人力资源管理的制度设计

1、 人力资源管理 人力资源管理的制度设计人力资源管理的制度设计 人力资源管理人力资源管理的制度设计人力资源管理的制度设计是现代企业制度是现代企业制度理论与实践的基础理论与实践的基础 人力资源管理人才战争人才战争再次告诉我们：为什么优秀的人才愿意加盟您的公司？您将如何长久的留住他们？是的，金钱的确很重要但是 人力资源管理人力资源保留措施人力资源保留措施最佳雇主最佳雇主其它公司其它公司制定职业发展规划或配备导师计划10067高层管理人员定期与关键岗位员工交流6033员工参与公司战略性项目8071提供特殊培训计划10086提供加速学习和成长机会10086提供不同的薪酬6045员工的成长作为管理者的职责

2、9083提供职业发展的机会7066员工发展与管理人员的绩效、薪酬挂钩6045%员工职业发展与人力资源发展计划 人力资源管理未来组织变革中的人力资源因素结构重塑时的问题结构重塑时的问题29%29%35%35%39%39%40%40%40%40%持久的质量持久的质量成功关系的共有承诺成功关系的共有承诺畅通的、经常的沟通畅通的、经常的沟通有效的人才管理有效的人才管理文化冲突文化冲突 人力资源管理2010年主要管理特性2010年主要管理特性53%53%57%57%58%58%73%73%77%77%89%89%94%94%技术技能技术技能在不确定环境中胜出的能力在不确定环境中胜出的能力冲突的解决冲突的

3、解决文化敏感性文化敏感性工作关系的建立工作关系的建立决策决策沟通技能沟通技能 人力资源管理雇员优先考虑的问题雇员优先考虑的问题71%71%17%17%47%47%26%26%72%72%62%62%53%53%34%34%36%36%36%36%39%39%39%39%42%42%42%42%个人培训个人培训长期就业长期就业退休金/ 退休计 划退休金/ 退休计 划组织内限定的职业路径组织内限定的职业路径个人驱动的职业路径个人驱动的职业路径短期报酬/ 分红短期报酬/ 分红组织赞助的培训组织赞助的培训2010年2010年今天今天 人力资源管理人力资源管理的发展人力资源管理的发展三个阶段：三个阶段：

4、人事管理解决事务性问题人力资源管理解决技术问题战略性人力资源管理解决员工职业发展、组织变革、支持企业战略目标的实现 人力资源管理一项调查：一项调查： CEO关心的重要管理要素关心的重要管理要素调查时间： 1989年 调查对象：20个国家 1500名高级经理人 其中870名CEO 调查主题：2000年（下个世纪）那些管理要素 对企业的CEO最重要? 人力资源管理 调查结果调查结果1.极强的想象能力 98% 1.制定经营管理战略 78%2.薪酬与绩效挂钩 91% 2.人力资源管理 53%3.经常与员工沟通 89% 3.市场营销与销售 48% 4.管理人员的规划 85% 4.财务管理 24%5.重视

5、道德 85% 5.谈判技巧 24% 6.经常与客户沟通 78% 6.国际经济与政治 19%7.辞退不称职员工 71% 7.科学与技术 15%8.奖励忠诚的员工 44% 8.利用传播媒介 13%9.保持重要的决策 21% 9.生产管理 9%10.重视传统 13% 10.计算机技术 7% 人力资源管理探索核心竞争力探索核心竞争力2010年推动竞争优势的主要因素: 1、与供应商和客户的联系 2、人力资源 3、核心竞争力 4、有弹性的组织结构 5、高生产率 6、技术 7、新产品/服务 8、低生产成本 9、开放的新市场10、采办与供应链管理 11、财务工程 人力资源管理 人力资源管理制度设计的五要素人力

6、资源管理制度设计的五要素战略是组织形成与发展的指引和方向组织是实施战略的载体；组织的产生是为了解决效率问题人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障制度设计解决了组织发展过程中的管理提升问题文化整合是组织管理的最高层次 人力资源管理战略人力资源组织制度管理文化整合人力资源管理制度设计的五要素模型人力资源管理制度设计的五要素模型 人力资源管理战略？战略？ 人力资源管理 战略的要素战略的要素远景：发展的方向目标：明确的目标方法：执行的方法 人力资源管理战略的组成战略的组成企业战略怎样完成做什么才能实现未来的目标可以做什么和只能做什么战略实施战略规划战略分析 人力资源管理GE战略思维战略思维战略

7、分析：高科技、服务与核心业务。战略规划：四大战略 全球化战略 以服务为中心战略；以并购和附加值服务推动企业的高速成长 六个西格玛战略 电子商务战略实施：C会议（业绩质询体系）、人力资源奖惩和提升体系 人力资源管理企业战略的发展历史企业战略的发展历史1900 1910年：规模1910 1930年：科学管理1930 1940年：人际关系管理1940 1950年：组织功能结构1950 1960年：战略规划1960 1970年：经济预测1970 1980年：市场战略与组织设计1980 1990年：多元化阶段战略业务单元（SBU）：如事业部制全面质量管理以客户为导向平衡记分（BS）：财务、客户、内部经营

8、、 学习与成长 附加值（EVA）矩阵管理：平衡收益与风险 人力资源管理1990 现在 全球化 信息技术 人力资源管理 组织文化 学习型组织 知识管理 人力资源管理 组织？组织？ 人力资源管理旧组织和新组织的初步认识旧组织和新组织的初步认识旧组织新组织 人力资源管理一、旧组织的主要特点一、旧组织的主要特点 可预测性和可依赖性 公平性 专业性 清楚的控制界线典型组织模型:直线职能制在稳定环境中，以上特点是旧组织的优势。但当环境日益复杂和难以预测时，旧组织的不适应性将越来越明显。 人力资源管理二、新组织的主要特点二、新组织的主要特点以团队为基础与供应商和顾客有更密切的联系更扁平，对变革的反应更加灵敏

9、在劳动力的构成上更多样化，在日益全球化的经济中能更有效地运作。典型组织模型:事业部制和矩阵制 人力资源管理新组织五个基本特性新组织五个基本特性1 1、网络性、网络性认为组织的基础在于组织内部的个体和群体之间，以及它们与组织环境的关键成分之间的相互依赖性。在组织内部强调团队合作、信息共享；在组织和环境的关系上强调与主要利益相关者建立密切的联系。必要性：必要性：信息技术的可使用性日益提高对顾客需求的快速反应、创新需求的竞争加剧尽可能有效率和有效果地利用外部资源环境的易变性 人力资源管理2 2、扁平性、扁平性比旧组织更精干，具有更少的管理层次和更宽的管理幅度。必要性：必要性：-组织需要更迅速和灵活地

10、对市场和技术方面的变革作出反应-信息技术的变化消除了对中层管理层次的需要-组织面临着消减开支和提高生产率的强大压力 人力资源管理3 3、灵活性、灵活性能够对雇员、顾客和其他利益相关者的多种需求做出灵活、公正的反应。必要性：必要性：-日益激烈的竞争-日益多样化的劳动力-日益复杂和不可预测的外部环境 人力资源管理4 4、多样性、多样性新组织需要调节多样的观点和方法、职业路径和诱引系统、界限中的人和政策，并对日益多样化的外部赞助者和利益相关者做应答。必要性：必要性：劳动力正日益多样化更加需要创造性和创新性的方法来解决问题有些组织具有不通的系统和文化，有些顾客具有多种需求和方法 人力资源管理5 5、全

11、球性、全球性/ /国际性国际性越来越多的新组织的网络伸出了国界，新组织应该能够在日益全球性的经济中有效地运作。必要性：必要性：国际性运输和通信的成本大大降低先进的工业社会与新兴的工业化社会之间日益均衡化市场全球化成本在不同国家存在差异性通过把网络建在最重要的市场或技术中心，可以提升公司的竞争力 人力资源管理 三、组织的旧模型和新模型的特征比较三、组织的旧模型和新模型的特征比较旧模型新模型个人职位是组织基本单位团体是基本单位与环境的关系由越界者处理与环境结成紧密的网络信息纵向流动信息横向和纵向流动决策向下传递，信息向上流动决策在信息所在地做出高耸（管理层次多）扁平（管理层次少）强调结构强调过程强

12、调规则和标准程序强调结果和产出 人力资源管理旧模型新模型固定工时和长工时灵活的工作日，兼职很常见职业路径是向上的、线性的职业路径是灵活的、侧向的标准化的评价和奖励系统适宜的评价和奖励系统对行为强烈期望的单一强势文化观点和行为的多样化专门化和被聚焦的个体专门化和被聚焦的组织按照所在的国家来定义环境环境被看做是全球性的种族中心性国际性 人力资源管理四、组织的挑战四、组织的挑战 理解未来组织的构架理解未来组织的构架开发个人技能开发个人技能管理组织管理组织管理环境管理环境网络性网络性团队工作团队结构联盟、合作/竞争扁平性扁平性谈判诱因/职业界限灵活性灵活性多项任务劳动力管理学习多样性多样性倾听/移情冲

13、突解决利益相关者国际性国际性跨文化沟通跨边境整合地方反应性 人力资源管理人力资源？人力资源？ 人力资源管理 什么是人力资源管理什么是人力资源管理? 企业有效利用人力资源实现组 织目标 的管理过程。其中包含实施人力资源管理的观念、技术和方法。具体内容包括： 工作分析 公平就业 人力资源规划 甄选面试 劳动合同 薪酬福利 绩效考核 培训开发 职业安全 职业发展 人员异动 劳工关系 人力资源管理 人力资源管理的系统平台人力资源管理的系统平台.关 键 员 工 职 业 发 展 系 统公 平 报 酬 管 理 系 统激 励 报 酬 管 理 系 统报 酬 系 统目 标 与 过 程 控 制 系 统业 绩 改 善

14、 提 升 系 统业 绩 控 制 系 统 企 业 激 励 系 统企 业 规 范 与 行 为 准 则企 业 文 化 与 政 策 系 统培 训 手 册作 业 指 导 书控 制 手 段 、 方 法 核 标 准关 键 控 制 点关 键 业 务 流 程作 业 控 制 系 统工 作 说 明 书 任 职 资 格 评 估 岗 位 职 责部 门 岗 位 配 置 图部 门 工 作 任 务 清 单职 责 权 限 分 配 系 统部 门 职 责职 责 与 权 利 系 统组 织 与 工 作 管 理 系 统企 业 发 展 战 略 人力资源管理培 训 手 册作 业 指 导 书控制手段、方法和标准关 键 控 制 点关 键 业 务

15、 流 程作业控制系统工 作 说 明 书 任 职 资 格 评 估 岗 位 职 责部门岗位配置图部门工作任务清单职责权限分配系统部门职责职责与权利系统组织与工作管理系统 人力资源管理关键员工职业发展系统公平报酬管理系统激励报酬管理系统报酬系统目标与过程控制系统业绩改善提升系统静态职责控制模块动态目标控制模块行为态度职模块管理绩效控制模块绩效改进模块业绩评估模块业绩控制系统 企 业 激 励 系 统企业规范与行为准则企业文化与政策系统 人力资源管理人力资源政策人与工作相适应工作绩效满意度劳工关系职业发展人际关系管理方式人员系统研究工作系统研究工作设计工作负荷工作方法规章制度监督控制组织与人力资源管理模

16、型组织与人力资源管理模型 人力资源管理制度管理？制度管理？ 人力资源管理人力资源管理的制度体系人力资源管理的制度体系员工发展计划：培训与开发、工作设计等。员工保障计划：职业安全、职业保障等。员工管理计划：选聘、任用、绩效考核、人员流动等。员工薪酬计划：工资、福利、保险等。员工工作制度：人员管理的规章、制度。 人力资源管理总经理人事行政总监人事行政副总人力资源部行政部行政部人力资源部 人力资源管理 人力资源战略管理内外环境管理现实组织变革经营者团队发展规模经营战略企业文化行业发展 人力资源战略管理的思考模式人力资源战略管理的思考模式 人力资源管理文化整合？文化整合？ 人力资源管理引例：引例： 一

17、艘即将沉没的油轮上的船长，必须说服来自不同国家的乘客弃船逃生。由于各国的文化不同，船长按国籍将乘客分成小队：对英国人说 弃船逃生是很值得炫耀的事；对法国人说 弃船是最聪明的人做的事；对德国人说 这么做绝对是成熟的表现；对意大利人说 这件事是绝对不能做的。 人力资源管理文化的要素文化的要素愿景：愿景：我们想成为什么？使命：使命：组织的愿景、共享的价值观、信念、义务和存在的理由 1、存在的意义 2、事业领域 3、对利益相关者承担的义务宗旨：宗旨：经营者对利益相关者承担的义务价值体系：价值体系：企业价值观企业箴言：企业箴言：文字上的文化 人力资源管理文化差异文化差异罗夫斯蒂德文化对比研究个人主义个人

18、主义/ /集体主义：集体主义：员工将自己视为个人或团队成员权力差距：权力差距：组织成员之间权力分配的差异性回避不确定性：回避不确定性：员工感受自身受到不确定性因素的影响阳刚型阳刚型/ /阴柔型：阴柔型：主导的价值观包括：英雄主义、自主能力及物质成功（阳刚型）；或倾向于关系、照料、养育子女及天资（阴柔型） 人力资源管理 罗夫斯蒂德文化纬度罗夫斯蒂德文化纬度 个人主义 权力差距较大 回避显著 阳刚10050 0 集体主义 权力差距较小 回避不显著 阴柔 美国 91 英国 89 法国 71 德国 67 中国 82 法国 68 法国 86 德国 65 中国 63 英德 66 美国 62 中国 23 美国 40 英德 35 美国 46 英国 35 中国 50 法国 43 人力资源管理组织文化的本质组织文化的本质组织成员共同的核心价值观，它使组织独具特色，并有别于其他组织，它包含以下方面的内容：1、创新与冒险：创新与冒险：组织在多大程度上鼓励创新和冒险2、注意细节：