集团信息化战略规划建议书

1、重庆XXXX集团公司 信息化建设中长期规划建议书 连明源 编制日期：2014年12 月25 日目录5.22015年XXXX信息化实施计划4重庆XXXX集团公司信息化建设中长期规划建议书3前言：3一、 XXXX公司信息化建设现状分析41.1XXXX公司信息化建设的环境基础分析41.2XXXX公司信息化系统建设现况分析121.3XXXX信息化建设的有利条件17二、 XXXX公司信息化发展战略与定位192.1 将信息化建设作为鑫源公司管理创新的主攻方向192.2 推动建立符合企业经营方针的信息化发展战略212.2形成有效的信息化战略规划动态管理机制232.3 明确信息化管理部门的业务定位和发展模式2

2、4三、 XXXX公司关键业务协同管理平台建设规划263.1客户关系管理（CRM）协同平台273.2产品开发协同管理平台（PDS）283.3供需链协同管理平台（集成ERP）293.4 质量管理（QMS）303.6XXXX经营决策管理平台（COC）31四、 XXXX信息系统架构建设规划324.1XXXX信息系统架构的设计思路324.2XXXX信息系统的技术架构334.3XXXX信息系统应用架构374.4XXXXIT治理架构384.5XXXX信息化建设实施策略414.6XXXX5年信息化建设投资项目与运维费用概算建议43五、 XXXX信息化2015年度工作计划455.12015年XXXX信息化总体目

3、标455六、 需决策的问题46重庆XXXX集团公司信息化建设中长期规划建议书前言：根据前期调研结果，对于XXXX公司的信息化建设，我们得出结论不容乐观。简而言之，相对于鑫源工业集团的经营发展目标，现有的信息化建设水平还处于行业后进状态，无法满足企业进一步发展的需求。为此，有必要通过加强经营发展模式的研究，进一步明确企业关键业务的能力提升目标，持续推进相应的业务架构分析和优化改进活动，着力调整企业信息化建设的投资策略，并以此为基础，建立重庆鑫源工业集团信息化建设中长期规划。更为重要的是，集团所属各子公司应根据规划内容，确保年度预算的落实，分步实施相应的系统建设项目，以达到逐步提升XXXX集团信息

4、化建设水平的管理改进目标。需要说明的是，本规划建议书是在针对控股公司集团所属各企业以及集团公司主要管理部门进行初步调研后完成的，由于XXXX公司下属各子公司具有各自不同的经营方向，并处在不同的发展阶段，照例应该分别提出各自的信息化建设规划书。但通过调研，我们发现各子公司虽有差别，但在信息化建设方面也存在很多共同的阶段性特点。故本规划建议书采用针对共通的部分统一表述、有明显差别的地方分别加以说明的方法，由此形成XXXX整体的信息化建设规划建议书。由于本文是以建议书的方式提出的，并不宜作为XXXX公司正式的信息化建设的中长期规划。为此，建议各子公司和集团运营管理部门根据本文的建议内容，通过组织严谨

5、的研讨活动，以形成各自具有约束作用的正式文件。1、 XXXX公司信息化建设现状分析 XXXX公司的信息化建设虽已具有一定的基础，但和行业领先企业相比，整体上还处于认识淡漠、基础薄弱的初级发展阶段。这是因为，鑫源公司和其他很多民营企业一样， 绝大部分关键业务，还处于传统制造业的专业化发展阶段，虽然已开始推动精益管理活动，但企业内部通过搭建企业级的协同流程，以提升关键业务整体效率的意识和推动能力还相对薄弱。也就是说，企业推动信息化建设的环境条件并不理想。因此，为进一步明确信息化建设的发展方向，并制定出切实有效的改进措施，首先应对现有信息化建设的环境现状作出全面分析，以达到实事求是、有的放矢的效果。

6、1.1XXXX公司信息化建设的环境基础分析众所周知，现代大型制造企业为了实现管理转型，必须加强信息化基础建设，但推动信息化建设，需要先进管理理念的引导，需要各种现代信息技术的支持，但更重要的是，需要在企业内部形成管理创新的良好氛围，以及能确保变革方案顺利落地的管理机制。甚至可以说，一个企业对于信息化建设重要性的认知水平，代表着这个企业的创新管理水平。通过调研发现，在推动信息化建设方面，XXXX公司还存在如下主要的消极现象：1、 如果按照德国对于工业发展阶段的区分方法，可将传统制造业分为工业1.0（流水线和批量生产）、工业2.0（精益生产）、工业3.0（协同管理）以及工业4.0（网络化、智能化）

7、四个时代。当前中国的民营企业都已无可避免地迎来了工业4.0的发展时代，但是，任何一个希望在行业竞争中得以生存的企业却无法绕开前面三个发展阶段，必须在做好工业1.0、2.0、3.0的同时，开始学习如何适应工业4.0时代的课题。因此，鑫源的管理层和经营层必须清晰地认识到这种外部竞争环境的变化，应始终保持强烈的忧患意识和急迫的追赶姿态，但本人在和鑫源各部门的交流过程中，还没有明显地感受到这种急迫改进的环境氛围。2、 信息化建设尚未真正成为企业的发展战略重点之一，企业经营层对于加强信息化建设的重要性虽有认识，但对于应该如何把这种意识转换为实际的企业竞争力，尚缺乏明确的推进方针、实施策略和必要的实践经验

8、。3、 中高层领导使用信息化工具提升业务的愿望（想不想）、意识（是否很想）、能力（会不会）对于管理信息化的成败将起决定作用。实践证明，如各关键业务的主管领导不主动参与需求挖掘、解决方案论证等基础工作中去， 则必将导致投入效果不佳甚至项目实施失败的严重后果。在鑫源，有部分领导、业务骨干还没清晰地认识到管理信息化就是他们自己必须掌握的必修课程，还认为这些主要是IT部门和IT公司的事、认为自己无需亲自主导此类融合创新过程、完全没有意识到不懂信息化就是自身发展的致命短板，此类错误认识，对于企业的管理转型目标都是极为不利的，必将成为鑫源推动企业信息化建设的主要障碍。4、 企业在构建关键业务架构时，主要关

9、注的是专业化硬件能力建设的基础投入，而在事关各关键业务的过程控制和经营决策能力的“办公生产线”建设方面，尚缺乏足够的关注和必要的投入，存在明显的软硬不平衡的发展瓶颈。5、企业各项关键业务的标准化基础管理水平较低，导致系统化建设方案难以顺利落地和顺畅运营，其中，最为突出的是各类主数据管理基础较为薄弱，需要在数据定义、数据变更管理、审阅和发布以及同步处理方面建立严谨的流程。 问题是，为什么会出现上述消极现象呢？通过调研我认为，其主要原因在于企业经营管理决策模式以及创新管理机制方面。1.1.1企业战略目标管理和目标分解现况企业的基本功能在于产品营销和管理创新，前者是为了确保企业当前的正常运营，而后者

10、则是为了保证企业的各项关键业务能力能得到持续地提高，归根结底是为了企业长期的健康发展，两者之间必须确保基本平衡。其中，基于各种先进管理理念的信息化系统建设，相当于企业提高智商和体力的“基因改造”工程，是企业创新管理的主要组成部分，是提高企业关键业务能力的必然途径。而要确保企业的信息化建设成为企业健康发展的动力，也必须像提升其他关键业务能力一样，在企业内部形成行之有效的管理机制。然而，企业各项关键业务能力的发展目标，通常来自于企业的战略目标管理，而企业是否具有明确的提升关键业务能力的发展规划（不只是年度盈利目标），是否具有基于业务能力发展规划的目标分解管理机制，则是企业信息化建设的重要基础。根据

11、对XXXX公司运营管理部，财务部等相关部门的调研，我们发现，XXXX公司在信息化建设方面，最主要的障碍在于缺乏明确的关键业务能力发展目标，如果在关键业务能力提高方面没有明确的目标，则信息化建设这项事业也就失去了发展的基本动力。在这方面，具体存在如下问题：1、关键业务能力发展战略缺乏明确的定位所谓关键业务能力是指企业各关键业务的综合生产力，对于技术中心或营销部门而言，则应作为公司增强市场需求拉动力的责任单位，不断加强产品开发能力和市场营销能力。例如，技术部门应以新产品年度利润贡献率、新产品开发周期、VAVE目标等能力指标，作为自己团队的发展目标。而营销部门则应建立市场营销活动的线索增长率、潜客转

12、化率以及客服维系阶段的客户满意度、客户应诉快速应对率以及客户重购率、客户推介增长率等能力指标。当然，对于和企业生产制造相关的部门而言，则应明确建立和生产节流能力相关的能力指标，即反映供应链管理效益的能力指标，如开工率、产品直行合格率、缺件停线率、异常物流损失率、存货周转次数、质量损耗率、OTD循环周期、单车材料成本变动率、单车制造成本变动率等等。总之，在制定年度经营方针时，不仅仅只明确和当期经营目标相关的指标，还需建立并考核事关企业发展潜力的业务能力指标，以确保企业短期生存和长期发展目标之间的平衡。2、关键业务能力发展战略未能进行有效的分解 即使企业经营层能够提出如上相对明确的关键业务能力发展

13、目标，但如果在企业内部没有建立发展战略的目标分解和考核制度，也很难在管理创新方面形成足够的推动力，很难促使各业务领域的中高层领导开始真正关注和学习各种基于信息化技术支持的先进管理模式，很难确保各部门的业务目标和企业经营目标始终保持高度的一致。目前鑫源存在如下主要薄弱环节： 公司并没有明确建立经营目标分解和考核制度； 很多业务部门没有根据企业的发展方针定期进行部门的中长期能力提升战略图的分析和编制； 在管理基础方面，很多业务部门没有建立中长期发展战略； 企业虽已建立了运营管理部，但各运营管理部尚未建立成熟的运营管理机制和评价手段，故不足于形成足够的运营管理压力和理想的管理效果。3、尚未编制具有约

14、束力的信息化建设规划 基于以上原因，在企业内部尚未形成明确的、具有约束力的信息化建设规划，目前的的现状如下： 公司没有明确要求各业务部门向集团运营管理部提交年度管理改进项目的制度； 集团运行管理部尚未组织研讨如何建立信息化建设规划的动态管理办法； 集团尚未编制关于和信息化建设以及运营管理相关的企业级管理办法。总之，由于经营管理决策层面缺乏足够的战略牵引力，故不可能在信息化建设方面产生足够的推动力。但是，一个企业的管理创新除了战略目标的牵引力作用以外，还必须在企业内部形成一套如何将企业管理改进战略顺利落地的实施策略和作业方法，这便是和业务架构和系统架构设计相关的业务能力，这是一种现代制造业必须关

15、注的管理创新业务能力。1.1.2企业业务架构现状分析如果企业确立了上述企业关键业务能力的发展目标，且各相关管理部门都能据此进行目标分解，便可形成各业务部门的管理创新目标。所谓管理创新，就是针对现有企业业务架构进行的改进活动，更具体的说，就是针对现有的组织结构、业务流程以及作业方式进行的改进活动。其中，推动业务流程的整合、重组和优化，以及流程作业的标准化，是推动系统化管理的重要基础。通过调研，我们认为XXXX公司在业务架构设计方面尚存在如下不足：1、 针对企业的关键业务，尚未明确企业级协同流程的主管部门如果企业决心要推动管理转型，并希望整体上逐步提升各关键业务的管理水平，则应该明确各关键业务的企

16、业级协同流程的主管责任部门。具体地说，就是要明确客户关系管理、产品开发管理、供需链管理、质量管理、供应商关系管理以及企业主数据管理相关的企业级流程的主管部门。通过调研，我们发现如下应予重视的现象： 目前主要是按各职能部门的管理需求编制业务流程，对于各部门流程之间的连通方式和协同作业规则尚存在未清晰定义的问题； 虽然公司已建立了具有统筹管理职责的运营管理部门，但在运营管理部门的职责中，尚未明确其统一负责企业的创新目标管理的具体内容。2、 企业级协同流程的设计和运维管理能力非常薄弱目前，虽然已设立了专门负责业务运营管理的部门，但由于上述各种原因，运营管理部门在企业级流程的设计和日常运维管理方面，尚

17、未完全进入角色。造成这一现象的主要原因如下： 关于企业业务架构分析和企业级流程设计方面的培训不足； 尚未设置专门负责企业级流程管理的专业岗位； 企业级流程的运维管理主要依赖部门之间的自觉协作； 企业高层尚未明确授权运营管理部负责企业的创新管理业务。企业级流程的设计和运维管理，和企业的信息化管理具有密切的关系，很多制造企业往往是在投入了诸如ERP等具有整合业务流程和整合系统功能的协同管理平台以后，才开始意识到设置此类管理职责和管理岗位的必要性。其实，如果XXXX公司希望尽快实现企业管理转型，则企业的运营管理部可以从现在开始就考虑在公司内部建立这种专业的流程管理团队。3、 企业关键业务流程的成熟度

18、尚处于初级发展阶段根据制造业流程管理的实践总结，为了区分企业经营管理的不同发展阶段，通常会采用关键业务的流程成熟度分析的方法加以表示。所谓流程成熟度分析存在很多不同的方法，但为了简化起见，我们可以针对不同的关键业务，从流程的生产性（效率）、规范性、可控性以及团队自主成长性等视角出发，将企业流程的成熟度分为5个不同的发展阶段，具体内容参见下表。表1-1 企业流程成熟度分级定义表成熟度分级初级阶段成长阶段转型阶段成熟阶段先进阶段主要特征流程无清晰定义，无编制作业标准的要求，作业规范性差，流程效率低下。部门级流程定义为主、跨部门协同规则不清晰，人工作业为主，可控性差。开始搭建关键业务的主流程、但系统

19、化弱，流程的效率和可控性需要提升。完成所有关键业务的主流程管理平台建设，流程效率和可控性稳定。实现主流程的可视化管理，流程效率为行业标杆，具有自主变革能力。根据上表定义，我们对XXXX相关企业进行了初步的调研，并对企业主要关键业务的流程成熟度进行了初步的评价（参见表1-2）。总体看来，鑫源的流程建设还处于初级阶段和成长阶段之间，大部分关键业务尚未关注构建面向客户的端到端流程的变革方向，同时，非常缺乏系统技术的支持，流程的效率和可控性较差。为此，需要在公司层面持续推动管理创新活动，以达到整体上提高关键业务流程管理水平的发展目标。表1-2 鑫源主要关键业务流程成熟度评价表（参考） 成熟度关键业务初

20、级阶段成长阶段完善阶段成熟阶段先进阶段无清晰定义部门级定义企业级定义可视化协同自主敏捷变革客户关系管理产品开发管理供需链管理供应商关系管理主数据管理1.1.3企业信息化建设投资策略现况分析任何成功的企业都有一个共同的特征，那就是在追求当期效益的同时还必须关注长期效益，也就是说，企业始终需要关注打造自身企业关键业务的能力，以确保企业长期发展目标的实现。实际上，管理大师德鲁克曾指出，企业的基本功能就是“产品销售和创新”，就是想强调这种短期目标和长期目标的平衡。但是，通过调研我们认为，由于前面所提到的战略决策、目标分解以及流程建设方面的问题，因此，在某种程度上，XXXX公司的投资策略还存在着偏重“硬

21、实力”、轻视“软实力”的失衡现象。虽然，在文化建设、组织架构改造、培训交流等方面已有很多亮点，但在真正影响企业关键业务能力的流程再造和优化、信息系统的开发和实施、主数据管理以及创新管理等方面，还没有得到经营层和管理层的充分关注，在系统建设、人才引进和培养方面的投入力度，和行业先进单位相比，还处于相对落后的状态。通过和相关部门领导和主管的交流，我们认为造成这种现象的主要原因如下：1、 企业中高层在流程设计以及信息化建设等基础理论方面的培训不足通过调研本人发现，鑫源中高层领导中在提升管理方面存在两个相对比较薄弱的倾向（当然这种倾向带有普遍性），一是明显缺乏搭建业务管理平台的意识，所谓管理平台就是一

22、种业务连通和信息交互方式的作业环境。例如，主机厂和所有经销商如何才能高效协同，以达到更好地分析商机、创造商机、捕捉商机以及转化商机的管理效果？这显然需要搭建一个能够提供客户数据分析支持、有效计划及执行管控、KPI评价以及知识管理等服务的系统平台。很多制造企业为了实现高效的供需链资源管理，导入集成的ERP系统，也是一种平台驱动战略的思路。二是利用业务数据提升管理能力的意识和意愿不强，这是由于获取业务过程决策数据是一项系统性工程，不是大多数业务部门领导熟悉的范畴，也不是他们能够左右的领域。所以，久而久之，大家会养成一种在不确定的场景下发挥指导和决策作用的习惯。总之，如要推动鑫源的信息化建设，必须加

23、强中高层领导的系统性培训，需要一个唤醒以上两种意识的过程，才能在中高层达成高度的共识。在上海通用内部有这样一句众所周知的口号“IT就是空气”，这自然成为上海通用在系统建设方向持续投入的主要驱动力。2、 没有建立符合自身经营特点和发展重点的投资策略动态分析机制当然，系统建设是否需要投入，最为重要的是，是否能在企业内部有效展开和投资时机以及投资价值相关的分析活动。据本人了解，鑫源公司在信息化建设的投资可行性分析方面，尚未形成针对IT建设立项的可行性分析能力，其中，最缺乏的是有关IT项目投资价值的分析。举例来说，投入一个大型MES系统，对于整车厂到底能带来多少可以量化的经济价值，到底这样的投入需要多

24、长时间才能收回。如心里没底，自然会在投入时患得患失，甚至造成决策失误。至于和投资时机和投资规模相关的分析，还必须结合企业的发展规划和实际环境条件，这对于企业决策层的认知水准和分析能力，自然也会提出更高的要求。但在这方面，鑫源中高层确实还需要有一个学习和提高过程。1.2XXXX公司信息化系统建设现况分析 本人作为IT顾问的主要职责应该是为推动鑫源公司的信息化建设献计献策，为此，本人对鑫源信息化建设的各个方面进行了初步的调查，以便准确掌握鑫源在信息化建设的实际情况。如下便是本次调查的主要内容：1.2.1 应用系统建设现况应用系统的合理部署，对于企业关键业务的过程控制能力以及整体生产效率，将产生直接

25、的影响，甚至对于关键业务能力的持续提升也会有所裨益。但是，如果，系统建设速度和企业的发展需求不相匹配，则不但不会对企业发展产生积极的影响，甚至还会对应用系统的正常运营产生消极的负面影响，很多企业在系统建设过程中产生的各种挫败感，便是很好的例证。在鑫源的信息化建设的实战案例中，便存在这样的问题。下图是XXXX集团现有应用系统部署现状的示意图：图 1-1 XXXX主要应用系统部署现状示意图序号关键业务流程及应用系统实现华晨汽车鑫源摩托鑫源农机1客户关系管理CRMDMS2LMS3CSS4产品开发管理PDSCAX5PLM6CAPP7供需链管理（包含质量管理）集成ERPMPS&MRPMES8F&

26、amp;C 9PM10WMS11供应商关系管理SRM信息协同12流程协同13主数据基础管理ODS产品数据协同流程14客户数据协同流程15经销商数据协同流程16组织类主数据协同流程17供应商主数据协同流程18集团协同管理集团信息门户中心19集团运营BI舱20集团协同业务流程 无系统部署； 有部署、但效果差； 系统应用达标 从以上系统部署示意图可以看出，XXXX的应用系统在传统制造企业的关键业务流程平台建设中，尚未得到全面部署。已投入的应用系统的应用效果也不尽如人意，上表中，我们还对各应用系统对于流程支持的应用效果进行了分级标识，其中，达到级的系统应用案例几乎没有。大都处于起步策划，或应用推广效果

27、较差的状态。应用系统的部署缺乏企业级的整体策划和运维管理能力。据调查了解，目前XXXX公司的大部分系统项目的策划和实施，大都是由某个业务部门独立推动的，但由于业务部门大都缺乏专业系统开发和项目实施的专业人才，故在需求分析、项目管理、运维管控以及达标分析等方面，还处在难以有效推进的状态。而作为统筹管理部门的系统服务科由于存在如下问题，也未能发挥出应有的推动作用。 在建立企业级的信息化管理机制方面，公司信息系统部门尚未得到充分的授权； 信息系统部门自身尚缺乏推动企业级应用系统建设的策划和指导能力；1.2.2 企业信息化架构的建设现况企业应用系统的建设速度如何，只是一种表面现象，真正影响鑫源信息化建

28、设的主要原因在于企业信息化架构的建设方面。在具体介绍企业信息化架构之前，我们先来认识一下如下企业架构的构成内容，以便我们对企业信息化建设有一个更全面、更深刻的认识。企业架构由战略架构、业务架构以及信息化架构组成，如下图所示，企业的战略架构是企业业务架构设计的前提，企业信息化架构的设计输入来自于企业的业务架构，而企业的信息化架构又具有支撑企业战略架构的重要作用，这三者相辅相成，需要高度融合。图1-1 XXXX企业架构图所谓战略架构是指企业制定和实施企业经营战略的作业模式，显然，为能制定合理的企业经营战略，为了能根据市场动态和经营动态，即时调整企业战略，需要在企业的不同层次构建优越的信息化能力。因

29、此，我们需要从企业战略出发，制订与其相适应的信息化战略，这两者必须在规划层面形成良性互动。业务架构是以企业战略为基础确定的企业功能、组织机构、业务流程、绩效管理，是企业战略落地的基本保障。业务架构中，与信息化结合最为紧密的，则是业务流程管理，这是业务人员与IT人员工作的结合点，必须用标准的规则表达。信息化架构的构建是以业务架构为基础展开的业务，其主要内容一是要形成与业务密切相关的应用架构和数据架构，这是个性化应用，二是要完成技术架构和IT治理架构，这是通用基础平台。信息化架构的正确设计和部署，能够对企业战略发挥长期的支撑作用，能够对企业业务管理能力的提升提供极大的帮助。为了更好地理解信息化架构

30、的概念，我们不妨把信息化架构看成是一种专门生产“数据”的工作系统“，在这个系统中，我们需要配备一定的硬件设备、开发工具、操作系统、应用软件系统等，需要设计出数据的传输和存储平台。为了确保这一生产“数据”的工作系统符合预期的设计目标，我们还需要建立一套管理机制，即上图中的IT治理机制。简而言之，和生产实体产品一样，信息化架构这一工作系统是否设计合理，同样决定着企业“数据流生产”的效率和质量，也需要给予足够的重视，XXXX公司当前的信息化架构建设主要存在如下问题：1、 公司尚未明确信息化架构的构建思路；2、 鑫源公司的IT应用架构建设尚未形成明确的发展思路（详见第4章的说明）；3、 鑫源公司的IT

31、技术架构建设还处于分别开发单一系统的阶段，尚存在如下主要问题 尚未注意学习面向服务的IT架构（SOA）理念，尚未导入中间件工具系统，如PORTAL、BPM、ESB等，不利于今后集团层面的系统整合、并最终形成集团的信息管理中心； 基础架构层面（网络、数据采集、存储及备份、信息安全）也存在诸多缺陷，需要整体予以关注和加强（详见第4章说明）注：关于上图中的IT治理架构的情况参见如下1.2.3的说明1.2.3信息化管理团队及制度建设现况目前，XXXX的信息化建设是由集团运营管理部统一管理的，但相对于集团的发展规模，鑫源的信息化建设的确存在较为严重的团队建设和制度建设方面的问题。1、 在组织建设方面，主

32、要存在如下问题： 在信息化建设方面，组织分工不清晰，岗位设置单一，无明确的组织发展规划。 当前的人员配备明显不能满足信息化建设的发展需求，当前主要缺乏的是具有IT背景的职业项目管理人员。 缺乏能整体指导企业信息化建设的领军人物和策划团队； 未在信息管理部门设置以业务咨询、数据管理、运维管理以及流程改进为主的流程管理专业人员。这种现象虽然在大多数国内企业都普遍存在，但如企业决心加快管理转型的步伐，则应该充分关注这一变革方向。2、 在制度建设方面，主要存在的是“立法”问题，如： 未编制行之有效的企业级的信息化建设管理体系，以明确企业信息化建设相关的管理流程和作业规则，导致在信息系统建设方面存在立项

33、迟缓、预算不足、管控不力、运维困难等各种不规范的现象。 尚未建立规范、透明的系统建设项目的招标作业流程和评标规则，容易导致内部分歧，甚至影响项目实施等消极现象。因此，因明确技术评标和商务评标的权重等级，采取能确保企业长期效益的评标原则。 在系统建设的项目团队构成及职责分工方面存在认识上的短板，导致项目过程缺乏关注、推进乏力的现象。 对于已经建立的系统未建立明确的运维管理制度，缺乏相应的运维手册和作业标准，导致很多系统上线后问题不断，频繁调整等现象。令人担心的是，一旦出现关键人员的跳槽现象，有可能发生严重的系统运维失控问题。另外，本人从企业内部风险管控的视角出发，认为XXXX的信息化建设的短板，

34、将成为企业内部流程管控的主要风险之一，从内控项目的初步诊断评测来看，XXXX信息化存在的主要问题，源自于各自为阵的需求策划形态，也源自于相对薄弱的集中管理机制，为此，弥合这两方面的缺陷应成为主要的关注点。1.3XXXX信息化建设的有利条件虽然，XXXX公司在信息化建设方面存在上述基础薄弱的问题，但基础薄弱并不等于缺乏发展的动力和有利条件。通过调查和交流，本人认为，鑫源在信息化建设方面也具有很多有利条件，简述如下：1.3.1 企业具有加速发展的强烈意愿和需求XXXX集团的三大产品均具有较好的市场前景，但同时也将面临激烈的市场竞争。其中，鑫源摩托已经历了较长的发展时期，虽然，仍具较强的盈利能力，但

35、如不注意加强商机拓展能力以及快速应对市场需求的柔性生产能力，则有可能出现发展疲态，甚至出现滑坡的现象。因此，鑫源摩托迫切需要加强客户关系管理能力，并应建立能快速响应客户个性化需求的订单开发和生产机制。而鑫源农机公司则需要加快拓展营销渠道，建立更有效的市场培育机制，并应注意采用云平台和移动技术，加强客服和客户维系能力，以达到逐渐提高企业品牌影响力的目标。而华晨鑫源汽车正在建设涪陵整车生产基地，生产规模将面临持续增长的挑战，为此，不但需要尽快形成既定的生产能力、更应加快基于系统平台的关键业务架构的设计和部署，全面提升企业供需链管理、产品开发、质量体系以及客户关系管理等关键业务的管理能力。于此同时，

36、作为XXXX决策中心的XXXX公司总部，也需要全面提高集团的目标管理、过程管控以及战略决策能力，以确保集团整体处于良性的运营状态，并能随时根据经营形势以及市场的动态，及时作出相应的战略决策。总之，XXXX公司在不同的业务领域均具有强烈的发展需求，而这些发展需求也都离不开信息系统的有力支持。1.3.2 中高层开始关注信息化建设的推进力度公司经营班子已经意识到了信息化建设对于提升企业整体效率和市场竞争力具有不可忽视的重要作用，正在采取积极的应对措施，以加快企业信息化建设速度。而在和各业务口子主管领导的交流中，本人感到很多部门主管虽然对于如何有效推动信息化建设还缺乏清晰的认识和必要的经验，但对于缺乏

37、数据支持导致管理损失的各种消极现象，都有较强的掣肘之感，均表现出了较强的改善意愿。例如华晨汽车开发部门希望改进产品数据管理机制问题，鑫源摩托非常关注如何导入配置BOM的可行性，而鑫源农机则把重点放在了如何建立有效的营销系统方面。总之，各部门均已开始关注信息化建设，也表现出了较强的学习意愿，这对于尽快建立符合XXXX发展需求的信息化建设规划，有计划地推进各公司的信息化建设项目是十分有利的。1.3.3 具有良好的企业文化和充满活力的员工队伍推动信息化建设非常需要在企业内部形成良好的创新氛围，同时又需要在企业员工之间倡导刻苦学习、主动挑战的精神。在前期的调研过程中，鑫源公司的企业文化建设以及员工敢于

38、担当、认真执行的作业态度都给本人留下了深刻的印象。因此，本人认为，这两点，对于推动企业信息化建设、加快企业管理转型是非常重要的基础条件。1.3.4 信息系统管理采取的是集中管理机制虽然鑫源公司在信息管理的组织发展方面存在明显的不足，但XXXX设立了运营管理部，并由集团的运营管理部负责整个集团的信息化建设的推进工作，在管理形态上采取的是中央集中管理的方式，尽管这种组织形态对于及时发现信息化改进需求有所不利，但对于避免重复投资、减少软硬件资源浪费、搭建合理的系统架构以及形成统一的数据处理中心等方面是非常有利的。对于集团企业来说，这一点尤其重要，因为集团企业最终需要解决灵活的分权控制和敏锐的集团管控

39、的平衡问题，故有必要在搭建各个分公司的应用系统时，同时在系统架构和数据格式等方面，充分考虑集团的管控需要。综上所述，XXXX迫切需要加强信息化建设，必须快速弥补信息化领域存在的众多短板，必须充分利用好自身的优势，加大关注力度、投入力度和推进力度，争取在五年内达到国内先进水平。2、 XXXX公司信息化发展战略与定位 从上述现况分析中，最值得关注的应该是信息化建设在鑫源发展战略中的定位问题，如不能很好地解决这一问题，则企业的信息化建设就失去了应有的方向感。为此，强烈建 议鑫源公司不但要明确中长期的经营绩效目标，同时应明确支撑经营绩效目标的关键业务能力的发展目标，以便通过如下推动活动，尽快形成具有强

40、制约束作用的企业信息化建设发展战略规划。2.1 将信息化建设作为鑫源公司管理创新的主攻方向虽然，鑫源具有较好的企业文化氛围，但在管理创新方面尚未形成明确、具体的管理形态，虽然，时而也会编制一些和提升业务能力有关的战略规划，时而也会启动一些咨询项目，但在管理创新方面仍处于缺乏项目牵引和过程管控的保证。而对于像鑫源这样的传统制造企业，信息化建设本身包含着流程的再造和优化、作业标准化、系统项目的开发以及人员培养等方面的改进内容。因此，企业的信息化建设水平能够直接反映出企业关键业务能力的高低，应该成为鑫源管理创新的主攻方向。为此，建议通过如下活动的推进，在鑫源公司上下形成全员关注业务能力提升、人人主动

41、参与信息化建设的良好氛围。2.1.1 信息化管理应作为中高层任职能力评价的重要内容企业是否能从传统的按职能区分的专业化管理模式发展成为面向客户的企业级协同管理模式，企业的中高层管理人员能否在全力完成当期目标的重压下，仍然能够关注事关企业长期生存能力的基础改进工作，关键在于中高层自身的境界、视野和推动能力。如果说管理的信息化和系统化代表着先进的管理模式，那么，剩下的问题就很好解决了， 我们只须抓好一件事，那就是确保我们掌握决策权、管理权以及考核权的中高层领导都能成为信息化管理专家和热心的推动者。为此，我们必须在企业内部要求所有中高层领导充分关注企业信息化建设，努力学习基于信息化系统技术的管理模式

42、研究，并把对于信息化建设的认知能力和具体推进效果作为评价中高层管理干部业务能力的重要内容。否则，我们只能希望企业停留在现有的“局部很专业、整体太业余”的状态。2.1.2 鑫源的中高层应该完成相关业务应用系统的知识培训为此，企业的中高层管理人员必须接受必要的系统应用知识和技能的培训，否则，不可能适应工业3.0乃至工业4.0的发展要求。本人认为，企业的中高层领导要基本适应现代化的精益管理和协同管理模式，必须学习和掌握如下内容： 学习和掌握基于目标管理的业务架构分析和设计理论； 学习一点有关企业管理转型的基本概念和实战思路； 基本掌握所属领域的系统应用技术，如开发部的领导要学习BOM系统理论，营销部

43、的管理主管应学习CRM系统应用等等； 了解一点数据库、移动应用和BI应用等方面的基本概念。总之，在现代管理技术面前，没有企业可以直接享受信息化的成果，而无需付出任何代价，其中，中高层领导是否真心关注和全心投入，是企业信息化建设能否顺利推进的第一要素。2.1.3 管理创新的立项管理应该成为企业不可或缺的重要业务 既然企业的基本功能必然包含管理创新的内容，那么，为了确保企业能长期维持必要的市场竞争力，就应该把管理创新本身也作为企业不可或缺的重要业务。也就是说，管理创新也应该像其他关键业务一样，也要设立管理机制、也要制定年度目标、也要考虑设立考核的方法、也要培养专业的管理能力。根据鑫源的现况，本人建

44、议由XXXX公司的运营管理部统筹管理控股公司的创新管理业务，并成立管理信息部，由其组织各分公司运营管理部门具体完成各项和信息化建设相关的创新管理项目的实施工作。2.2 推动建立符合企业经营方针的信息化发展战略 编制并发布具有实际指导意义的信息化发展战略规划，并不只是一项简单的企业经营文件编制事务，其本身就是一项企业重大的管理创新项目活动，需要组织相应的团队，需要组织相应的调查和研讨活动，很多企业通常采用聘请专业咨询公司的方法来完成这样的工作，但据本人所知，这种依赖借脑的思路，大都没有达到预定的效果，主要是因为存在如下原因： 在有限的时间内，调研公司很难全面掌握企业深层次的基础问题； 企业的内外

45、环境随时都会发生变化，一次性的规划编制难以满足实际需求； 一般的咨询不负责规划落地的推进工作，也不会对规划是否能顺利落地负责，故甲方企业都无法客观评价咨询方所提供规划的可行性，故乙方即使无法保证规划的编制质量，甲方也无任何制约手段，这便是市场上存在很多滥竽充数的咨询公司的原因之一因此，建议鑫源公司采取自主主导企业变革的方针，并按如下的组织形式，推动鑫源控股公司的信息化建设。图2-1 鑫源信息化建设组织机构示意图2.1.1 成立企业级的信息化战略规划管理小组本人认为，对于企业管理而言，从来就不存在什么最佳实践，只有不断变化的市场环境条件和企业自身的发展需求，只有符合企业当前需求的管理模式才是最好

46、的。因此，不能全部依赖外部的咨询，而应建立具有自主业务架构分析能力的战略规划管理团队，这样的团队通常由企业的经营战略管理部门负责的，在鑫源，本人建议近期成立信息化战略规划管理小组，该小组建议由XXXX运营管理部长、各分公司管理部部长及本人作为核心成员构成，组长应由公司经营层领导担任。并由该小组负责推动如下的创新活动。2.1.2 基于本规划建议书展开相应的调研活动本人提出的鑫源信息化建设的规划建议书，对鑫源信息化建设的基础条件和发展情况进行了初步的分析，也对鑫源今后5年内的信息化建设提出了自己的建议路线图。但必须在此强调的是，本人的调查时间有限，未必客观和充分，而真正最了解鑫源的应该是鑫源自身，

47、因此，上述规划小组应该针对本规划建议书涉及到的各种现况分析和发展需求分析，进行更具体的调查和分析，对一些作为业务架构设计的重要条件作出更准确的判断，并在此基础上编制完成XXXX最终的信息化建设中长期规划。2.1.3 完成XXXX公司信息化建设战略规划的编制工作为了确保编制出的信息化建设战略规划，能够真实反映出各子公司以及控股公司本身的实际发展需求，规划管理小组应在编写过程中坚持如下基本原则： 1、各子公司必须指定专职人员参与调查和编写活动； 2、参与编写战略规划的小组成员均应参与企业业务架构及系统架构分析和设计的培训； 3、各子公司应指定分管信息化工作的经营层领导，负责对和本公司相关的信息化建

48、设规划内容进行审查并参与会签； 4、通过会签和批准的鑫源信息化建设战略规划书，应作为XXXX公司正式的经营文件下发各分公司执行； 图2-1中的信息化建设组织机构应基于该战略规划书，展开如下所述的战略规划动态管理活动。2.2形成有效的信息化战略规划动态管理机制 有了规划就等于有了目标，但有了目标并不等于能够实现目标，国内很多企业在企业管理转型过程中，始终处于上下起伏、盘桓不前的状态，就是因为企业没有针对既定的关键业务能力发展目标建立相应的动态的管理机制，通常只是规划规划而已，这和很多人只是制定了身体锻炼计划，却不能做到坚持锻炼的道理一样。为此，建议上述信息化管理团队应按如下建议的思路，坚持展开相

49、应的管理活动： 在制定下一年度预算计划或经营计划之前，执行单元的相关部门应对各公司本年度的信息化建设战略规划的执行情况进行审查； 要求各部门根据实际执行情况，以及下一年度经营目标的要求，对信息化建设规划的内容作出调整，并由管理信息部负责汇总和上报，并最终由控股公司运营管理部负责完成审批和下发。 各分公司主管领导应该把修订完成的信息化建设规划中指定的当期改建项目，作为本公司的年度绩效目标（关键业务项目类）加以推进和考核。2.3 明确信息化管理部门的业务定位和发展模式信息化管理部门的业务定位在很多企业都是不相同的，这一方面取决于企业对于信息化建设重要程度的理解，但更多的是因为对信息化建设包含哪些内

50、容存在不同的理解。如果把信息化建设视为左右企业“智商”水准的企业基因改造工程的话，则应该把信息化管理部门作为企业管理创新的专业管理部门之一，在这种情况下，应该使之担当关键业务的企业级流程的设计、运行监控以及持续改进工作。如果企业已有专业的部门负责企业级的流程管理，则信息系统部门就可以只负责系统开发、部署和维护工作，在这种情况下，就不应该要求信息系统部门承担业务架构设计、管理改进需求分析以及和流程管理相关的工作职责。总之，如希望加强信息化建设工作，则应首先明确企业信息化管理部门的业务定位和发展模式。2.3.1 XXXX公司信息化管理部门当前的业务定位 经调查和讨论，本人认为：由于XXXX的信息化

51、建设是由控股公司集中管理的，但当前控股公司的运营管理部又不具备承担各分公司企业级流程的设计、运维和持续改进的职责，故建议暂时可以选择分工合作、各自尽职的模式，即明确由控股公司的运营管理部负责信息化规划的编制和考核工作，负责集团对于各分公司在创新管理方面的目标管理工作，由各分公司运营管理部门负责信息化建设年度规划项目的立项推进、项目团队组建、需求分析以及管理改进项目实施过程的管理工作。如各公司的管理创新项目涉及系统的开发和改进，则控股公司信息系统部门的人员应参与项目小组，并负责系统的选型、招标、技术方案编写、系统调试、系统维护机制建立等项目活动的组织工作。但各分公司的运营管理部门应对和信息化建设

52、项目相关的KPI目标的达成情况负责。2.3.2 XXXX公司信息化部门的发展模式如果XXXX公司希望加快企业管理转型，希望通过加强顶层设计和集中管控来加强企业的管理创新力度，而不是由各分公司自主掌握企业的变革节奏，则应采取类似于通用、福特和华为那样的、集立法、执法权力于一身的信息化管理模式。这种模式需要成立具有高度授权和专业权威的流程管理部或管理信息部，并应确保该部门具有承担各分公司的“企业级流程”的设计、运行效果监控和评价以及持续改进的能力，即完全由该部门负责XXXX的管理创新战略目标及集团信息化建设战略规划的实施推进工作。如公司决意朝该方向发展，则建议按下表实施路线图加以推动：表3 信息系

53、统部门组织发展实施路线图No组织形式主要职责及部门划分设置时间1信息系统课应用开发参与、维护、硬件及网络维护现在2管理信息部项目开发系统技术15-163管理信息部项目开发系统技术数据中心17-184集团创新管理中心创新管理项目开发系统技术数据中心19-205鑫源信息技术公司集团系统开发及运维信息产品及服务经营20-上表中第二阶段的项目开发部门主要负责企业级系统开发项目的过程管理，但暂不能承担企业级流程系统的设计和运维管理工作，因为具备这样能力的人才，只能在实际的项目推进过程中成长。因此，在该阶段，暂应采取上述分工合作方法来推动企业级流程系统的开发和运维管理工作，当然，应制定明确的管理办法来规范

54、这种分工合作的管理形式。进入第三阶段，如条件成熟，则可以将上述企业级协同流程系统的分析、设计以及运维管理工作交予管理信息部负责。而是否成立数据中心，应根据XXXX企业级流程系统开发的实际情况确定，另外，还应根据公司主数据管理改进以及BI智能决策开发的需求情况来定。而最后走向独立信息技术公司的思路，符合民营企业IT部门实际发展的规律。在企业基础管理发展到一定阶段，成立独立经营的信息技术公司，既有利于企业维持必要的专业人才和系统运维能力，又有利于调动员工积极性和创造能力，打造XXXX新的经济增长点，从成本中心转变为独立经营、自我成长的利润中心。当然，以上的发展阶段，需要根据企业实际的发展需求和发展

55、条件来确定。总之，必须逐渐加强自主变革管理能力，企业才能逐渐形成良好的经营基因。但要做到这一点，不能仅仅依靠经营指标的约束、不能仅仅只依靠教育和培训，还应建立具有推动管理改进战略落地的管理模式。3、 XXXX公司关键业务协同管理平台建设规划实际上，信息化建设过程是一个业务与IT互为条件、互相驱动和双向融合的过程。有了业务上解决难题的需求，IT才有立足之本，IT技术的出现以及IT应用能力的提高，才能推动关键业务能力达到以往无法达到的高度和水准，而业务在与IT在双向融合中，能够创造出各种全新的管理思路、管理方法，能够有效提高人均劳动生产率，全面提高精益化管理水准。传统制造业的关键业务能力，主要有产品营销能力、产品开发能力以及横跨整个供需链的生产能力，从本质上讲，企业的信息化建设就是要为这三大业务能力提供企业级的协同管理平台，按照应用系统平台的分类，它们就是客户关系管理系统（CRM）、产品开发系统（PDS）和企业级供需链资源管理系统（ERP）。为此，XXXX也应为最终形成这三大协同平台，制定明确的发展规划。注：以下规划的建议内容是以统一的XXXX发展的视角提出的，实际上，由于各子公司的发展阶