网络技术公司薪酬管理手册4

1、网络技术公司薪酬治理手册【最新资料,WOR皮档,可编辑】目录第一局部薪酬方案设计第一节中国家纺网薪酬设计考虑的要素 1.1 企业战略1.2 企业文化第二节中国家纺网薪酬设计的原那么 2.1 战略原那么2.2 公平原那么2.3 竞争原那么2.4 差异原那么2.5 制度公开原那么第三节基于宽带薪酬的策略选择 3.1 宽带薪酬可以更好地表达员工对企业的价值 3.2 宽带薪酬能引导员工重视个人技能的增长和水平的提升 3.3 宽带薪酬有利于职位轮换 3.4 宽带薪酬能密切配合劳动力市场上的供求变化 3.5 宽带薪酬有利于推动良好的工作绩效 第四节宽带薪酬体系设计 4.1 确定企业的人力资源战略 4.2

2、制定切合于企业需要的薪酬战略 4.3 选择适合于运用宽带薪酬的职务或层级系列 4.4 运用宽带技术建立新城的薪酬体系 第五节年薪制薪酬体系 5.1 范围5.2 年薪构成5.3 年薪的兑现方法 5.4 绩效奖励附录一：中国家纺网职位评估表 附录二：中国家纺网职位评估打分说明 第二局部薪酬治理制度第一节总那么第二节工资总额第三节工资定义与构成 第四节 员工薪酬确实定方式 第五节工资调整方式第六节薪酬计算方法第七节 薪酬发放 第八节附那么第一局部薪酬方案设计第一节中国家纺网薪酬设计考虑的要素中国家纺网薪酬体系设计以开展战略目标为核心,一方面通过提供富有竞争力的报酬,为企业吸引和留住所需的优秀人才；另

3、一方面通过在企业内部制定公平合理的薪酬 体系调动广阔员工的工作积极性.1.1 企业战略薪酬体系和机制必须能够支持企业开展战略的实现.1.2 企业文化企业在自身的开展过程中,形成了具有自身特点的企业文化. 企业文化根植于企业 经营治理的方方面面,潜移默化地影响着每个员工的思维方式、行为习惯和处事原那么, 也影响着员工对报酬的期望.薪酬方案的设计必须符合企业文化,才能更好地为员工所 接受.第二节中国家纺网薪酬设计的原那么2.1 战略原那么战略的原那么一方面表达在薪酬设计过程中, 时刻关注中国家纺网的战略需求,通过 薪酬反映中国家纺网的战略关键诉求,反映中国家纺网提倡什么,鼓励什么,肯定什么, 支持

4、什么；另一方面要把实现中国家纺网战略转化为对员工的期望和要求, 再把对员工 的期望和要求转化为对员工的薪酬鼓励,表达在中国家纺网的薪酬设计中.2.2 公平原那么薪酬设计的公平原那么包括内在公平、外在公平和自我公平三方面含义：(1) 内在公平员工与中国家纺网内部其他部门、其他员工相比,觉得所得薪酬是公平的.(2) 外在公平与化工行业特别是带有竞争性的企业相比,中国家纺网提供的薪酬是具有竞争力 的.(3) 自我公平每个员工针对在中国家纺网的工作水平、 实际业绩、奉献等诸多方面而言,与自我 开展的不同时期比拟是可接受的、公平的.2.3 竞争原那么中国家纺网薪酬体系为公司员工提供有竞争力的薪酬水平,以

5、薪酬调查为依据,设定较高于市场平均水平的薪酬标准.2.4 差异原那么打破过去大锅饭的平均主义政策,以工作技能、工作责任、工作条件、工作强度为 要素建立薪酬序列,实行按职务岗位工资定根本工资,按绩效考核定奖金的制度.2.5 制度公开原那么遵循公开透明的原那么,让员工清楚明确地了解公司的薪酬政策,对自 己的报酬心中有数.2.6保密原那么员工彼此之间实际的薪酬数字实行保密原那么,原那么上不允许相互打听.第三节基于宽带薪酬的策略选择本次薪酬治理系统设计,是基于宽带薪酬设计的方法,就是企业将原来十几甚至二 十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别,但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动 范围拉大,从而形成一

6、种新的薪酬治理系统及操作流程.一般来说,每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要到达100%£100犯上.在这种薪酬体系设计中,员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上 走.相反,他们在自己职业生涯的大局部或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽 带之中,他们在企业中的流动是横向的,随着水平的提升,他们将承当新的责任,只要 在原有的岗位上不断改善自己的绩效, 就能获得更高的薪酬.即使是被安排到低层次的 岗位上工作,也一样有时机获得较高的报酬.3.1 宽带薪酬可以更好地表达员工对企业的价值宽带薪酬体系的一个潜在假设是：一位出色的专业技术人员可能比一位刚上任的技 术部门经理对

7、企业的价值更高；如果员工取得突出成绩,就可以提升相当于高于原来数 十级的工资,于是“小人物脱颖而出,甚至远远超过 “大人物的年薪.3.2 宽带薪酬能引导员工重视个人技能的增长和水平的提升在传统等级薪酬结构下,员工的薪酬只取决于职务提升而不在水平.即使水平再高而职位不变,都无法获得高薪.但在宽带薪酬制下,即使是同一薪酬宽带内,企业为员 工所提供薪酬范围是传统的5个甚至更多的薪酬等级,此时员工就不需要为薪酬的增长 而去斤斤计较职位晋升等方面的问题, 只要注意开展企业所要求的技术和水平. 做好公 司着重强调的有价值的工作,拿高薪是自然的事.这样有利于培养专家型人才,鼓励员 工立足本职发挥特长追求卓越

8、.3.3 宽带薪酬有利于职位轮换宽带薪酬减少了薪酬等级数量,过去许多不同薪酬等级的不同职位现在处于同一薪 酬等级中,这样对员工的横向甚至是向下调动相对容易了许多.员工也乐意通过相关职位领域的职务轮换来提升自己的水平, 以此来获得更大回报.另外,企业可因此减少过 去因员工职位变动而必须做的大量行政工作3.4 宽带薪酬能密切配合劳动力市场上的供求变化宽带型的薪酬结构是以市场为导向的,它使员工从注重内部公平转向更为注重个人 开展以及自身在外部劳动力市场上的价值. 在宽带型的薪酬结构中,薪酬水平是以市场 调查的数据以及企业的薪酬定位为根底确定的,因此,薪酬水平的定期审查与调整将会 使企业更能把握其在市

9、场上的竞争力；同时有利于企业相应地做好薪酬本钱的限制.3.5 宽带薪酬有利于推动良好的工作绩效在宽带薪酬下,上级对稳定突出业绩表现的下级员工有较大的加薪影响力.止匕外, 宽带薪酬结构通过弱化员工之间的晋升竞争,而更多地强调员工之间的合作和知识共 享,共同进步,以此来帮助企业培养积极的团队绩效文化,从而提升了工作绩效.在宽 带薪酬体系中,资历已经不再与薪酬挂钩,一切以业绩说话.初生牛犊就不需要由于价 值得不到充分表达而频频跳槽,也不需要在老前辈面前多劳少得忍辱负重, 只要业绩出 色,刚出道就可能薪酬超过资深员工.由于薪酬对应幅度宽泛,只要工作努力,一般工 作人员的所得就又可能超过级别高出他们好几

10、倍的上司.在宽带薪酬体系下,公司员工将表现出极大的工作热情,刚进公司的新员工,也敢与中层职员进行比试,高级治理人 员和资深员工就会感到很大的压力,如果不想输给低职位的新员工,就必须不断进取.第四节宽带薪酬体系设计4.1 确定企业的人力资源战略支持企业战略目标的实现是人力资源治理体系的根本目标, 也是企业薪酬治理体系 的根本目标,否那么,人力资源治理就永远停留在传统的人事治理阶段,就无法成为企业的战略伙伴.企业通过建立人力资源战略,将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转 化为可以测量的行动方案和指标,并借助于鼓励性的薪酬体系强化员工绩效行为, 增强 企业的战略实施水平,有力地促动企业战略目标的实

11、现. 在这里,人力资源治理体系不 仅仅是一套对员工奉献进行评价并予以肯定鼓励的方案,它更应是将企业战略及文化转 化为具体行动,以及支持员工实施这些行动的治理流程.4.2 制定切合于企业需要的薪酬战略如果薪酬战略的一个根本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来,那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案.1薪资体系设计目标符合公司整体战略需要保证公司的薪资规划具有竞争性建立公平分配薪资的体系 提供薪资决策的治理工具 2薪酬策略的选择企业不同开展阶段的薪酬策略企业开展阶段根本薪资奖金福利初创期低高低高成长期具启党争力高低成熟期具启党争力具启党争力具启党争力稳定期高低高衰退期高无高更新期具

12、启党争力高低3薪酬策略的选择1、社会的公平性与竞争性外在公平性1薪酬水平符合职业劳动力市场的要求；2在职业劳动力市场上具有竞争力；2、薪酬制度能否鼓励员工有效实现企业的总体战略企业在不同的开展阶段和不同的战略目标要求下,需要有不同的薪酬策略,以 配合总体战略目标的实现.3、薪酬制度是基于工作本身、员工资历、还是综合因素；不同的根底会导致不同的薪酬策略,也具有不同的鼓励作用.4、薪酬采取保密制还是公开制：公开的薪酬具有强烈的鼓励作用,但是当薪酬差异较大时,会产生负面效果,因此：1操作层、技术层可以采取公开方式,中高治理层可以采取保密制；2如果全部采取公开制,工资的差异可以通过保密的总裁特别奖进行

13、调整.5、薪酬策略与企业文化的相容性：薪酬策略必须能够支持企业所刻意追求的企业文化,否那么相互伤害.例如：团队式的企业文化不能容忍高竞争性的薪酬体系；高竞争的企业文化不能满 意于差异性不高的薪酬政策等.6、薪酬的差异策略：不同的工资差异,具有不同的适应性.高鼓励性的工资差异可以到达20倍以上;不同的级差,也有不同的适应性,会产生不同的效果.7、薪酬水平确定策略领先策略：超过竞争企业的薪酬水平,吸引、保存优秀员工,并以较高工作效率与之相对应；相应策略：采取与竞争对手相仿的薪酬水平,吸引和保存称职的员工,使企业有水平在其他方面如质量与对手竞争；落后策略：低于竞争企业的薪酬水平,降低劳动本钱,通过其

14、他非经济的鼓励 方式平衡员工对薪酬的不满.4薪酬方案的设计5薪酬的发放及沟通均应表达对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对鼓励机制的要求,否那么企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻.对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提升企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜,以强化员工的绩效行 为.企业的薪酬体系一方面表达了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是鼓励机制 的要求,但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期.首先,企业所在行业的特点主要表达为企业所在行业的技术特点和竞争态势.技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、 技能和行动.组织的水平技术有两种形态： 制造

15、和效劳,这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的.其次,企业就像生命体一样,也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段. 处于不同生命周期的企业或者企业处于不同的生命周期具有不同的特点,因此需要不 同的薪酬体系来适应其战略条件.我们以联想集团的薪酬模式的变化来说明这个问题.4.3 选择适合于运用宽带薪酬的职务或层级系列在传统的金字塔型组织结构、强调个人奉献的文化气氛中,往往采用等级制的薪酬 模式,但随着组织的等级逐渐趋于平坦,强调团队协作而不是个人奉献, 在组织中用较 少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别.在这种情况下,宽带 薪酬模式应运而生,以此减少了工作之间的等级差异

16、.工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响. 例如,与工作较独立、环境较为轻松 的工作相比,如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神, 平等型的宽 带薪酬模式更有利于提升员工的满意度和绩效.4.4 运用宽带技术建立新城的薪酬体系1 .技术操作-相关概念薪资货币价值2 .技术操作相关名词解释a:b:a-b:c-d:e,f,g:f-e,g-f:等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资带宽：每一薪去等级的级别宽度,反吠某等级最小值司影响不同而在薪资上的差异带宽/屏第级越高,在同一薪词等级范围内的相邻等级的重叠某等级中位值相邻等级中位值级f/同薪资等级兑来,薪资等乞c差额幅度就越重叠度：相邻

17、两个薪资等级的重叠情况.主要是由每一薪等基准职位之市场水平所决定的.重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向.一般说来,低等级之间重叠度较高,等级越高重叠度越低中位值级差：反映了等级递进的增加率.一般说来,低等级之间级差较小,等级越 高级差越大3 .调整中位值(1)调整步骤适当调整每等级中位值为最接近的整数以适应实际日常发放的需要根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据,以保证公司整体薪资趋势符合要求(建议仍以市场数据为根底,不宜改变过大以保证市场化水平 )估算公司全部薪资本钱.如果不能承受,那么应适当下调局部层级中位数值.假设差距 过大,那么应考虑调低公司薪资在市场上的定位(2)

18、确定调整后的中位值级差不能过低(相邻岗位级差小于10%)?许多岗位在一条近似值的线上?有必要重新评估不能过高(低等岗位相邻级差大于25%)基准：?低等岗位级差10%-15%?中等岗位级差20%-25%?高等岗位级差30%-40%4 .调整带宽(1)调整步骤根据公司薪资战略调整各等级带宽,表达公司对于不同层级员工的不同要求和晋升 战略综合考虑带宽序列的增长情况,尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势根据目前在职者的薪资水平调整带宽,以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动在亚TW攵估算公司全部薪资本钱.如果不能承受,那么应适当减少带宽以减低同等级内高薪水(2)确定调整后的带宽根据公司组织结构的变化而变

19、化在薪资增长与业绩关联的情况下薪资范围较宽根据岗位的性质变化而变化(视公司特性及战略要求),如：?生产型/支持型岗位：15%-25%?治理型/专业型岗位：25%-40%?高级治理岗位：40%-60%(3)确定调整后的重叠度综合考虑重叠度的变化情况,尽量保持由低等到高等的逐渐减少趋势,从而为较低等级员工跃级晋升提供方便,增强了工作积极性根据目前在职者的薪资水平调整带宽,以使相邻等级的重叠度能够符合现实变动需要估算公司全部薪资本钱.如果不能承受,那么应适当增加重叠度以扁平化薪资水平5 .调节后的备选薪资体系(1)确定宽带的数量.首先要确定使用多少个工资带,在这些工资带之间通常有一个分界点. 在每一

20、个工 资带对人员的技能、水平的要求都是不同的.表一：薪酬(税前)(+20)通讯津贴用餐津贴职级薪酬基 淮薪酬上 限每级差 额级数上 限津贴基级数上淮限津贴基 淮总经理高级经 理60000100000200020经理3000070000200020高级主 管2000050000150020主管1500035000100020高级助 理1200030000100018助理100002000050020(2)根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构, 以有效地鼓励不同层次员工的积极性和主动性.表二：2006年职位序列表职等对应岗位七总经理六高级经理副总经理(暂缺)五受理行政

21、人事主任营销客服主任国际贸易主任市场筹划主任米访编辑主任技术开发主任四高级主管总经理助理副主任副主任副主任副主任副主任三主管营销区域主管国际贸易编辑编辑程序员二高级助理出纳、行政专员销售员筹划专员美工一助理司机表二：宽带薪点表薪级薪等七1六五四三二一总经理高级经理经理高级主管主管高级助理助理基准60000300002000015000120001000016200032000215001600013000105002640003400023000170001400011000366000360002450018000150001150046800038000260001900016000120

22、005700004000027500200001700012500672000420002900021000180001300077400044000305002200019000135008760004600032000230002000014000978000480003350024000210001450010800005000035000250002200015000118200052000365002600023000155001284000540003800027000240001600013860005600039500280002500016500148800058000410

23、00290002600017000159000060000425003000027000175001692000620004400031000280001800017940006400045500320002900018500189600066000470003300030000190001998000680004850034000195002010000070000500003500020000(3)薪点表的使用说明：职位评估和宽带薪点表是“对岗不对人,而同一岗位 由于个体的水平、职业素质、胜任力等方面存在差异,所以在同一岗位的待遇也要相对 表达出差异性.(4)薪级的进入薪级的进入依据“学位

24、,即每个人取得的最高学位.表四：薪资进入区间表薪级学位初中高中(职 校)本科硕士博士基准1234567891011121314151617181920(4)确定宽带内的薪酬浮动范围.根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差,同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬 等级和水平.(5)宽带内横向职位轮换同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似, 在同一工资带中,鼓励不同职 能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性, 提升多角度思考问题的水平.因此,职 业的变化更可能的是跨职能部门,而从低宽带向高宽带的流动那么会很少.第五,做好任

25、职资格及工资评级工作.由于经理在决定员工工资时有更大的自由, 使用人力本钱有可能大幅度上升. 为了 有效地限制人力本钱,抑制宽带薪酬模式的缺点,在建立宽带薪酬体系的同时,还必须 构建相应的任职资格体系,明确工资评级标准及方法,营造一个以绩效和水平为导向的 企业文化气氛.根据以上论述,我们可以得出,企业薪酬制度必须表达企业个性化特征, 必须以企 业整体战略和核心价值观为根底,并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设 计符合企业特点的薪酬方案.同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特 作用和相互关系.再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套举措,使制度能够有效运用.6 .宽带薪酬

26、治理的设计在宽带薪酬治理设计中首先考虑的最根本两个要素是：1市场竞争性2内部公平性.市场竞争性是指设计薪酬治理时一定要考虑行业市场、总体劳动力市场和国家经济 开展状况.内部公平性是指设计薪酬治理时一定要考虑公司内部级别系统是否合理和公平,通常的方法是通过进行岗位分析和岗位评价,设计合理可行的级别体系.1澄清组织结构和报告关系优化工作流程和组织结构及报告关系,预防组织结构和报告关系影响企业内部公平 性.2为每一个岗位建立清楚的岗位责任岗位责任中的"责任是指职务和责任的意思,也就是在这个岗位要做什么工作并对 这项工作负什么样的责任,责任的大小决定了你的岗位级别的上下, 不明确的岗位责任

27、会影响企业的内部公平性.3选择一种岗位评价方法内部公平性最核心的局部是说用一种岗位评价方法评价岗位的价值或奉献,根本 上,所有评价方法都是通过评估因素来判断岗位的奉献和责任.岗位奉献和责任越大, 岗位级别越高.它是决定公平性的最重要的因素.4)建立公平的级别体系宽带薪酬治理的根底是要首先建立一个公平的内部级别体系.通过岗位评估的结果设计出内部级别矩阵,建立企业内部相对公平的内部级别体系.中国家纺网的级别是： 总经理级、高级经理级、经理级、高级主管级、主管级、高级助理级、助理级共七个职 级.5)内部的薪酬分配相对公平建立相对公平的分配机制与市场比拟. 方案实施半年多后,做一次问卷调查,调查 员工

28、对薪酬方案实施后的观点和态度.7 .选择薪资决定方式(1)充分考虑企业战略开展,通过薪酬调查来做薪酬定位在新经济时代,网络企业薪酬定位必须针对企业战略开展的需要考虑市场因素,以有竞争力的薪酬聘请优秀人才.另外,由于网络行业人员流动比拟频繁, 企业也可以利用招聘面试、人员跳槽的机 会,了解竞争者的薪酬水平,但要预防以偏概全.最好选择与自己有竞争关系的公司或 同行业的类似公司为薪酬调查对象.根据调查的薪酬市场的薪资增长幅度、薪酬结构对 比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期鼓励举措以及薪酬变 化趋势等等数据,确定本企业在市场中的位置以作出相应调整.(2)有效限制人工本钱随着网络

29、企业规模扩大,人工本钱也相应增加而变得不易限制. 所以在确定企业的 薪酬水平时,首先要考虑企业薪酬总额和企业的实际承受水平,其次要考虑员工的根本生活费用和人力资源市场行情.按时做一个薪酬预算,然后通过提升员工工作效率、降 低治理费用、降低本钱费用和提升销售额等来提升企业的报酬承受水平.(3)设计合理的薪酬结构,适当拉开薪酬差距网络企业是新经济的代表,因此也有独特的报酬观,所以网络企业应特别注重其分 配方式要与自身的行业特点、 企业文化相一致.在网络企业中,一些核心技术的专业人 员的去留极大地关系到企业的生存和开展,他们工作的困难程度和重要性是显而易见的,却因许多工作不是例常的而不易衡量因此,对

30、于这一类人员的薪酬结构应充分体现职能资格不同的薪资差异.8 .推行宽带薪酬需要注意的问题(1)企业的人力资源战略首先要明确薪酬体系的最终目标是推动人力资源治理, 从而效劳于企业战略目标.要推行宽带 薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略, 分析企业的核心竞争水平,明晰企业的核心价 值观,并将它们量化为指标,在此根底上建立人力资源战略.根据企业战略,借助薪酬 鼓励,强化员工作为,推动企业战略实施.在引入新的薪酬模式时,策略的选择、方案 的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工的沟通,都应该紧扣企业人力资源战略,对于 符合企业人力资源战略和有助于提升企业核心竞争优势的行动,在薪酬上要重点倾斜.(2)要认清

31、行业特点和竞争对手企业所在行业的特点主要表达为行业的技术特点和行业竞争格局.精心设计薪酬, 提供比竞争对手更富竞争力的薪酬, 与对手争夺优秀人才.所以,摸清竞争对手的薪酬 模式和设计方案,对于如何选择薪酬体系的指导和帮助意义是不言而喻的.(3)要与企业治理方式和组织层级结构的优化相结合扁平化组织强调团队协作,需要用较少的范围跨度、较大的浮动范围.引入宽带薪 酬,就应该有针对性地对企业治理方式和组织层级结构进行优化和变革, 为其准备适宜 的土壤.(4)合理确定工资带,区别级别特点设计薪酬要结合企业规模、核心竞争力和企业战略,合理确定薪酬体系需要设计多少工资带, 工资带之间要设计分界点.每个工资带

32、应该对人员的技能、业绩提出不同的量化考核指 标.不同工作性质的职位和不同的层级量化考核指标应该有区别,应该表达个性需求. 级差标准应该表达不同层级和职位对于企业战略的奉献率,所设计指标应该能够推动宽 带内横向职位的轮换,以增强组织的适应性.(5)设计试用期和过渡期任何先进的薪酬体系都必须切合实际,必须融入企业才能发挥成效.薪酬体系设计 过程中应该广泛征求各层级员工的意见, 反复征求意见,公开让员工参与薪酬体系的设 计和评价.第五节年薪制薪酬体系5.1 范围年薪制薪酬适用于中国家纺网所有员工,年薪由董事会与董事长双方协商约定.5.2 年薪构成年薪由根本薪酬、绩效奖励年终统一执行两局部组成年薪=根

33、本薪酬占90% +绩效奖励年终统一执行,占10%月度根本薪酬=3X年薪/40年终绩效奖励=年薪/105.3 年薪的兑现方法1 .根本薪酬按月支付.2 .绩效奖励根据先考核后兑现的原那么,根据每季度考核指标完成实绩,在年终统一计 算发放.3 .营销客服部和国际贸易部的年薪由三个局部组成,即：月度根本工资、月度绩效工 资当期应得绩效工资的80%和年终绩效工作各期积累绩效工资总和及年终奖 励.4 .有月度绩效考核的部门,当月实发工资=月度根本薪酬X绩效考核成绩.5 .没有月度绩效考核的部门,当月实发工作=月度根本薪酬,绩效薪酬表达在年终绩 效奖励中.6 .享受年薪制者根据规定接受季度治理业绩或年度治

34、理业绩的审计和离任审计,如在审计中发现和年薪相关的数据与原申报数不符时,可对享受年薪者的收入予以扣回或增补,没有实效期的约束.如属于弄虚作假行为,除扣回已核定的不实年薪外, 还应根据有关规定追究其他责任.7 .治理者假设造成企业重大经营失误或违规违纪的,应视造成的后果程度,扣减绩效奖 励.8 .4绩效奖励1季度考核每季度考核小组负责员工绩效考评的组织和结果统计,总经理由董事长新城公司 考核；总经理季度绩效考核分数二季度公司考核结果;部门经理绩效考核分数二部门考核结果；其他员工的绩效考核分数=部门考核结果x 40% +本人季度考核结果X60% (营销 客服部和国际贸易部除外)；绩效考核成绩的每季

35、度结束后,考核双方计算、确认后,存档作为年终绩效奖金 发放的根底依据.(2)年度考核年度奖励在春节假期前发放,以当年绩效考核分数为准.即：年度绩效考核分数=E四个季度考核结果/4 o(3)年功工资年功工资=本企业年功工资标准*本企业工作年限年功工资标准：20元/年(按自然年计算)(4)学历工资学历本科硕士博士及以上学历工资标准(元)100150200300(5)总经理特别奖对中国家纺网员工完成特定任务或者有特殊奉献的给予特别加发奖,每年年终后评审,各职能部门负责人提名,董事长审批后发放.总经理特别奖颁奖人数奖金额度公司年底人数5%根据具体情况而定(6)年终奖年终奖总经理根据年度绩效考核成绩和综

36、合表现,以年终绩效薪酬为准,确定实发年度绩效薪酬额度.其他说明本薪酬体系实施过程中,为保证新方案与原有体系的顺利过渡, 对中国家纺网内部 较个性化的收入,可根据情况继续保存,不在此薪酬方案中重点讨论.中国家纺网职位评估表部门：评估人：职位：评价指标与标准一笆尔._岗位1岗位2岗位31,对企业的影响个人为主工作对企业产生微小影响小范围协调对企业产生有限影响一般职能治理对企业产生间接影响重要职能治理对企业有重要影响对企业的经营决策有重大影响对企业有全局影响2.直接治理对象无普通员工一般治理人员中层治理人员高层干部3.治理人数011011-3031-5051及以上4,责任范围单一工作同部门不同性质工

37、作领导部门局部工作领导整个部门分管公司单项职能分管公司多项职能5.工作独立性分工明确,时刻受控工作按标准工作,检查限制按总原那么工作,以效果限制根据战略目标工作,战略目标成就限制6,工作复杂性从事常规性工作有限难度的工作问题已确定有较多难度的工作问题已确定,需要一些分析难处理的工作 自己确定问题,需调查分析复杂工作问题很复杂,不易发现,需深入分析,详细调查7.工作创造性无需创造或改良一般性改良改良和开展现有方法工作时常需要有自己的创新思维工作本身即为开拓创新行为8,内部沟通不需要与别人协调仅与本部门员工进行协调与本部门和其他部门局部员工有较为密切的工作关系几乎与公司所有员工有密切关系9,外部沟

38、通不需要与外界联系需要与外界几个固定部门的一般人员保持业务联系需要与外界部门或机构保持密切联系在重大经营决策问题上需与其他机构沟通10.任职学历要求中专及以下学历大专学历大学本科研究生及以上11.任职经验要求从事本业务工作6个月以下6个月一1年12年25年5年及以上12.工作环境舒适,无精神和技术上的压力一般,有业务提升的压力较困难偶尔出差,有精神和技术上的压力很困难需经常出差或常年在外,有很大精神和技术上的压力13.工作危险性对身体不大可能造成损害对身体可能造成轻度损害易对身体造成损害1、职位评估模式要素一：对企业的影响权重为 25%指标1 :对企业的影响要素二：治理监督权重为15%指标2:

39、直接治理对象指标3:治理人数要素三：责任范围权重为10%指标4:责任范围指标5:工作独立性要素四：解决问题白难度权重为 25%指标6:工作复杂性指标7:工作创造性要素五：沟通技巧权重为10%指标8:内部沟通指标9:外部沟通要素六：任职资格权重为10%指标10:任职学历要求指标11:任职经验要求要素七：环境条件权重为5%指标12:工作环境指标13:工作危险性2、职位评估体系打分评价标准对企业 的影响个人为主工作 对企业产生有 限影响小范围协调 对企业产生 有限影响一般职能管 理对企业产 生间接影响重要职能管 理对企业有 重要影响对企业的经 营决策有重 大影响对企业有全 局影响等级123456分值

40、20406080100125治理监督等级等级治理人数 治理对象1021-103411-3031-50551以上1无10101010102工人10202535453一般治理人员 或工程师10303545554中层治理人员 或专家10404555655高层1050556575责任范围等级等级工作独;泮123456单 作同部门不同领导部门性质工作局部工作领导整个 部门分管公司分管公司单项职能多项职能1分工明确, 时刻受控工作1015202530352按标准工作, 检查限制1520253035403按总原那么工作, 以效果限制2025303540454根据战略目标工 作,战略目标成 就限制253035

41、404550解决问美统题难度等农12345等级创造性喟人事有限难度手规 的工作问二作 题已确定有较多难度的工 作问题已确定, 需要一些分析难处理的工作一九十方.日巾口一门危门艮杂工作1可题很艮需照杂,不易发现,需深理入分析,详细调查析1无需创造 或改良5 203550652一般性改良20355065803改良和发现现 有方法35506580954工作时常需要 有自己的创新 思维506580951105工作本身即为 开拓创新行为658095110125沟通等级技巧奇及1234等级内部沟通 外部沟通不需要与别 人协调仅与本部门员工 进行协调与本部门和其他部门 局部员工有较为密切 的工作关系几乎与公

42、司所有 员工有密切关系1不需要与外界联系1510202需要与外界几个固 定部门的一般人员 保持业务联系51020303需要与外界部门或 机构保持密切联系102030404在重大经营决策问 题上需与其他机构 沟通20304050任职资格等级1234等级经验要曹要求中专以下学历大专学历大学本科研究生1从事本业务工 作6个月以下15101526个月-1年510152531-2年1015253542-5年1525354555年以上25354550环境等级条件寺或1234等级工作环境工作危险性舒适：无精神和 技术上的压力一般：有业务 提升的压力较困难偶尔出 很困难需经常出差或 差有精神和技术 常年再外有

43、很大精神 上的压力 和技术上的压力1对身体不太可能造 成损害1510152对身体可能造成轻 度损害51015203易对身体造成损害10152025第二局部薪酬治理制度第一节总那么第一条 本着“以人为本原那么,建立公平,公正,合理的薪资治理制度.充分发挥所 有员工的积极性,创造性.实现中国家纺网的经营目标.第二条本制度依公司人事治理制度制定,公司从业人员的薪资治理除国家法律法规另有文件规定外,均需依照本制度执行.第三条本制度系公司各职能部门及各子公司薪资治理的总那么,其中对公司直属各职能部门的薪资治理作了明确的规定.各子公司的薪资治理具体方法应参照本制度执行.第四条本制度适用于中国家纺网员工薪酬

44、确实定、计算与发放,合同另有约定的按合同执行.第五条本制度由公司行政人事部负责起草、公布、修订、解释并监督施行,公司各部门、各子公司共同执行.第六条行政人事部应根据各部门意见和公司经营目标调整需要提报修改方案,经公司总 裁核准后,方可修订.第七条本制度经公司董事长核准后,正式生效施行.第二节工资总额第一条工资总额确定原那么1 .工资总额按公司 年度收入预算的一定比例提取,表达员工与企业同享成功、共担 风险的精神.2 .员工收入在与企业经营挂钩的根底上,保持一定的稳定性.第二条工资总额计算方式1 .标准工资总额计算：年度标准工资总额=年度收入预算方案x工资计提数月度标准工资总额=年度标准工资总额

45、 /182 .月度实际工资总额随企业绩效水平波动,即为：月度实际工资总额=12*月度标准工资总额季度绩效工资额度=6*月度标准工资总额第三节工资定义与构成第一条定义1 .业务类人员：创造性的拓展工作,其工作直接影响中国家纺网关键目标的执行效果.公司业务类人员为：销售人员、工程技术人员、筹划前期、本钱及预算人员等；2 .治理类人员：持续性的治理工作,可保证业务工作的有效开展,其工作的行为、表现及结果对公司的总体业绩发生作用.第二条业务人员工资1 .基薪；各岗位根据社会平均水准制定的工资标准；2 .奖金：中国家纺网经营业绩到达一定标准,为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目,奖金设置为季度绩效奖金和年

46、度绩效奖金；3 .其它奖金：根据公司经营状况,另行规定的.第三条治理类人员工资1 .基薪：各岗位根据制定的工资标准计发；2 .奖金：公司经营业绩到达一定标准,为奖励员工辛勤工作而设立的薪资工程,奖 金设置为季度绩效奖金和年度绩效奖金.第四条扣除工程1 .工资收入所得税；2 .社会保险等相关福利个人支付工程；3 .其它必要扣款；第五条以下情况工资不予扣除1 .按公司规定履行请假手续的婚假,丧假,公休假等；2 .因公出差者；3 .奉调参加培训；4 .奉派外出考查；5 .其它不必扣款情况；第六条员工薪酬结构1 .员工的工资水平是按员工本人的工作职位、资历、经验、工作表现、水平绩效及 个人学习成长等因

47、素决定.公司月薪包括岗位根本工资、绩效奖金、年功工资、福利工资构成2 .绩效工资之发放由企业根据员工的绩效合约完成情况决定.如实际绩效分数低于60,无绩效奖金；如实际绩效合约分数在 60分以上的；个人季度绩效奖金二部门绩效分数XP%价人绩效分数XS% P、S为比例数3 .公司所有员工的工资实行年薪制、每月发放根本月薪,在每月所指定发薪日以人民币支付给员工.4 .绩效薪酬在季度末和年终结算.薪酬分类表第七条岗代号位工资分两局部：根本工资第八条年女CA和和年D绩效工资(B)限蒯变动的薪酬局部,是对长期工作员工的一种报酬奖励方式,20元递增.第九条福利D福利框架1法定福利是指国家法定福法律法规明确规

48、定的各种福利,包括养老保险、失业保险、医疗保险等.2公司福利是公司为充分调发动工积极性而主动设者的一些福利工程,包括过(3)公共福利是企业为回报员工而设置的全体员工都能享受的福利工程,例如培训和劳保等.(4)具体福利标准、规定参看公司福利制度.第十条 高层治理者实行年薪制,将其收入与公司绩效指标紧密联系,加大对高层治理者的考核.第四节员工薪酬确实定方式第一条高层治理人员岗位由总经理或董事长确定高层治理人员的岗位工资,岗位工资的固定局部即为根本年薪,绩效局部即为绩效年薪.第二条在职员工薪酬确定方式(1)确定每个岗位的薪等,薪级,从而确定每个岗位的工资,并根据相关比例划分为固定工资和绩效工资.(2)根据年功工资规定确定年功工资,每年每人增加20元.(3)员工的月薪构成=根本工资+年功工资+福利一所得税第三条 薪等、薪级的进入(1)根据职类、职种、职层划分表确定“薪等,主要根据现有工资水平,尽量根据各职类、职种、职层薪等区间中的最低薪等进入相应薪等.(2)尽量保证员工工资的上升空间.(3)根据员工的岗位评价得分在相应薪等栏中分值位置确定其薪级.(4)有些极其不合理的,可以考虑调整本人现有工资水平.第四条新员工薪酬确定方式(1)应届毕业生如果暂时未明确岗位,其薪酬根据其学历确定工资标准(试用期内工资根据定岗前工资标准的70%算)0(2)有工作经验的新员工试用期工