KPI指标考核（PPT28页）

1、绩效管理KPI指标考核l我们在考评中存在的问题我们在考评中存在的问题l绩效考评是什么绩效考评是什么l为什么要进行绩效考评为什么要进行绩效考评l绩效考评的内容绩效考评的内容l绩效考评的程序绩效考评的程序l绩效考核的条件绩效考核的条件l绩效考评的结果运用绩效考评的结果运用l绩效考评的方法绩效考评的方法KPI指标评价指标评价lKPI指标分解指标分解l员工员工KPI体系建设体系建设l考评结果与薪酬重组考评结果与薪酬重组l企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有具体规企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有具体规范，绩效管理没有方向和效果；范，绩效管理没有方向和效果；l绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专

2、业职能和技术，绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任；各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任；l组织、部门、个人目标脱节，无法实现组织绩效、团组织、部门、个人目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效和个人绩效的联动；队绩效和个人绩效的联动；l绩效考评指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关绩效考评指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导，同时没有将考评结果正确运注和对员工行为的引导，同时没有将考评结果正确运用，以致于互不重视；用，以致于互不重视；l绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管

3、理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效作为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效作用的发挥。用的发挥。l绩效考评：针对有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的业绩行为表现，通过用系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作业绩和工作效果。l绩效管理：绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标的问题上所达成共识的过程，以及帮助员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。 谁应该晋升谁应该降薪谁应该得到奖金谁应该进行调动奖励与惩罚晋升与降职调薪政策建立员工认同的标准解决内部管理问题谁适合做什么工作谁需要补充基础知识谁需要学

4、习新的知识员工职业路线能力特点能力提升帮助先进持续发展、鼓励落后者前进员工发展问题企业策略问题员工对工作不负责任好的员工流失员工工作效率低下当一天和尚撞一天钟员工责任感企业核心凝聚力工作效率员工目标与企业目标保持一致8绩效考评的内容绩效考评四要素工作业绩效益评价岗位能力工作态度绩勤德能绩效考评的程序考评准备过程考核进行过程考核标准调整考核结果运用考核程序计划预算、工作计划、岗位职责、业绩跟踪、业绩评估、计划预算、工作计划、岗位职责、业绩跟踪、业绩评估、绩效考核和薪酬之间的关系绩效考核和薪酬之间的关系奖酬依据；奖酬依据；岗位调整依据；岗位调整依据；绩效反馈，共商绩效目标；绩效反馈，共商绩效目标；

5、企业文化建设；企业文化建设；员工职业生涯设计的依据；员工职业生涯设计的依据；规范性、指导性。规范性、指导性。绩效结果管理绩效结果管理人事训练人事训练薪资管理薪资管理任用管理任用管理晋升管理晋升管理专案验证专案验证拟定员工拟定员工发展计划发展计划组织发展组织发展的依据的依据l概念：KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系的一种目标式量化管理指标。它把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。lKPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。lKPI法符合一个重

6、要的管理原理“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，存在着20/80的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上二八原理同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 关键业绩指标是1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数3、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务/经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。4、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程

7、的反映5、由高层领导确定并被考核者认 同的关键业绩指标能1、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作 的情况2、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于对业绩有最大贡献的经营活动中建立关键业绩指标体系遵循的原则建立关键业绩指标体系遵循的原则 1、 目标导向： 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题；2、指标设定相对稳定：即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动；3、 可衡量：指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量 ；4、可操作性：关

8、键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。5、 简单明了：关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。 董事会董事会总经理总经理部部门门1部部门门2部部门门3岗岗位位1岗岗位位2岗岗位位3战略战略公司目标公司目标部门目标部门目标岗位目标岗位目标部门目标部门目标检验检验岗位目标岗位目标检验检验公司目标公司目标检验检验结束结束YYYNNN公司公司部门部门岗位岗位KPI的抽取与分解的抽取与分解 ：（图一）根据企业目标分解，形成企业业务重点及企业级KPI内容如下图示： （图二）（图二）确定部门和人员配备确定部门和人员配备KPI分解（举例）分解

9、（举例） l（一）业绩考核对象的确定（一）业绩考核对象的确定 ：业绩考核对象主要是企业高级管理人员，包括总经理、部门总监、部门经理等关键岗位。在现代企业理论中，一般员工被称为“依赖性资源”，企业的核心资源即企业的高级管理人员被称为“唯一性资源”。核心资源在通常情况下具有不可替代性，这些资源一旦离开企业，企业的其他资源就会无法发挥正常作用，从而导致企业价值的减少。 而一般人力资源属于从属地位，属于合作性资源，不可替代性弱，这些资源离开企业，只会导致他们自身价值的减少。 1、 营销总监的个人工作绩效评价指标体系营销总监的个人工作绩效评价指标体系 （举例）（举例）效益类指标：1）财务类指标：部门费用

10、预算使用率、销售回款达成率、销售费用使用率、销售毛利率、应收账款呆死账率；2）业务类指标：市场拓展目标达成率、产品库存率岗位类指标：企业文化建设任务达标率、提交经营分析类报告误期率（含绩效报告）、部门员工流失率、本部门被投诉次数（含下级员工越级投诉） 职位说明书职位说明书制定日期：绩效责任书绩效责任书责任年度：编制日期：1 1、 总务部经理的个人工作绩效评价指标体系总务部经理的个人工作绩效评价指标体系 （举例）（举例）效益类指标：办公水电汽费用预算使用率、运输费用预算使用率、固定资产购置预算费用率、行政费用降低率；岗位类指标：企业文化建设任务达标率、提交相关报告误期率（含计划预算、绩效报告）、部门员工流失率、本部门被投诉次数（含下级