必胜客市场营销战略分析小高版

1、必胜客市场营销战略分析小高 版必胜客市场营销策略分析组长：郑景文组员：李仲辉叶文聪张浩森陆炜均黄大豪一、企业背景必胜客-著名西式餐饮品牌，隶属于世界上最大的餐厅集团系统百胜全 球餐饮集团（百胜全球餐饮集团是世界上最大的餐饮集团，目前百胜餐饮集团 在全球100多个国家拥有超过32,500家的连锁餐厅，是全球餐饮业多品牌集 合的领导者。旗下拥有肯德基、必胜客、塔可钟等世界知名餐饮品牌，分别在 烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜餐饮领域名列全球第一。）。红屋顶作为VI标 志的必胜客（PIZZAHUT,目前已是全球最大的比萨专卖连锁企业，在全球近百 个国家，每日接待超过400万位顾客，烤制170多万个比

2、萨饼。依托百胜集团 强大的资金、运做实力，必胜客已在营业额和餐厅数量上成为全球第一的比萨 连锁餐厅企业。而在我国，必胜客也已在 130多个城市开设了 560家店铺，共 有4.5万多名员工，销售额达到43亿元，成功的抢占了中高级快餐的至高点。二、营销环境分析宏观环境1、经济环境目前中国餐饮企业已经十分注重品牌的塑造和企业规模的扩大。通过连锁经 营和特许经营等多种方式，中国餐饮业正积极进军海外市场。中国的餐饮市场 中，正餐以中式正餐为主，西式正餐逐渐兴起，但目前规模尚小；快餐以西式 快餐为主必胜客是市场中的主力之一，中式快餐也已经蓬勃发展，但当前尚无 法与“洋快餐”相抗衡。随着中国经济及旅游业的发

3、展，餐饮行业的前景看好，在未来几年内，中国 餐饮业经营模式将多元化发展，国际化进程将加快，而且绿色餐饮必将成为时 尚。所以，餐饮发展前途很被看好。但是餐饮市场同样存在着激烈的竞争，各式各样的大小酒店、饭店，争夺着 有限的餐饮资源，冲击着食客的味觉、视觉。2、政治、法律环境商务部提出在扩大内需、拉动消费方面，将大力发展餐饮业。以消费促发展，在三方面大力发展餐饮行业。首先，大力发展大众化餐饮。其次，重点关 注和解决餐饮行业的放心消费问题，严把食品原料进货关。第三，积极推进节 能环保工作，推动行业节能减排纵深发展。发展第三产业，有利于建立和完善社会主义市场经济体制，有利于加快经济发 展，提高国民经济

4、素质和综合国力，有利于扩大就业，缓解我国就业压力，有 利于提高人民生活水平，实现小康。而餐饮业正是第三产业的重要组成部分， 必定会受到国家的大力支持。微观环境1、企业内部必胜客倡导“为客疯狂” “顾客是我们的唯一”的理念，营造“欢乐休闲”， “轻松亲切而又值得依赖”的餐饮氛围和文化，并把这种餐饮文化转到企业内部，形成一套具有企业特色的企业文化。2、竞争者状况必胜客也面临各色西式快餐的竞争。麦当劳和肯德基等都是强有力的竞争对手以及中式快餐也在一定程度上具有强有力竞争3、消费者状况随着经济的发展，人们生活水平的不断提高，对餐饮业的需求越来越大，这对必胜客是一个很好的机会。三、SWT妗析一优势1、能

5、力优势每一家必胜客欢乐餐厅每天都以崭新的姿态、悦目的装潢、舒适的设计、训练有素的服务人员、再加上风味迥异、营养丰富的比萨、意大利面、新鲜自 助沙拉等美食招待喜爱它的顾客。2、营销理念必胜客还为中国消费者带来了一种全新的，不同于肯德基的快餐式的服务， 倡导“为客疯狂”、“顾客使我们唯一的理念”，营造“欢乐休闲”、“亲切而又值 得依赖”的餐饮氛围和文化。推出欢乐美食，欢乐环境，欢乐服务以及欢乐价 格。连锁经营模式在全球100多个国家拥有超过32,500家的连锁餐厅，在中国自1990年在 北京开出第一家店以来，必胜客迄今已在中国50多个城市开设了 187家连锁店， 员工超过1万人。必胜客宅急送：服务

6、上门，这种方便快捷的方式，不仅节省了顾客时间， 而且使顾客数量得到提高。3、差异化战略，麦、肯在定位、消费群体及餐厅环境上有着较大的相似性。也正是这种相 似性，使二者在选址、装修、定价、食品体系等各方面无显著差异。在这种情 况下，必胜客若想与麦当劳及同宗兄弟肯德基发出挑战无异于走入了同质化的 怪圈。所以，胜客剑走偏锋，选择了 “休闲餐厅”的概念。所谓休闲餐厅，首 先就是以正餐形式出现，有别于麦、肯所专长的快餐；其次，环境上更加注重品位与格调，有别于麦、肯的卡通化特点；再者，作为较高级的正餐，人均消 费由20元左右上升为4050元，从而使消费群体由年轻人及儿童升级为中青年 白领。经过以上差异化的

7、定位，使必胜客在整个运营体系的起点上与麦、肯有 效划分了地界，从而避免了竞争摩擦，也开创了属于自己的蓝海。4、环境优势：必胜客欢乐餐厅的氛围从视觉、心境让人感到赏心悦目。有热情周到的服 务，餐厅灯光柔和温馨，音乐优雅悦耳，内部装潢缤纷时尚，桌椅舒适雅致。 必胜客的每家餐厅为突出休闲气氛，所有餐厅都增加了抽象派西式壁画、壁炉 状的出饼台、随处可见的厨房小玩具等，还为就餐的青年白领量身定制了许多 游戏项目。比如在比萨上桌之前的“沙拉吧”，拓展思维“装配”出一份新鲜美 味、多得冒尖的沙拉大餐等。而在服务方面，在客人被服务员领到餐台前坐下 后，服务员并不在顾客左右。这就是“必胜客”的距离式服务，有距离

8、是为了 在客人的感受上造成无距离。服务生的“眼力”很好，当客人有所需求时，他 们会从客人的眼神、表情或动作中读出客人的期待，适时提供服务。正是由于 这一系列欢乐元素，使其品牌精神得以在细节上体现出来，才使得一个洋品牌 在古老的中国大地上生根发芽。二 劣势推广劣势价格上处于弱势，由于生产成本较高使得价格上偏贵，导致一部分顾客流 失。2010的“饮料门”过后，必胜客品牌信誉度下降又导致一部分顾客流失。以至于市场份额不大。三机会在本土文化上下功夫原料本土化。必胜客以前70%勺原料依靠进口，现在本土采购的份额已经占了 95%大量原料本土化，不仅使原料的新鲜度大大增加，并且节省了大量物流及 采购成本，最

9、终在价格上使消费者得到实惠。产品本土化。必胜客入华后先后推出了一系列华夏美食精品，中华数千年的 饮食文化与比萨的结合，不仅能使消费者尝到了合适的口味，还展现了一个国 际型企业的风范，博得了顾客的赞赏。人才本土化。只有国人才更了解国人。必胜客自开出第一家店铺后，一直致 力于中高层的本土化，从而为开展适合中国国情的营销打下了坚实的基础。经济全球化的发展。我国加入 WTO为必胜客得以入驻中国提供了良好的经济环 境。满足消费者的需求。人们的思想观念和生活方式的改变，更加注重追求高质量 的生活，在用餐之余，注重品质的享受。中国拥有广阔的消费市场，为必胜客的发展提供了良好的市场环境。四威胁竞争对手的威胁。

10、有强大的竞争对手肯德基。肯德基的大规模开店，已经进入三线城市，选址通 常在当地的大百货超市，人流量大的地区。全球有12000家左右店铺。肯彳惠基的品种越来越丰富，而且很多东西都在中国人的口味上做，或者更改，一直致 力于开发适合中国人口味的产品，产品更新换代速度较快。且广告效应，新产 品随广告同步上市。止匕外，还有一些潜在竞争者及中国本土的快餐都会给必胜客带来威胁。由于连锁企业多，对各个加盟商的管理难度加大。四、营销定位市场细分1、必胜客在中国1990年必胜客在北京开出第一家店，将比萨文化传入中国，20年来必胜客有步骤有层次地向中国一线、二线、三线城市逐级进驻，从沿海城市，经济发 达地区逐步向西

11、南、东北、西北等区域全面推动。2003年至2010年，启用了必胜客欢乐餐厅的招牌，用欢乐文化开创了先河。 随着2003年1月必胜客在中国第100家餐厅的开设，以此为新起点，必胜客从 休闲餐厅向欢乐餐厅渐进。2006年2月28日，中国必胜客第200家欢乐餐厅落子广州，揭开了必胜客 在中国发展的新里程。到2011年底，必胜客已在中国139多个城市拥有了超过 625家连锁餐厅，无疑已成为国内最大的比萨专卖品牌。2、地理环境细分：集中于发达程度偏上等城市，特别是中国东南部、北方地区3、人口细分：适合于全年龄阶段的人，但主要购买人群一般收入3000元以上白领、商务人 士、追求小资生活的时尚人士及学生4、

12、消费心理细分：顾客爱好生活、精品、美食和艺术5、消费行为细分：顾客大部分是白领，而且是收入较高、忠诚度极高的消费阶 层目标市场定位品牌定位是建立一个与目标市场有关的品牌形象的过程与结果，它首先必 须执行品牌识别，并要切中目标消费群，同时创造差异化的优势。而纵观国内 时尚餐饮机构，惟有麦、肯两品牌独占熬头。在这种情况下，必胜客惟有在品 牌定位上与二者形成鲜明的差别才有可能占据自己的地盘。经调查，麦、肯在 定位、消费群体及餐厅环境上有着较大的相似性。也正是这种相似性，使二者 在选址、装修、定价、食品体系等各方面无显著差异。在这种情况下，必胜客 若想与麦当劳及同宗兄弟肯德基发出挑战无异于走入了同质化

13、的怪圈。于是，必胜客先后启用了休闲餐厅和欢乐餐厅的招牌。目标市场必胜客的目标群体定在喜欢西式餐饮的中青年，他们能接受新鲜的西方理念， 较为中等的价格，以及轻松的用餐环境。在目标市场涵盖战略方面，它们都采 取了差异性市场营销策略，即针对不同年龄段消费者的需求，推出不同的产品。 必胜客针对白领的商务午餐，针对女性的下午茶等。具消费群体主要面向家庭、 学生、年轻都市人群及白领，人均消费在 50-70元左右。五、营销策略一产品策略1、标准化 食品制作工序，必须严格按照操作流程进行，不得有丝毫疏漏，以 此保证每一品种口味的纯正和统一各种餐具的摆放，也必须按照严格的标准摆放食品上桌的次序，也必须标准相一致

14、服务的语言和方式，亦有严格的标准2、个性化必胜客的产品可以根据一位顾客的喜好作相应的调整。喜欢芝士的顾客，可以 在点餐时告诉服务员芝士加倍；而丰富的调料也可以满足不同顾客的口味需求 3、创新每年都会有一定比例新品种比萨、新的小吃、点心和暖汤上市。如：必胜客的“环宇搜奇”系列，着意就是要把世界各地的珍奇美食引入必 胜客4、地点、渠道叫停加盟 本土化策略2004年5月下旬，中国百胜餐饮集团宣布：国内 130 多家必胜客分店的经营管理权已全部收回。必胜客中国区总经理罗维仁表示， 必胜客以后将不采用加盟店经营的模式，而是由百胜总部统筹管理及业务扩张。产品的本地化：推出了一系列华夏美食精品，希望通过中国

15、博大精深的饮食文 化与比萨相互结合以满足中国人的口味。原料的本土化：以前70%勺原料依靠 进口，现在本土采购的份额已经占了 95%员工的本土化 中高层管理人员的本土 化。只有国人才更了解国人。5、人员必胜客强调对质量的承诺，对服务、价值感的奉献，以及创新，成长和领导 能力。每一位必胜客的员工都要给顾客带来在必胜客用餐的愉悦经历；并努力 奉献所能提供的最好的比萨；任何时间任何地点人们需要点餐时，必胜客的员 工都将及时准确的提供美味的比萨。6、推广必胜客主打“欢乐餐厅”牌（从休闲餐厅的转折）：必胜客的欢乐更远远超出了餐厅的范围：为提倡现代人更加重视家庭和谐，重 视责任和反哺长辈，必胜客与中国摄影家

16、协会合作，连续在 2004年和2005年 的父亲节前后举办了必胜客杯欢乐父亲全国摄影大赛和时尚父亲全国摄影展， 以公益的形式来倡导亲情、友情和爱情的真挚和愉悦。必胜客欢乐餐厅的氛围 从视觉、心境上让人感到赏心悦目，令每个人感觉开心愉快、轻松惬意。正是 由于这一系列欢乐元素，使其品牌精神得以在细节上体现出来，才使得一个洋 品牌在古老的中国大地上生根发芽。二价格策略采用连锁经营、集中采购、统一配送的模式，将有效地平抑成本，形成合理 的利润空间。 标准化和连锁经营是相辅相成的。大宗的采购数量，使得其可以 拿到较低的购买价格；集中清洗、加工，可以尽量减少餐厅的加工工序，节约 人工和设备支出；连锁分店越多，各店更可以互相调配货