人力资源管理在组织变革中的运用

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2、一步突破和创新，以适 应 不断 变 化着的内外环 境。然而，变 革就意味着破坏，意味着打破 传统 。 组织变 革的成 败 ，很大程度上取决于企业 的 变 革思路与 变 革方案，而最 终获 得成功的关键还 在于 实 施 变 革的 过 程中 组织 内利益的分配和观 念的 转变 。面 对组织变 革 带 来的利益重新分配和组织 再造、流程再造、文化再造，组织 的人力 资 源管理部 门 作 为战 略参与者 应 当充分 发挥 推 动 者和 协调 者的作用。资 源管理在 组织变 革中的作用及角色组织变 革就是要改变 那些不能适应组织 的内外 环 境，阻碍 组织 可持续发 展的各种因素如企业 的管理制度，企业

3、 文化， 员 工的工作方式，工作习惯 等。 这 种 变 革必然会涉及到组织 的各个 层 面，引起 组织 内部个人和部门 利益的重新分配。，因此，在变 革的 进 程中，人力资 源管理作 为 重要的管理手段将发挥 着非常重要的作用，充当着以下六个方面的重要角色：角色一， 战 略伙伴， 为 企 业战 略参与者，并提供解决方案。任何一个部 门 一定是以企业战 略 结 果 为导 向，作 为 企 业 的人力 资 源部 门 一定要非常清楚地了解企业战 略，否 则 ，在 组织变 革中，本 应发挥 重大作用的人力资 源部 门 将失去存在的意义 。角色二， 领导 者，需要去改变现 状并勇于 创 新。作 为 人力

4、资 源管理的 组织 者和主要 实 施者，人力资 源部 门应 根据公司 发 展 战 略， 带领 公司 员工按照 组织变 革的要求，努力改变现 状并勇于 创 新。角色三，推动 者，参与 变 革和 实 施 创 新的人力 资 源管理。在领导 者和推 动 者的角色里，人力资 源部需要有前瞻性的活动 ，思考 为 了 这样 一个变 革，作 为 人力 资 源部 应 需要做好哪些准备 ， 该 做什么 样 的 调 整。角色四， 协调 者， 员 工的需求是无止境的，而组织 可以提供的资 源却是有限的。作为 一个 协调 者，人力 资 源部如何去协调 雇 员 与雇主的需求和要求的差异。只有了解员 工的需求，才能按照变

5、革的目的与方向做好人力 资 源管理工作，最大限度地在符合公司利益的前提下满 足 员 工的要求。角色五， 经 理人，保持和改善已有的制度和机制。组织 的 变 革是一个 过 程，在 这 个 过 程中， 组织 原有的制度和机制不会全部的抛弃，那些符合 组织变 革的制度和机制将会保留并在变 革中完善。人力资 源部 门 在 这 方面 应 充当 经 理人的角色，最大限度地在推进变 革的同 时 保持和改善已有的制度和机制。角色六， 专 家 顾问 ， 为组织 及 员 工切脉看病。在组织变 革中，人力 资 源部 应 通 过对组织 的分析，通过员 工 满 意度 调查 ，了解到 员 工的要求与 组织 的 问题 ，从

6、 专 家和 顾问 帮助 员 工及 组织 解决各种 问题 。二、 组织变 革中人力 资 源管理的运用从人力 资 源在 组织变 革中所起到的重要作用和充当的角色分析，我们 可以得出 结论 ，即，在 变 革中人力 资 源管理是否正确的实 施与运用，将直接关系到变 革的成 败 。哈佛大学教授约 翰。 P. 科特与德勤咨询 公司的丹。 S. 科恩提出，一次成功的变 革必 须经过 危机意 识 的建立、 变 革 团队 的建 设 、目 标 的明确、充分沟通、授权 、 阶 段性成效、始终坚 持、巩固成果八个步 骤 。 对 于 组织变 革，两位学者指出，“ 从改 变 人 们 行 为 的角度 说 ，与其 给 他 们

7、 一堆分析数据，以改变 他 们 的思 维 （口 头说 服的方法），倒不如 让 他 们 看到事情的真相，并进 而影响他 们 的感受 ” 。作 为组织 中与各 层级员 工密切 联 系的人力 资 源部 门应 在使 员 工从 认识变 革、理解 变 革、参与变 革到 维护变 革成果的 过 程中合理运用各种人力资 源管理手段，以努力保证组织变 革的最 终获 得成功。1 2 3 下一 页要有的放矢地实 施人力 资 源管理，首先必须 深刻 认识组织变革的阻力及因素。组织变 革的阻力来自于两个方面：一是员 工 层 面。个人 层 面的阻力主要是来源于员 工的个性心理和经济 利益的 驱 使，此 为 构成 组织变 革

8、阻力的基本单 元；二是 组织层 面。在 组织层 面上 产 生 变 革阻力的因素有很多，既包括了组织结 构， 规 章制度等 显 性阻力， 还 包括了企 业 文化、 组织氛 围 、 员 工固有的 观 念和工作方式等隐 性阻力， 为 了保 护 自身利益常常会抵制 变 革。相 对组织 内的 显 性阻力而言，组织 内的 隐 性阻力就更加隐 蔽，而且一 时间难 以克服。 变 革，就意味着要改变员 工 业 已形成的工作关系和工作方式，必然会引起员 工的不 满 和抵触。面 对 众多的阻碍组织变 革的阻力及因素，应 合理运用人力资 源管理，配合 组织 的 战 略目 标 ， 对组织变 革中的两个层 面的阻力因素进

9、 行 调研、分析、引导 直至改 变 ，以保 证 最大程度的使组织变 革取得成功。具体从以下几个方面着手进 行：第一，在 变 革前明确核心人才，组 成一支新的人力资 源核心人才队伍。因 为变 革中 总 会有一些核心的人才由于各种的原因和理由想离开，如何 稳 定他 们 ，如何依据组织 未来新的 战 略、新的 业务创 新来分析确立组织新的核心人才队 伍 规 划， 这 是我 们 必 须 考 虑 的 问题 。第二，人力资 源管理制度应 与 组织变 革的目 标 保持一致。人力资 源管理制度和政策是与企业 的愿景、 战 略相一致的，对 多数企 业 而言， 经过多年的 积 累，已 经 形成一套相对稳 定的人力

10、 资 源管理体系。然而，在组织变 革中，企 业 有新的愿景、战 略， 这时 ，旧有的人力资 源管理制度（如薪酬、 绩 效考核、 员 工 发 展）可能不能满 足 组织变 革的需求，因此，需要进行相 应 的改 变 ，配合 组织变 革的开展。例如，绩 效考核制度和所使用的绩效考核方法应 更关注有利促进 文化 变 革以及其他促进变 革的要素。同样 ，绩 效管理和薪酬制度也要做相应 的 调 整。第三，引入变 革代言人。变 革代言人即通常所谓 的咨 询顾问 或机构。在 变 革的 过 程中，一些员 工 认为变 革的 动 机 带 有主 观 性 质 ，他 们认为变 革是 为 了当局者能更好地谋 取私利， 还 有

11、一些 员 工 对变 革 发动 者的能力，能否有效地实 施 变 革表示 怀 疑，而引入变 革代言人就能很好的解决上述 问题 。一方面，咨询顾问 通常都是由一些外部专 家所 组 成，他 们 的知 识和能力不容置疑。另一方面，由于变 革代言人来自第三方，通常能较为 客观 的 认识 企 业 所面 临 的 问题 ， 较为 正确的找到解决的办 法。第四，通 过 宣 讲 和其他沟通方式使员 工 获 得全部有关组织变 革的信息。保 证员 工 获 得有关 变 革的全部信息，包括组织 的 现 状、 战 略及愿景等，激 发 其 对 未来前景的信赖 ， 这 是 员 工接受 变 革的前提。具体的方法是，管理者要利用可以

12、利用的一切方法在最短的时间 内 让员 工完全了解变革的必要性，使他们 从不同的角度来认识组织 存在的 问题 ，而且最好能够让员 工参与 现 有 问题 的确 认 以及参与解决方案的制定。另外，沟通必须 做到明确、及时 、可信、全面，并且以数据和事实为 依据。作 为 一个整体 战略，必 须 尽可能快地向员 工 说 明：新的行动计 划是什么、我们应 采取什么行 动 步 骤 、我 们现 在 应该 完成的工作是什么、通过变 革我 们 能从中 获 得什么，同 时 要向 员 工提供尽可能多的有关组织 前景的信息。当员 工清楚地知道事情的 进 展以及可能的结 果 时 ，他 们 会成 为变 革的合作者和支持者，

13、而不是抵制者。此外，可以通过员 工 调查 来确定各 级员 工 对变 革的理解，这一 环节 既是 调查 又是再一次的宣传 沟通。第五，通 过 授 权 和培 训员 工的方法促进 他 们积 极参与 变 革。上一 页 1 2 3 下一 页 在 组织变 革中，如果得不到企业员 工的支持和 积 极参与， 变 革是不可能成功的。为 促 进员 工 积 极参与 变 革， 应该做到几点：首先，赋 予 员 工更多 权 力和 责 任。比如，业务 流程再造中，只有在流程 专 家的指 导 下， 员 工参与改造流程，方能获 得成功。因此，应赋予 员 工改 变 流程的 责 任和 权 力，流程改造如果失败 ，他 们应该负 相

14、应 的 责任，一旦改造成功，员 工也 应 得到相 应 的 奖 励。其次，应 注重 对员 工的培训 。通 过 培 训 ，可达到两个目的：其一，加深员 工 对 企 业业务 的理解，以帮助他 们 理解 为 什么要 进 行 组织变 革，在哪些方面应该变 革。其二，培训可以帮助 员 工掌握 组织变 革所需的技能。如果授予员 工更多的 权 力和 责任，但却没有教会他们实 施 变 革的技能，最终 可能会 导 致南 辕 北 辙 。其三， 经 常 调查员 工的 态 度和行 为 ，将 调查结 果反 馈给员 工。 这 有助于 员 工清楚 变 革的 过 程，并帮助管理者了解企业 文化 变 革到达何种程度，还 有哪些地

15、方没做到位的。第六，配合岗 位的重新定位和组织对岗 位技能的要求，开展有效招募工作。此项 工作分 为 两个 层 面，一方面保留和培训现 有 员 工中具 备组织变 革后所需要能力的员 工， 这 是最快也是最有效的建设员 工能力的途径，同 时 也 给 其余的 员 工 传递 了 “ 样 板 ” 的信息，尤其是员 工的核心能力，如价值观 、思 维 方式、 团队 合作、 创 新能力 进 行培养，使得企业 的人力 资 源素质 和企 业变 革同步推 进 。另一方面，面向社会招募适合变 革文化及 岗 位技能要求的 员 工，使 这 些敢于接受挑战 ， 乐 于 创 新，具有全局观 念，有 较强适 应 能力和 岗

16、位工作 胜 任能力的新员 工在 组织 中 发挥带动 思 维 和 观 念的 转变 、增 强 危机意 识 以及 岗 位技能更新的影响力及感召力。第七，适当地运用激励手段。一项牵 涉各 层 次各方面的变 革需要得到管理行 为 的支持。 这 些管理行 为 必 须 与 变 革的目 标 和新的准 则 一致，成功 实 施 变 革要求，推动变 革的各个因素必须 同步，以共同发挥 作用。如果目 标 和 实现 目 标 的 奖 励没有重新定义 以反映新 结 构的宗旨，那么组织结 构的 变 革毫无意 义 。在 组织变 革的 过 程中适当运用激励手段，将达到意想不到的效果，一方面，组织 可以在 变 革 实 施的 过 程

17、中，提高员 工的工 资 和福利待遇，使员 工感受到 变 革的好 处 和希望。另一方面，组织 可以 对 一些 员工予以重用，以稳 住关 键员 工，消除他们 的 顾虑 ，使他 们 安心地 为组织 工作。第八，开展有效的评 估工作。 评 估 对组织变 革的成功也至关重要。在 变 革 过 程中， 组织应 当及 时评 估 变 革的 进 展和当前的状态 。 评 估的指 标包括两 类 ：一 类 是 传统 的指 标 ，如 绩 效指 标 和 财务 指 标 ；另一 类软 性指 标也 应 当 评 估：比如大股东 、客 户 、中高 层 管理者的意见 等。 这 些信息有助于确定 变 革是否合适，促进对变 革 过 程的理解。通常，评 估 结 果 应该 及 时反 馈给 所有的 员 工。人力 资 源管理在 组织变 革中的运用会根据企业 性 质 、 组织发 展 阶段、变革目的、变革 层次与 阶