定了。 在我们说的案例中， 企业显然在这个环节做好，否则数 据的完整性、及时性和准确性不会出现问题。（4）编码原则。 主要的目的是企业能在实施顾问人员的指导下，制定企业应用的基本原则。（5）资料收集。主要的目的是企业的人员在熟悉了各项编码原则的基础上，收集企业应用 管理所需要的基本资料，包括物料资料、供应商、客户、部门、人员等收集。（6）流程测试。主要的目的是企业的人员测试流程拟定的合理性，并使用企业实际的业务 流程来测试系统的功能完善性，和操作的方便性。（7）

10、期初导入。主要的目的是搜集系统上线的期初数据，并在实施顾问人员的指导下录入 系统，为企业正式应用系统奠定夯实的基础。（8）上线辅导。主要的目的是将企业的实际业务数据在系统中处理，一般在系统上线的第 一、二个月的时间里面， 有必要按模式进行， 以防企业人员在上线期初操作不熟练所造成错 误。（9）月结辅导。主要的目的是在应用系统一个自然月后，通过系统来跑出企业管理所需要 的各种报表、检验报表的完善性，数据的准确性。这一环节能尽快的修补最新出现的问题。 当然， 一个企业中要成功实施一个系统， 单纯的以上九个步骤是远远不够的， 在实施中需要注意两个方面的问题：第一，以实施文档全面贯穿实施过程。 作为实

11、施顾问人员， 在实施过 程中， 应将各种标准的实施文档提交给企业， 以确保实施项目的质量进行， 也就是说， 顾问 与企业之间的工作与文档的制作息息相关， 可见文档在实施进程中的重要性非同一般。 首先， 我们大致将实施中的文档作为一个分类， 主要包括： 分阶段实施计划文档、 分阶段目标设置 文档、标准业务流程文档、标准编码、标准数据文档、标准参数设置文档、功能操作指南文 档，这些文档将会伴随着实施的各个阶段逐渐充实、 完善； 也同时记载了整个实施的过程和 成果。这些文档具有以下几个方面的价值： 书面化的文档有助于实施人员与企业人员明确了 解各自的职责， 信息互通， 共同把握实施过程的节奏； 标准

12、业务流程文更有助于双方明晰业 务流程， 有效配合业务流程的重组和优化； 标准编码、 数据文档及标准参数设置文档是实施 中不可缺少的基础资料， 可有效减少重复工作， 避免对正常工作的影响； 功能操作指南文档 可帮助最终用户规范化操作，加强培训效果。前面曾经提到，实施工作可能长达数年不定， 在这个时间跨度中， 企业在最初实施时确定的项目的人员， 也许难免要发生一些变化， 那么， 在发生变化时， 实施文档就可以承担起指导双方快速工作的标准文档的作用； 还有， 当实施 完成后， 企业的运行过程将是更漫长的过程， 那么实施的标准文档就将成为企业实施信息化 的公共载体了， 成了指导企业后续工作的航标， 和

13、企业在后续人员培训方面提供详尽的素材。 第二，培训全面贯穿实施过程。 在实施的过程中， 培训始终是作为一条主线的， 具体点说吧， 在系统实施过程中，培训对象包括以下四类：企业领导层、核心小组（项目负责人 ）、技术小组、最终用户。（1）企业领导层培训，对高层的培训主要是管理理念的培训，通常会由软件提供商安排较 资深顾问师对企业领导层进行管理思想的培训， 使得企业领导层能够从总体上理解系统的理 念、流程和功能。（2）核心小组（包括项目负责人、部门经理）的培训，对于这一类的培训内容包括系统的 管理思想概念、系统的具体功能以及系统各种报表的应用。（ 3）技术小组培训，技术小组的成员主要包括参与系统及相

14、关Database 和网络安装、设置及管理的信息部门成员。 培训的主要目标是提供系统的设计结构， 各个模块的关联关系与数 据库结构，系统问题处理等。（4）最终用户培训，培训目的是使用户了解系统后新的业务前景、目标以及带来的好处， 使用户能清楚的了解到是什么， 怎样通过它提高个人及整体的业务表现， 使用户发角其工作 内容的变化及将如何融入其日常工作。 同时向用户提供从现状到未来迁移过程中通用的术语， 指导用户如何使用完成其工作。 实施过程中的培训作为实施的一条主线， 既体现了实施很高 的附加值， 又充分体现了实施过程中的知识转移。 把从半成品到成品的过程实质就是知识转 移的过程， 其中包含企业的

15、管理诊断，实施战略的选择， 业为流程的设定， 对企业需求的恰 到好处的分析。 本着对投资巨大项目的慎重态度， 企业对多家厂商的产品进行评价， 仔细对 竞标厂商进行考核。也可以用我以前提到的“借鸡生蛋”的方法，来筛选厂商。必须提高企 业的管理水平和人员的素质。 大量的案例调研发现， 制约的实施和发挥作用的差距表现在以 下三个方面：第一 ,职业化经理人的差距。国内企业的运作体制使得中国到目前为止尚未真 正形成一个职业化的经理人阶层 ,对实质缺乏全面的了解 ,使得作为“一把手工程”的项目很 难得到来自企业高层的全方位支持。第二,人员综合素质的差距。这里的“人员”包括企业领导、 顾问、项目组成员以及企业各部门人员。企业需要一批懂管理、通业务流程的复合型专业技术人员。第三 ,管理科学性特别是细腻