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文档简介

1、百度文库让每个人平等地提升自我如何加强对驻外分公司或分支机构的管理驻外分公司或分支机构是销售网络的重要组成部分,加强对驻外分公司或分支机构的管理是保证其良性运 作的前提。驻外分公司或机构最容易乱在以下几方面:一是乱在“人”,主要表现为负责人以权谋私、内耗 严重、不务主业、员【高流动率等方面:二是乱在“财”,即财务体系混乱,主要表现为账目混乱、资金管 理混乱等方面:三是乱在“物“,主要是产品、资产、销售物料等物资管理混乱:四是乱在“基础”,即基础 工作混乱,包括单.、表、账不健全,规章制度、业务流程等得不到有效执行驻外分公司或分支机构的有效管控成为让总部头笳的事情C难道真的是“山高皇帝远,将在外

2、军令有所不受 吗”?对于驻外分公司或分支机构,合理、有效授权并不是一件容易的事,因此,在解决驻外分公司或机构管控 与驾驭的问题时,必须与一些必要的管理措施相结合。一、核心人员委派制C这里的核心人员是指驻外分分公司或分支机构的负责人(如分公司经理、副经理)、 财务主管人员(如财务经理)由生产厂商总部选拔任命,并实行核心人员定期在营销系统内交流调配制度, 诸如不同区域间分公司的人员调配,这就有利于防止驻外分公司中出现“地头蛇”,有效防止分支机构负责 人与财务人员联手损害总部的利益C二、建立健全规章制度。管控驻外分公司或分支机构,关键是要建立健全以下制度:行政、人事、财务、 市场管理等。其实,制度是

3、生产厂商对驻外分支机构授权的表现形式,制度会告诉分支机构人员哪些事情 要积极去做、哪些事情不能做,起到激励与约束的作用,而且有一定的威慑力,违反规章:制度要受到处罚, 甚至法律的制裁。因此,必须给驻外分公司或分支机构一个科学、合理的制度环境,否则驻外机构难免出 现跑、冒、滴、漏,甚至管理漏洞频出,难保其不乱。三、完善各项业务流程。对于业务流程,核心是生产厂商总部与分支机构、分支机构与经销商、总部与经 销商、分支机构与消贽者四个方面建立科学完善的业务流程。建立科学的业务流程,就相巧于给人(业务 受理)、财(账目及款项管理)、物(产品与其他资产)、信息(账、表等信息载体)管理有了一个明确 的通道,

4、这样才有利于创造一个有序的内部经营环境。四、加强财务监督管理0很多企业垮掉就是由于驻外分公司或分支机构的财务混乱,诸如应收款收不上来, 驻外机构核心人员在财务上徇私舞弊,以及业务人员携款出走等。在这里,必须采取几个方向性措施,诸 如采取收支两条线,分公司只接触产品不接触货款,货款直接进总部的账:采取预算制,分公司运营费用 向总部请领:采取财务人员委派制,防止分公司经理与财务人员“勾结”:对分公司核心人员进行离职或调 转审计措施很多,但关键的还有一条:实施动态化监督管理。五、建立合理运营机制。管理越严,管得就越好吗?不是这样,关键是一种机制,而这种机制应该具有三 个特征:激励、制约、灵活。我们知

5、道,没有十全十美的运营机制,但却可以寻找最适合本企业、最适合 区域市场的运营机制C诸如,一些生产厂商采取分公司承包制,把分公司承包给分公司经理,确定经营指 标以及采取各项成木费用包干,同时向分公司负责人收取足额风险金,这样分公司经营与个人利益明确挂 钩,有激励、有制约而且通过下放权力增加r分公司在区域市场上经营的灵活性。其实,运营机制还有很 多,诸如区域驻外机构股份合作制,采取给予分公司经理股份的形式等。六、科学实施绩效考核。关键是考核分分公司或分支机构核心人员,尤其经理。要建立科学的绩效考核指 标体系,诸如在销售量、销售额、利润、库存库龄、应收款、团队建设与管理、网络建设与维护等方面设 定指

6、标,并且坚持月度考核。对于生产厂商总部营销管理人员,可能采取季度或半年考核就可以r,但是 对于驻外分支机构的领军人物必须要缩短考核周期,坚持月度考核,及时发现问题,及时解决问题。七、企业文化同步跟进。设更于各区域市场的驻外机构,员工除r本文所提及的核心人员以外,基本上都 要在区域市场本土招募。如何把这些“异域员工”纳入企业怀抱,让其产生归属感,而不觉得自己是“收养的 孩子”,是一个很重要、很关键的问题。这里有一个原则,那就是分支机构设置到哪里,企业文化就要跟进 到哪里,并且必须创造条件与机会,建立驻外分支机构员:与生产厂商总部的联系,至少与总部营销系统 建立联系,并共同参与各项企业文化活动。这

7、是增强员工归属感与企业凝聚力的重要措施,有利于防止驻 外分支机构从基层员工那里开始“乱二八、强调基础标准细节。生产厂商一旦制定/标准,驻外分公司或分支机构就必须参照执行,同时生产厂 商也拥有r对驻外机构也的考核标准。其实,前文所提的规章制度、业务流程、统计信息都属于基础标准 体系内容,在此为什么要重提呢?那就是要强调“细节”两个字,驻外机构在执行中必须注重细节,生产厂 商总部在监督、控制、检查过程中也必须注重细节,坏事儿的往往是细节。九、控制驻外机构发言权。人是核心,可谓人心乱一切皆乱。对于企业经营,尤其食品类企业,难免出现 顾客投诉与质量事故危机,即使是知名品牌也难免遭遇这种情况。因此,在顾

8、客投诉与危机事件面前,顾 客、经销商、终端商、媒体乃至技术监督部门,首先找到的可能是驻外分支机构,在这种情况下,总部一 定要控制驻外机构的话语权,不是不让他们说话,而是要由指定的人发言,否则不但有可能会乱r市场秩 序,也会乱r自家的阵脚,搞得人心惶惶。十、加强企业的信誉管理。这里所提的信誉,是指生产厂商对分公司员工(包括高层、中层、基层)的信 誉,分公司领导层对中、基层员工的信誉。为什么要进行信誉管理?就是要企业及时兑现对员:的承诺, 如薪酬、福利等综合性待遇,这事关驻外机构员:的积极性。虽然有些企业在经营过程中,可能会遇到一 些困难,但这并不是不信誉行事的理由。相信很多读者在媒体上曾看到,旭

9、日升某分公司员工在公司走向 没落,几个月没有发工资的情况下,打砸分公司财物的报道,这不能不让我们提高警惕。加强监督,进行“表格化”管理许多分部公司或营铺机构存在着铺售业绩不佳、销售人员消极怠匚 销售费用居高不下的问题c而这些问 题并非因为企业的销售策略不正确、销售人员不努力,而是由于总部的销售管理1:作监督不到位,缺乏表 格化、程序化的系统管理。(-)企业对分部营销机构制订相应的过程监督计划,包括月销售计划、月行动计划和周行动计划、竞争 产品分析报告等,从而督促和保证企业整体销售计划顺利实行。(如图)(二)对分部营销机构的管理和监督,不但要看到营销人员的月底结果,更要重视工作流程管理。这些工

10、作的监督执行必须由专人或者部门来完成,从而达到有效监督的作用。(三)总部应该建立起对公司客户的监督体系,其核心任务是预防分部机构把持客户,及对公司客户资源 垄断,以此要挟总公司。(四)企业总部对分支机构的控制工具就像是放风筝用的线和线轴,总部管理部门应该给各分支机构设计 各种表格辅助匚具。比如,零售店的市场管理,可以设计零售客户店内表现反馈表、零售客户资料 记录表、新品上市渠道规划表、市场异动情况表、媒体宣传规划表等表格1:具。要定期检查发给分支机构的表格并且及时回访,得到实际的政策执行结果,然后与政策执行计划比较,找 出差异及时与分支机构人员沟通,掌控政策执行方向和过程。加强对驻外分公司或分

11、支机构的指挥,还须注意管理的结构驻外分公司或分支机构的设置可以使厂家协助经销商更好地实现市场覆盖,达到“多漏”的理想运作模式。 但驻外机构的组织结构不、i也会让营销费用一路“飘升”,甚至出现“诸侯割据”的局而。因此,在驻外机 构的管理上应注意以下问题:1 .注意领导是否合格。分公司或办事处等驻外机构一般都是相对独立的运营推位,因此,驻外分公司或分 支机构领导是否合格便成为该驻外机构作能否顺利进行的关键。曾有一个方便米粉企业的湖北分公司, 伙I为该厂家的分公司经理系厂长亲戚,此人不仅不学无术,而且还对属下飞扬跋扈,颐指气使,结果全体 分公司人员”愤愤不平二集体辞职,业务匚作无法开展。最后,该厂家

12、不得不撤掉r该分公司。因此,驻 外机构的领导一定要是人品好,能力强,体贴、关心下属,具有很强的亲和力和人格魅力的镌才兼备之人。2 .注意组织是否健全。驻外机构的组织是否健全,有时会影响一个驻外机构的办事效率及其经营业绩。某 饼干厂天津办事处下设销售经理、企划经理、财务经理、行政库管人员等等,由于销售部门主管销售,企 划部门专注市场调查和促销、政策制定,而财务部门提供贽用核算支持,因此,组织的健全和高效协作, 让办事处”如鱼得水二销售业绩取得r持续、稳定的增长.组织的健全,确实会让驻外机构的市场爆发力 得到充分体现。3 .注意资源是否匹配。很多企业的驻外机构丧失“人气“,甚至节节败退,有时和该企

13、业资源的难以匹配息息 相关。某方便面厂家南京办事处设立后,由于距离远,车辆少、运费高等特点,致使物流一直不畅,货物 的逾期交付,使客户牢骚满腹,甚至产生对立和不合作情绪,也极大地挫伤r营销人员的积极性,由于收 入难以保障,且又“两头受气”,他们中的大部分人员都辞职离开r该公司,该办事处面临瓦解的后果。企 业相关资源的充分匹配,是驻外机构蓬勃发展的坚实基础,4 .注意职权是否越位很多分公司或办事处在市场操作过程中,由于“天高皇帝远”,往往容易出现越权现象, 越权的极度“膨胀”,容易引发个人“私欲”而导致内部管理混乱,甚至出现“暗箱操作:某大型饮料企业200 3年在全国各地的办事机构中,就存在着严重的越权现象。超出本身权限之外的随意承诺或随意签批的“空 头支票、,让厂家的名誉扫地,待到媒体纷纷披露,公司营销高层方才察觉,但此时已晚矣。因此,职权的 缺乏监管和越位,必将是腐败产生的温床。要想避免越权现象的发生,权力制衡势在必行。5 .注意机体是否健康。很多企业的驻外机构在问题只展现“冰山一角”时,往往心不在焉,等到X病入膏肓1

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