三一采购与供应链项目建议书

1、0提升采购管理体系，打造供应链核心竞争力提升采购管理体系，打造供应链核心竞争力威普咨询项目建议书威普咨询项目建议书2010年3月22日1目录目录n 为什么选择威普为什么选择威普n 威普对三一集团采购管理面临挑战的理解n 建议的项目目标与方法n 建议的项目时间和人员安排n 附录威普在采购和供应链管理领域的经验威普对大型企业采购管控体系的思考2高度集中的管理模式曾经是三一快速发展的重要驱动力高度集中的管理模式曾经是三一快速发展的重要驱动力公司发展评述公司发展评述 管理方式一度高度集权，2003年果断地进行了企业重组，成立了5个事业部，适当放权后企业顺利度过了危机 随着内外部环境的变化，不断调整管理

2、模式，提高管理水平 在多元化发展上没有获得成功，将重工作为其竞争力和发展基础 2008 年公司全年实现出口34.64 亿元，同比增长108.89%，初步完成了国际化战略布局公司基本情况公司基本情况 国际总部所在城市：中国湖南长沙 创建时间：1994 雇员人数：约16000 人 世界网络：产品销至115个国家，公司在13 个国家和地区设立了海外子公司；在德国投资1 亿欧元建设研发制造基地来源:公司网站; 案头调查; 威普分析主营业务收入及重大历史事件主营业务收入及重大历史事件20032003：上市并进：上市并进行产业扩张，成行产业扩张，成立了客车、汽车立了客车、汽车和重机公司和重机公司 2005

3、2005：股权分置：股权分置改革试点成功改革试点成功1994199420062006：6666米世界米世界最长臂架泵车成最长臂架泵车成功下线功下线20022002：投资成立：投资成立印度公司印度公司 ，后建，后建立生产基地立生产基地 公司增长和历史沿革公司增长和历史沿革(亿元人民币)20082008年：引入六西格年：引入六西格玛管理玛管理 开展精益制开展精益制造变革造变革3历史上，三一曾经对价值量超过采购总额历史上，三一曾经对价值量超过采购总额80%80%的物资进行集采集购的高度管控的物资进行集采集购的高度管控品类品类物料列举物料列举占采购总额占采购总额比例比例集团集中管控环节集团集中管控环节

4、采购战采购战略活动略活动采购战采购战术活动术活动日常采购日常采购活动活动核心部件及核心部件及高价值件高价值件液压件金属类电子电器回转支承引擎传动装置80% 五金等低价五金等低价值件值件塑料件紧固件其他低价值品20%三一重工集中采购品类及职能分配三一重工集中采购品类及职能分配特点特点集采驱动力集采驱动力 最大化采购协同效应，提高供应商议价能力，降低采购运营成本 提高企业运作透明度，降低基层采购人员暗箱操作的可能性 高度集权的总部定位决定了采购集中化集采品类确认标准集采品类确认标准 高价值部件 技术核心部件来源:专家访谈; 威普分析4但是随着企业的高速发展，这种管控模式在效率上的问题日渐突出但是随

5、着企业的高速发展，这种管控模式在效率上的问题日渐突出集团采购部采购员三一重工集中采购组织架构三一重工集中采购组织架构昆山基地上海基地北京基地品类二品类二品类一品类一集采品类组集采品类组1 1集采品类组集采品类组2 2三一重工三一重工事业部事业部1 1事业部事业部2 2无法对各事业部、各无法对各事业部、各生产基地的订单变更生产基地的订单变更工作进行有效协调工作进行有效协调集团采购部集团采购部评价评价远离生产，协调复杂，影响效率，不得不在制造基地安置大量库存，以确保物资正常供应生产订单变更造成的物资采购变更无法及时得到协调物资发生质量、配送等问题，较难通过采购员进行协调沟通各事业部采购部门对于集团

6、采购部没有直接汇报关系，当集团采购员远离工厂时，集团采购部对各生产基地采购基础数据采集的效率，准确性受到一定影响 5去年以来，一定程度的权利下放是三一重工采购职能改革的主要方向去年以来，一定程度的权利下放是三一重工采购职能改革的主要方向发展方向发展方向具体描述具体描述预期效果预期效果一定程度的采购一定程度的采购权利下放权利下放核心部件向内部核心部件向内部生产转型生产转型全球采购的进一全球采购的进一步铺开步铺开在供应商库获得协同效应的前提下下放技术特殊性较高的品类将一定比例战术、操作性职能下放或外包，提高采购整体运营效率加大底盘等核心部件的内部生产能力，并在新车型平台上大规模使用（底盘目前大量向

7、奔驰等一线品牌采购，议价能力弱，采购价格高）作为大供应商战略的一部分，提升对大供应商议价能力通过内部生产化重新统一技术规范，实现技术规格削减培养企业核心技术竞争力更好地利用事业部技术人员的技术能力管理采购操作性职能的下放能使采购职能更快地响应生产变化，将集团采购部门从事务性及工作中解放出来在香港、北美等地建立采购基地 支持高技术产品的进口 支持低成本原材料的出口降低本土生产基地的海外采购成本支持企业全球化生产、运营布局的进一步扩张6调研表明，当前三一在采购管理上面临着内部管控体系建设和外部供应商队伍建设两大挑战调研表明，当前三一在采购管理上面临着内部管控体系建设和外部供应商队伍建设两大挑战集团

8、商务部和事业部之间的联动不足集团商务部和事业部之间的联动不足-集团商务部对事业部管控的有效性尚未实现-集团和事业部的职责职权划分尚未厘清和优化集团商务部和其他部门的协同不足集团商务部和其他部门的协同不足-商务部与其他部门（如质量）的协同不足-商务部对采购活动的早期（如研发）介入不足供应商队伍素质有待提高供应商队伍素质有待提高-由供应商选择而导致的质量问题相当严重-相当一部分供应商队伍就近产生，非优选供应商关系松散，缺乏战略合作关系供应商关系松散，缺乏战略合作关系-集团层面对供应商的管理还流于形式-交易型供应商居多，缺乏战略合作伙伴挑战一挑战一如何更好的处理水平和垂直关系，如何更好的处理水平和垂

9、直关系，既发挥集团资源共享的优势，又发既发挥集团资源共享的优势，又发挥事业部的自主能动性，确保集团挥事业部的自主能动性，确保集团商务部管控的有效性的实现？商务部管控的有效性的实现？挑战二挑战二如何更好的从供应商的开发和管理如何更好的从供应商的开发和管理上根本解决问题，在实现采购成本上根本解决问题，在实现采购成本、质量、交付、服务目标的基础上、质量、交付、服务目标的基础上，保证三一未来，保证三一未来10001000亿的发展目标亿的发展目标对供应链的可靠性、响应度和灵活对供应链的可靠性、响应度和灵活性的要求？性的要求？三一集团采购管理中面临的问题三一集团采购管理中面临的问题7采购采购管理管理战略战

10、略组织与职能组织与职能战略采购战略采购与品类管与品类管理理供应商管理供应商管理计划和计划和日常采购日常采购作业作业IT系统系统/知识管理知识管理绩效管理绩效管理人力资源管理人力资源管理采购管理体系框架采购管理体系框架初步调研后确定的改进方向初步调研后确定的改进方向 优化战略采购和品类管理流程，提高集团层面对重点品类的介入的深度和监管力度 加强集团层面的供应商管理流程，为发展战略供应商做准备 着重厘清商务部门和其他部门（研发、生产、销售、质量、物流）协同作业的节点 在加强物料和供应商管理的信息基础工作（如物料编码的统一）的基础上，提高IT系统对采购的支持 对集团和事业部关键岗位的采购工作人员确立

11、系统有效的考核体系和绩效指标，在集团和事业部层面上提升降本增效积极性 建立适合三一特点的培训体系，促进商务人员知识、能力和职业精神的全面提升 确定未来采购组织在公司的定位（从成本中心向价值创造中心的转变）、采购变革的发展目标和蓝图 确定三一未来的物料供应战略（包括后向供应链战略） 对物料和供应商合理分层分级，合理确定集团商务部管控的重点 强化集团商务部的品类管理、成本核算、质量管理、供应商管理、供应商发展等战略采购功能，设立和强化相应的职能 加强集团商务部对事业部商务部的联动和垂直管理功能解决这些挑战，必须对三一集团的采购管理体系进行全面的梳理和改进解决这些挑战，必须对三一集团的采购管理体系进

12、行全面的梳理和改进8三一必须瞄准工程机械行业的国际领先企业，充分借鉴他们的成功经验，制定目标和方向三一必须瞄准工程机械行业的国际领先企业，充分借鉴他们的成功经验，制定目标和方向阶段一：初步阶段阶段一：初步阶段阶段二：基础阶段阶段二：基础阶段阶段三：高度发展阶段三：高度发展阶段四：最佳实践阶段四：最佳实践 有限的成本控制 高度分散化 资源集中在交易环节 标准物资实现集中化采购 资源集中在主要供应商的议价 交易环节逐步自动化 供应商筛选标准实现技术价格指标的平衡 采购与研发、生产、营销更紧密的结合 供应商数量规模优化 实现品类垂直管理和采购全职能管理 采购战略与集团战略高度配合 供应商管理高度基于

13、供应商绩效评估 采购运营组织流程最优化时间采购效率成熟阶段成熟阶段描述描述工程机械国际领先企业已工程机械国际领先企业已基本达到第三阶段基本达到第三阶段(1)汽车产业接近最汽车产业接近最佳实践标准佳实践标准服务业等服务业等采购组织的成熟度曲线采购组织的成熟度曲线9借鉴一：三一可以充分借鉴特雷克斯在采购组织架构上的设计经验借鉴一：三一可以充分借鉴特雷克斯在采购组织架构上的设计经验特点特点集团采购部架构介绍集团采购部架构介绍成立采购技术中心采购信息中心：采购成本分析，集团降本统筹工程技术中心：为品类经理提供技术支持，牵头工艺标准化，降低产品采购复杂度低成本国家采购中心：发掘新兴供应商，负责采购物资进

14、口知识中心：负责采购最佳实践收集及采购培训任命7大全球品类经理，及各地区品类经理，定期以项目制方式协调各分子公司采购员完成降本目标分子公司采购部架构介绍：分子公司采购部架构介绍：在地区品类经理协调下各分子公司采购员执行降本项目各分子公司采购员在原有直接向区域公司采购经理汇报的基础上，间接向地区品类经理汇报特雷克斯采购管理特点特雷克斯采购管理特点位于集团位于各分子公司特雷克斯集团特雷克斯集团起重机起重机高空作业平高空作业平台台建筑设备建筑设备矿用设备矿用设备筑路设备及筑路设备及其他其他分公司总经理分公司总经理分公司采购副总分公司采购副总区域公司采购经理区域公司采购经理采购员采购员集采前集采前集采

15、后集采后采购技术中心采购技术中心特雷克斯集团特雷克斯集团动力总成动力总成钢铁钢铁液压件液压件元器件元器件化工品化工品集团采购部集团采购部机械件机械件间接采购间接采购全球品类经理全球品类经理地区品类经理地区品类经理采购员采购员区域公司采购经理区域公司采购经理各分子公司各分子公司分公司总经理分公司总经理分公司采购副总分公司采购副总10借鉴二：三一可以充分借鉴小松在物料分类管理上的先进经验借鉴二：三一可以充分借鉴小松在物料分类管理上的先进经验小松的集中采购组织构架集团总裁采购本部其它部门产业机械事业部生产制造部采购部销售部 大宗采购的集中有很大的成本节省空间；核心部件（战略部件）的采购应有总部高度控

16、制以降低受控于供应商的风险 总部需要对采购的物料进行分类，并推进采购物料的标准化和通用化 采购物料分为A（核心部件）B（大宗共通材料）C（一般部件）三类：- 采购本部负责全球采购战略的制定以及A、B类物料的采购- C类由各下属企业自行采购，但总部会通报价格及供应商信息 小松全球都有一套物流支持与管理的信息平台，支持采购相关的订单管理、物流配送，可对供应商和物流服务商进行分类评估考核，优胜劣汰小松的集中采购特点小松采购管理特点小松采购管理特点11借鉴三：三一可以充分借鉴卡特借鉴三：三一可以充分借鉴卡特匹勒匹勒在采购质量管理上的先进经验在采购质量管理上的先进经验卡特匹勒采购模式的架构/分工过硬的质

17、量控制-全面质量管理，现场发生问题，相关人员要立即赶赴现场寻找解决方案，未解决前采购部门会冻结相关物料采购作业-卡特定期和不定期派出专家赴各供应商厂家进行检查，针对有质量缺陷的厂家，帮助其进一步改进生产技术，最终实现质量稳定-卡特对故意隐瞒质量缺陷、降低质量标准以期瞒天过海的供应商，采取严厉罚款、终止合同进行惩罚专注总装生产线：卡特（徐州）公司逐步将大量自制件工序分包出去，仅有一条焊接生产线没有外包，公司保留总装生产线采购人员素质高：卡特采购工程师都是机械专家，能熟练看懂各种设计图纸，能根据产品型号区别采购物料的类型，供方选择由采购部门负责卡特实施独家供应商制度卡特匹勒采购模式的特点/优势卡特

18、匹勒集团战略采购部分公司分公司采购部合资公司采购部质量保障部下属采购部战略采购部分公司采购部合资公司采购部直属总部管理分公司管理战略采购部-直属卡特匹勒总部管理，在各地分公司、合资公司设采购部门和物流部门-负责供应商管理（选择、评价、数据维护、解决冲突、寻源）、供应市场研究、合同签订、采购策略制定等工作，不进行操作采购各分公司设自己的采购部，进行操作采购，非集中采购部分供应商管理等工作战略采购部还管理质保部，质保部人员能够就生产中的问题做出准确判断，从事前、事中、事后三个方面保证生产质量卡特匹勒采购管理特点卡特匹勒采购管理特点12目录目录n 为什么选择威普n 威普对三一集团采购管理面临挑战的理

19、解n 建议的项目目标与方法建议的项目目标与方法n 建议的项目时间和人员安排n 附录威普在采购和供应链管理领域的经验威普对大型企业采购管控体系的思考13威普希望借助本项目，提升三一集团采购管理职能，实现打造供应链核心竞争力的战略目标威普希望借助本项目，提升三一集团采购管理职能，实现打造供应链核心竞争力的战略目标 业务范围：商务部以及下属8个事业部的采购业务 采购管理体系范围： 物料和供应商分类体系以及管理战略（含后向产业链建设） 采购管控模式和组织架构 采购业务流程（战略、战术、日常采购流程） 绩效考核体系 商务培训体系（知识和技能）项目目标项目目标对三一集团的采购管理进行系统的诊断和梳理，确定

20、商务部门的发展目标和方向，确定采购管理体系的合理模式，实现打造供应链核心竞争力的战略目标项目范围项目范围14项目整体方法项目整体方法我们建议项目分三个阶段进行，前我们建议项目分三个阶段进行，前10周为诊断和设计，后周为诊断和设计，后12周为试点以及实施推进阶段周为试点以及实施推进阶段举行研讨会，汇报主要的发现，并确认下一步的行动计划第第1 1阶段阶段第第2 2阶段阶段第第3 3阶段阶段深度诊断深度诊断1 1设计组织和管控体系设计组织和管控体系设计业务流程设计业务流程设计绩效考核体系设计绩效考核体系设计商务培训体系设计商务培训体系试点与实施推进试点与实施推进3 32 2深度诊断现状，实施对标分析

21、，找到问题和差距对供应商和物料进行分类，确定供应战略和集团管控的重点确定三一采购体系的远景目标和变革蓝图确定管控体系和组织架构的备选方案，厘定集团商务部职能以及水平和垂直关系对关键的流程进行优化设计，保证管控的有效性设计绩效考核体系设计商务培训体系制定实施和推广的计划对设计好的组织、流程、绩效考核体系法在集团和1-2个事业部进行试点按照新的商务培训体系要求对相关的机构人员进行培训评估、改进与完善相应的组织、流程、绩效考核、工具和方法1212周周6 6周周4 4周周示例示例15第一阶段第一阶段 深度诊断：深度诊断： a.a.通过深入调查研究的方式，理解和界定三一采购管理现状通过深入调查研究的方式

22、，理解和界定三一采购管理现状数据需求和问卷数据需求和问卷产品质量标准详细的支出数据：按供应商分类按品类/子品类 分类供应商情况培训计划与手册 关键绩效指标报告与计算手册被访问人员被访问人员访问主题访问主题计经部部长计经部部长商务部部长商务部部长采购需求当前的采购战略目标短期的及长期的发展采购关键绩效指标与工具总部及事业部商务业总部及事业部商务业务部经理、供应链经务部经理、供应链经理理当前每个主要品类的采购流程供应商甄选与管理流程事业部销售负责人事业部销售负责人销售预测流程与采购和生产部门的互动事业部生产负责人事业部生产负责人与采购部门的互动由于采购问题造成的生产中断总部及事业部质量部总部及事业

23、部质量部门负责人门负责人掌控质量保证标准，流程与汇报体系+被访问人员清单与访问主题举例被访问人员清单与访问主题举例三一商务部工作手册三一商务部工作手册例如：系统与流程手册 工作描述调研内容调研内容示例示例16最佳管理模式最佳管理模式卓越性阶段卓越性阶段4 3 2 4 3 2 1 1三一三一模式模式 采购战略重点在于创造贯穿整个价值链的战略优势 采购重点主要放在了削减成本上，而非提高整体的价值 采购部门通过采用灵活的项目团队结构，对采购类别需求与市场复杂性的变化作出应对 采购按采购类别与/或地理区域进行组织 内部用户与采购专家会开展跨职能的日常合作，共同推进采购战略的实施 内部用户与采购专家以项

24、目形式开展合作 在价值链合作伙伴中展开公开的、定期的交流 对供应商关系管理的职责未明确定义 与供应商的共享流程，减少了低价值的接口和互动 共享流程正在建设中，部分流程是自动化的 根据清晰定义的财务的及非财务的衡量指标，对采购绩效进行管理 重点放到了与成本节省目标相联系的财务衡量指标上 对采购系统进行不断的改进，提高分析与流程能力 系统专门用于支持交易和汇总采购数据 培养全能型的、多技能的采购人员是当务之急 没有制定正式的培训计划，未确定采购人员/专业人士的职业发展路径示例示例高低绩绩效效差差距距CCCCCCCC第一阶段第一阶段 深度诊断：深度诊断： b.b.通过行业对标的方法，找到三一与最佳实

25、践的差距通过行业对标的方法，找到三一与最佳实践的差距三一采购管理与行业最佳实践对标分析三一采购管理与行业最佳实践对标分析17第一阶段第一阶段 深度诊断：深度诊断： c. 将各品类的物料进行将各品类的物料进行ABC分类，从而确定集团物料管控的重点分类，从而确定集团物料管控的重点示例示例集团层面实行高度的垂直管理集团层面实行高度的垂直管理 管理部制定统一的品类战略和价格模型 管理部组织集中招标 管理部统一进行供应商管理集团层面实行职能上的监督管理集团层面实行职能上的监督管理 管理部制定统一的品类战略和价格模型 事业部为战略和竞标的主体 管理部对采购活动和供应商管理进行监督考核采购品类采购品类ABC

26、发动机总成结构外协电子元件液压类传动类金属辅件物物料料分分类类高高低低管控力度/物料价值管控战略管控战略重点管控物料三一物料三一物料ABC分析分级管理体系（总共分析分级管理体系（总共xxx项物料）项物料）18战战略略意意义义关系的吸引力关系的吸引力战略性非关键性低层次的共同利益买方力量供方力量高层次的共同利益瓶颈利用供应商关系细分供应商关系细分第一阶段第一阶段 深度诊断：深度诊断：d. 对供应商进行分类，确定集团层面的供应商管理重点对供应商进行分类，确定集团层面的供应商管理重点LPL目标S/P目标P/LSPLL目标P/LLLS : 战略供应商战略供应商 长期的、基于信任的关系 合作、风险/收益

27、共享 创新共享 持续的联合流程改进P :优选供应商优选供应商 中期关系 供应商参与开发 供应链提升供应商效率接口优化联合成本削减 供应商开发项目L:列入名单的供应商列入名单的供应商 短期关系 供应商满足企业需求（合规）：产品质量及时交付成本合规 系统控制和协调三一供应商分级管理体系三一供应商分级管理体系事业部事业部管理的管理的重点重点 数量 市场能力 锁定支出 风险共享 投资成本共享 等 创新和/或技术能力 运营绩效（如：成本、按时性等） 每年采购数额 采购分布情况（按业务单元/产品服务/地理区域） 等 L集团管集团管理部管理部管理重点理重点示例示例19阶段阶段I阶段阶段II阶段阶段III集中

28、整合集中整合发展提高发展提高持续优化持续优化目标目标能力能力建设建设重点重点 打造战略供应商关系 建立高效的管控体系 根据品类特点，多元化的采购战略 供应商动态管理，推动建立战略合作关系 品类管理能力 高效的集团采购和管控平台（组织、流程、工具） 集团/事业部职权划分、成本/效率的合理平衡 降低采购成本 采购量整合，减少供应商数量 针对竞争性供应市场，主要采取公开竞标方式 项目管理能力 公开、公平以及公正的流程 对分子公司执行采购流程的监管能力和方法 创造供应链核心竞争力 采购对生产经营的积极、广泛介入 产业链上下游的协同作业 集团层面跨部门、跨产业链的协作能力 降本增效成为企业运营文化的一部

29、分推进推进方法方法第一阶段第一阶段 深度诊断：深度诊断： e. 确定三一采购职能的变革方向和蓝图确定三一采购职能的变革方向和蓝图三一采购管理变革路径三一采购管理变革路径示例示例20第二阶段第二阶段 方案设计：方案设计： a. 根据公司发展要求，确定未来三一采购管控模式根据公司发展要求，确定未来三一采购管控模式示例示例三一采购管控模式备选方案三一采购管控模式备选方案目前模式：集采分购式目前模式：集采分购式未来模式一：集中领导式未来模式一：集中领导式未来模式二：集中式未来模式二：集中式集团商务部集团商务部 主要起协调管理职能集团集采物资的招投标采购业务/供应商信息管理协调事业部各品类采购业务 牵头

30、管理各事业部某品类的“采”业务牵头管理供应商市场分析牵头领导供应商挑选和谈判管理供应商 集中管理各事业部某品类“采”和“购”的业务牵头挑选供应商牵头分析供应商市场合同谈判管理供应商采购计划制定及实务管理事业部商务部事业部商务部 不按品类进行划分职责，对事业部采购经理负责分析供应商市场牵头挑选供应商磋商合同管理供应商牵头并执行物资购买 按品类进行划分职责，对集团品类经理直接负责协助品类经理进行供应商市场分析参与供应商挑选本地谈判采购计划制定及实务管理 按品类进行划分职责，对集团品类经理直接负责收集数据和支持品类经理沟通并执行合同执行品类经理物资购买命令事业部事业部A事业部事业部B询价询价/采购员

31、采购员询价询价/采购员采购员品类品类经理经理集团集团事业部事业部A事业部事业部B询价询价/采购员采购员询价询价/采购员采购员品类品类经理经理集团集团事业部事业部A事业部事业部B联络员联络员联络员联络员品类品类经理经理集团集团？21职能职能职责职责品类管理品类管理流程管理流程管理价格管理价格管理集团商务部集团商务部招标管理招标管理 建立采购品类相关的战略 开发、认证供应商开发、认证供应商 招标、谈判、比价 协调供应商发展项目 管理供应商关系管理供应商关系 制定目标，推动实施并监测绩效 成本模型和分析方法的确定 要素市场成本追踪 对物料价格进行定期的审核 物料采购价格的核定 物料价格的调整和监督执

32、行新增新增/强化业务职能？强化业务职能？ 建立和完善认证供应商建立和完善认证供应商数据库数据库 对集团层面集中统一的物料实施集团层面的招标工作 对事业部的招标、比价等进行集中统一的组织和管理 负责建立和健全相关的负责建立和健全相关的管理流程和操作规范管理流程和操作规范 合同的规范、存档、追踪 对事业部的流程进行监督 检查合同的签订和执行情况 组织采购体系的相关培训专业化监管职能？专业化监管职能？三一集团商务部职能方案三一集团商务部职能方案其他拟增加的功能：其他拟增加的功能： 质量管理？供应商发展？质量管理？供应商发展？示例示例第二阶段第二阶段 方案设计：方案设计： b. 确定三一集团总部层面上

33、需要强化的职能确定三一集团总部层面上需要强化的职能221. 流程描述流程描述2. 流程图流程图3. 关键模板关键模板示例：供方管理流程（供方业绩管理）示例：供方管理流程（供方业绩管理）第二阶段第二阶段 方案设计：方案设计： c. 对三一现有的采购管理流程及其有效性进行全面梳理对三一现有的采购管理流程及其有效性进行全面梳理示例示例23第二阶段第二阶段 方案设计：方案设计： d. 根据新的管控要求，确定三一集团采购流程优化方向根据新的管控要求，确定三一集团采购流程优化方向类别类别集团流程集团流程/ /规范规范事业部流程事业部流程/ /规范规范品类管理品类管理 物料分级管理制度物料分级管理制度 品类

34、管理流程和规范品类管理流程和规范认证供应商管理流程认证供应商管理流程认证供应商管理流程认证供应商管理流程战略采购战略采购 采购战略制定和实施流程采购战略制定和实施流程供应商开发流程和规范供应商开发流程和规范 招标工作规范 询价比价规范 大供应商管理规范大供应商管理规范 指定供应商谈判流程 招标工作规范单一供应商管理规范单一供应商管理规范询价比价规范询价比价规范供应商开发流程和规范供应商开发流程和规范指定供应商谈判流程指定供应商谈判流程供应商管理供应商管理 供应商分级管理规范供应商分级管理规范 供应商考核流程和规范 供应商发展流程和规范 供应商绩效追踪和申报制度日常采购运作日常采购运作 合同监督

35、管理规范 合同制定和执行规范 采购结算规范三一三一 拟新增工作制度和规范拟新增工作制度和规范拟强化的工作制度和规范拟强化的工作制度和规范三一集团采购管理流程优化清单三一集团采购管理流程优化清单示例示例24细分细分细分供应商对关系和管理重点进行优先排序评估评估评估历史业绩评估未来战略一致性评估关系发展发展沟通和开展提供培训和支持优化流程和系统提升提升发现机会确定总目标和分解目标规划行动供应商管理流程的四个主要环节供应商管理流程的四个主要环节1 12 23 34 4第二阶段第二阶段 方案设计：方案设计： e. 供应商的管理流程及相关环节将是项目组关注重点之一供应商的管理流程及相关环节将是项目组关注

36、重点之一示例示例25战略供应商：战略供应商： “一对一”管理流程评估供应商评估供应商细分供应商细分供应商供应商评估和发展主要活动示例供应商评估和发展主要活动示例关系的价值关系的价值502505007501,000供应商B供应商A供应商G供应商供应商E供应商C供应商I供应商H供应商F供应商X低高供应商D示例示例战战略略意意义义优选供应商：优选供应商： “一对多”管理流程关系分析关系分析目标和战略目标和战略供应商合作供应商合作联合承诺和审核联合承诺和审核联合实施联合实施目标制定和准备目标制定和准备活动活动大范围调查大范围调查机会评估机会评估发展路径和规划发展路径和规划联合实施联合实施第二阶段第二阶

37、段 方案设计：方案设计： f. f. 项目组将设计战略供应商的管理和发展流程项目组将设计战略供应商的管理和发展流程26集团管控物料集团管控物料考核指标考核指标考核频率考核频率集团商务部集团商务部事业部商务部事业部商务部业务考核指标业务考核指标交付交付供应月度60%30%成本成本年度采购成本下降比率年度50%50%质量质量物料质量（投诉、停工停产）月度60%40%管理考核指标管理考核指标招标招标制度执行情况月度100%采购流程采购流程合同签订执行情况月度100%供应商管理供应商管理供应商信息管理情况月度100%新供应商开发新供应商开发新供应商开发情况月度100%信息信息数据和信息的完整性月度10

38、0%事业部管控物料事业部管控物料示例示例第二阶段第二阶段 方案设计：方案设计：g. 按照利益联动的原则，设计商务部按照利益联动的原则，设计商务部管理考核指标和业务考核指标管理考核指标和业务考核指标三一集团商务绩效考核方案三一集团商务绩效考核方案27第二阶段第二阶段 方案设计：方案设计：h. 根据知识和能力的双重要求，设计三一采购培训体系根据知识和能力的双重要求，设计三一采购培训体系基础培训基础培训采购管理采购管理 I采购管理采购管理 II供应市场分析七步采购方法电子采购谈判基本功采购战略采购分析工具成本回归分析以价值为基础的采购大供应商策略高级培训高级培训采购最佳实践三一集团采购管理培训课程三

39、一集团采购管理培训课程按照注册采购师的要求设计采购课程大纲按照注册采购师的要求设计采购课程大纲(CPPM(CPPM），同时注重课程的实用性），同时注重课程的实用性初步初步28第三阶段第三阶段 实施推进：实施推进：a. 成立联合工作小组，系统化推进三一采购管理的变革成立联合工作小组，系统化推进三一采购管理的变革威普威普的项目管理工具箱的项目管理工具箱收益追踪收益追踪和报告和报告内外部沟通内外部沟通任务工具包任务工具包项目管理办公项目管理办公室工具包室工具包收益追踪和报告收益追踪和报告 (BTR)HighLowLowHighInvolvementSupportOps VPSales VPLogis

40、tics VPOps. PlangITFinanceQualityMktg DC VPDiv A VPCust. ServOperationsSVPTargeted Migration AreaHighLowLowHighInvolvementSupportOps VPSales VPLogistics VPOps. PlangITFinanceQualityMktg DC VPDiv A VPCust. ServOperationsSVPTargeted Migration Area-5051015202530JanF ebM arAprM ayJ unJulA ugSepO ctN ovD

41、ec-5051015202530JanF ebM arAprM ayJ unJulA ugSepO ctN ovDecCS1CS5ST1ST8ST2MD2MD15MD21MD19MD1MD11MD26MD29MD33SC1SC4SC3SC5SC7MD32SC11RT4aRT4bPP2CS2MD31MD34ST7RT5RT3EM1MD18EM6IIIIIIIIIIPP7IIIEM3EM4EM5EM7SF11SF8ST9ST10PP5CS4RT6MD6MD27EM2MD37利益方分析定位利益方分析定位项目蓝图项目蓝图管理分析管理分析风险分析风险分析 Deliver pipeline to supp

42、ort commercial growth plans Eliminate duplicative R&D efforts Reallocate“over-engineered” resources Movetowards centre-led R&D organisation Integration Manager (Client) Team Members TBD, including HR Consultant (ATK)R&DIntegration Priorities Integration Manager (Client) Team Members TBD

43、Voce President (PT) (ATK) Consultant (ATK) Integration Manager (Client) Team Members TBD Vice President (PT) (ATK) Consultant (ATK)Members Consolidate ingredients procurement and deliver benefits Unwind Target from Parents non-production spend agreements/contracts and leverage change to ensure captu

44、re benefits deliver media buying and other NPS synergiesProcurement Accountable to ensure plan adherence at plant level and supply secured to customer D.C. Responsible for separation plans by market, including contract agreements Deliver manufacturing configuration agenda, or greater value Deliver B

45、ond manufacturing performance improvement Ensure Client affected facilities/plans deliverManufacturingTeam Deliver pipeline to support commercial growth plans Eliminate duplicative R&D efforts Reallocate“over-engineered” resources Movetowards centre-led R&D organisation Integration Manager (

46、Client) Team Members TBD, including HR Consultant (ATK)R&DIntegration Priorities Integration Manager (Client) Team Members TBD Voce President (PT) (ATK) Consultant (ATK) Integration Manager (Client) Team Members TBD Vice President (PT) (ATK) Consultant (ATK)Members Consolidate ingredients procur

47、ement and deliver benefits Unwind Target from Parents non-production spend agreements/contracts and leverage change to ensure capture benefits deliver media buying and other NPS synergiesProcurement Accountable to ensure plan adherence at plant level and supply secured to customer D.C. Responsible f

48、or separation plans by market, including contract agreements Deliver manufacturing configuration agenda, or greater value Deliver Bond manufacturing performance improvement Ensure Client affected facilities/plans deliverManufacturingTeamImportanceWhats Against My Interests (WAMI)?ImportanceWhats In

49、It For Me (WIFM)?Hot ButtonsChange ImpactStakeholderImportanceWhats Against My Interests (WAMI)?ImportanceWhats In It For Me (WIFM)?Hot ButtonsChange ImpactStakeholder分组陈述模板分组陈述模板利益方问题评估利益方问题评估PMO/虚拟虚拟 PMOE a s e o f im p le m e n t a t i o nF i n a n c i a lI m p a c tL o wH ig hH i g hL o wK e y S

50、 o u r c e s o f A c q u is it io n V a lu e I n it ia l P r io r it iz a t io nR & D I n v e s t m e n t sS a le s & M k t g R a t io n a liz a t io nC o r p o r a t e C e n t r e R a t io n a liz a t io nO r g a n iz a t io n a l A lig n m e n tB u s in e s s P o r t f o lio R e a lig n m

51、e n tP r o c u r e m e n tS t r a t e g ic A llia n c e R e f in e m e n tI T a n d S y s t e m s I n t e g r a t io nW o r k in g C a p it a l P r o c e s s e sM f g & D is t r ib u t io n N e t w o r kE a s e o f im p le m e n t a t i o nF i n a n c i a lI m p a c tL o wH ig hH i g hL o wK e y

52、 S o u r c e s o f A c q u is it io n V a lu e I n it ia l P r io r it iz a t io nR & D I n v e s t m e n t sS a le s & M k t g R a t io n a liz a t io nC o r p o r a t e C e n t r e R a t io n a liz a t io nO r g a n iz a t io n a l A lig n m e n tB u s in e s s P o r t f o lio R e a lig n

53、m e n tP r o c u r e m e n tS t r a t e g ic A llia n c e R e f in e m e n tI T a n d S y s t e m s I n t e g r a t io nW o r k in g C a p it a l P r o c e s s e sM f g & D is t r ib u t io n N e t w o r kOngoingQuarterlyMonthlySalespersonsLettersInternet siteActions have been taken to ensure se

54、rvice integrityInformDisruption of serviceCustomersMonthly or as neededTown hallsF/U letterIntranet siteChanges in the org. will affect (segment) by (how)InformPersuadeImpact of merger on me?EmployeesAd hocMonthlyAnalysts Letters to key investorsIntegration is on track to realize synergyUpdateSucces

55、sful integration?ShareholdersResponsibilityTiming/ FrequencyAction/ Medium/ EventMessageObjectiveConcerns and PredispositionStakeholderCommunications Strategy MatrixOngoingQuarterlyMonthlySalespersonsLettersInternet siteActions have been taken to ensure service integrityInformDisruption of serviceCu

56、stomersMonthly or as neededTown hallsF/U letterIntranet siteChanges in the org. will affect (segment) by (how)InformPersuadeImpact of merger on me?EmployeesAd hocMonthlyAnalysts Letters to key investorsIntegration is on track to realize synergyUpdateSuccessful integration?ShareholdersResponsibilityT

57、iming/ FrequencyAction/ Medium/ EventMessageObjectiveConcerns and PredispositionStakeholderCommunications Strategy Matrix16A dam s Integration Synergy Scorecard O verall StatusR evenueC apitalP eopleR esource D ecisio nsK ey R isks and Interdependencies ($ V A S)Integration T im etable (V A S)P rogr

58、ess A gainst M odelSign ificantly A head O f ScheduleO n ScheduleSign ificantly B ehind ScheduleC um ulative E B IT by M onth vs. the M odel (Stub A djusted) and L atest E stim ate - 2003(U S$M M )0 .04 .08 .01 2 .01 6 .0A P RM A YJ U NJ U LA U GS E PO C TN O VD E CA c h ie v e dM o d e l - S tu b A

59、 d ju s te dL a te s t E s tim a teP rogress M eter2Q 034Q 042Q 044Q 033Q 032005+3Q 041Q 042Q 034Q 042Q 044Q 033Q 032005+3Q 041Q 04R evitalize Sugarfree G um , Bubblegum , H alls and C erts in the U S and Brazil ($698M ) C ountry Integrations C anada, Spain, G reece ($511M )N A SS/IT/D istn Strategy

60、 ($350M )M anufacturing C onsolidation ($556M )C onsolidation of Procurem ent Spend ($212M )EM EA R evenue Synergies Spain, France, U K G um G row th ($212M ) Im plem ent Asia Pacific R evenue Synergies ($146M ) Im plem ent A m ericas R evenue Synergies Jaret, M eC C A, N ew Launches ($784M ) D evelop and Im plem ent R O W Services Strategy ($52