北京华堂商场的经营定位和营销策略

1、百度文库-让每个人平等地提升自我华堂商场的经营定位和营销策略业态形式大型综合超市华堂商场既不是传统意义上的百货商店， 也不是通常说的超级市场，而是一种叫作“大 型 综合超市（GSM）”的业态形式。有人形象地说，这种业态就是家乐福超市上边加一个北京 双 安商场。这种 形式的商场经营任何商品， 有百货，也有鱼肉蔬菜等生鲜食品， 而 且全部 开 架销售。华堂商场十里堡店位于北京朝阳区的京港城市大厦，总营业面积为14000多平方米，最初经营生鲜食品、服装以及家居用品约 6万多个商品品种。从 1998年8月初开始，华堂商 场又进行了较大规模的调整和改造。改造后从卖场布局、商品结构和商品陈列等方面都有了新

2、的变化，并新增食、衣、住各类商品 4万种，使经营品 种达到10万种。在卖场布局上，华堂商场采取所有商品按种类集中陈列。 裙装 全部集中在裙装卖场，套 装 则在套装卖场集中展示， 不设“店中 店”。如果要买毛衣，顾客只要到商场内的毛衣卖 场， 就能见到所有款式的毛衣。在楼层分布上，华堂商场地下一层是超过3000平方米的生鲜、加工食品和日用品超市；地上一层、二层是服装超市；三层是家、居用品超市；四层是超过3000平方米的饮食街和游艺厅；而地下二层则是可容纳 230个车位的免费停车场。经营定位满足商圈顾客华堂商场的经营定位是：“满足人们日常生活需要，提高大众 生活质量”。也就是在满 足商圈内中等收人

3、家庭消费者日常生活需要的基础上，适当引导和满足中、高级收入阶层消费者提高生活质 量、追求潮流时尚的要求。为此，他们采取了稳固基本消费群、吸引 辐射消费群的策略。开业之前，他们根据调查结果得知， 北京市目前的主体消费群是小康型家庭。因此，结 合商圈的具体情况，他们把消费对象定为年收入在16000元至35000元之间的小康型家庭。开 业之后，他们 的基本消费者是来自 5公里商圈内的顾客，大约占到 70%;而辐 射消费 群来自5公里商圈以外的顾客，大约占到30%。/根据消费对象和经营定位，华堂商场的商品选择也很讲究，吃、穿、用商品经营面积的 比例是3: 4: 3。食品类以鱼、肉、鲜果、小菜为主打商品

4、，力求在卫生、 新鲜、美味、价 格 等方面满足顾客需 要，并设有面包房、寿司房、日式餐饮等颇具特色的经营项目；服装 类以其他商家没有经营的新品种为主打商品，重点突出华堂商场及伊藤洋华堂自行开发的商品；家居类以全新的日用百货杂品为主打商品，重点突出兼具装饰性和功能性的商品。价格策略体现物有所值华堂商场价格定位的原则是， 优先销售“有价值”的商品，同时 制定合理的价格，让顾 客 感到经济实惠。比如说服装，有价值商品 的概念应理解为“时尚、设计、颜色、款式、尺 寸” 等具体内容。首先 让顾客购服装时在以上这些方面满意才是最重要的。同时，价格也 是构成有价值商品的一个重要内容， 华堂商场提供给顾客的则

5、是 包含合理价格在内的有价值 的 商品，也是经济实用的商品。一般说来，顾客的需求是随气候、时间而变化的，即使在一天 之内也是如此。他们发现，上午11点是邻近老年人来店的时间，“大阪寿司”就会卖得很好；到中午 1点钟是家庭主妇购物并兼买 自己午餐的时间，因此单份的小包装“寿司”是畅销商品；而到了下午5点钟是为难备晚餐购物的高蜂，于是三口之家都能吃的三人份的盒装“特等寿司”很受欢迎。按照这一规律，他们积极适应市场变化的需求，将“寿司”系列孕育成为有价值的商品。'华堂商场在经营中直接吸收了伊藤洋华堂成功的经验，将其价格策略成功应用。管理方式突出单品特色针对目前消费者需求集中于某些特定商品的状

6、况，华堂商场引进日本伊藤洋华堂先进的销售信息管理系统（POS）,并随时利用系统提供的数据，掌握各个商品的销售动向，即实行全部的“单品管理”。在此基础上，他们研究顾客需求在某一时间、某一季节气候条件下如何变化，由此提供重新安排商品和店铺的设想，进而由销售数据验证其结果。通过单品管理，商场可及时组织畅销商品，消除因缺货造成的顾客购买机会的丧失。为了给顾客提供有乐趣和满足感的商品，华堂商场不断尝试新型陈列方法和方式。如向顾客提供服装搭配的建议，随着来店顾 客构成变化调整商品摆放位置等。除此，华堂商场与合作的厂商、商家和批发商等联合起来实行从商品开发到销售的市场信息共有化，有计划地组织适销对路的商品货

7、源，这也是通常所说的商品采购计划（MD）。由于日本伊藤/洋华堂与沃尔玛和莫托罗集团的合作优势，使华堂商场亦能充分 利用两者的国际网络进行商品开发和进口。华堂商场与厂商合作，原则是上“买断”进行，从而独自承担因/商品滞销造成的损失，降低合作厂家的资金负担和自销风险。当然，“买断”换来的肯定是一个相当优惠的商品进价。/单品特色管理使日本伊藤洋华堂尝过甜头。1997年，他们使 用我国内蒙古产的纯山羊绒并在中国生产毛衣，取得了全年销售大衣7万件、毛衣25万件的业绩；美国长期畅销的“cannon”毛巾、 欧洲传统茶具和“ BODUM”厨房用品，都是通过此种方式成为其经营的主力商品的。基于此，华堂商场开业

8、后亦将其单品管理作为经营的核心内容之一。服务目标一切为了顾客正像竞争激烈的世界杯足球赛，拥有世界级选手的各国零售企业通通都到中国来了，能参加这场世界水平的比赛，本身就是很/ 了不起的事情。然而，华糖洋华堂总经理认为，中 国 零售企业目前在商品陈列以及商场的总体布局方面太落后了，作为商场，必须做到商品让顾 客能接触到，同时让 顾客心理要得到满足。 在中国办店首先要消除消费者对现有商场 一的 种种不满。因此，华堂商场的服务目标就是，一切为了顾客。遵循伊藤洋华堂对顾客的 “侍奉”精髓，华堂商场同样“视顾客 为衣食父母”，全力为顾 客提供规范化、标准化的优质服务。从公司内部的早会到开门迎客，消费者在这

9、里的感觉 是 与国内许多大 商场不一样的。免费配备的婴儿休息室、儿童广场、轮椅车、婴 儿车、前 台礼品包装等等服务项目让人感到商家用心良苦；而购物完毕，大件商品和大宗购物免费送货服务更是京城许多超市无法做到的。促销手法钱花到力刃上1998年9月份，华堂商场重新调整之后举办了秋季流行服装服饰展示会，活动期间穿插了各种促销活动；一直关注华堂商场的某家大商场公关部长对此评价，手法平庸。然而，事 隔不到一月，他 又改口道，华堂商场促销屡有新招；手法不俗。其实，华堂商场促销有一个原则就是，把钱花到刀刃上。京城市场第一次宰杀金枪鱼并 且 现场进行了拍卖，这一举动着实让华堂商场露了脸。被宰杀的金枪鱼长1.

10、6米、重达100公斤，是当日 凌晨从日本水产市场购买后空运而来，途中采取了严格的保藏措 施。宰杀现场，闻讯而来的顾客人头攒动，气氛热烈。此事经首都新闻单位进一步渲染；使华堂商场的金枪鱼促销活动大获成功。"从日本空运金枪鱼促销， 肯定让主办单位破费不少。 但是，大 手笔更善于精打细算，甚 至 有点“抠门”。日本伊藤洋华堂与供货厂 家合作，将过去使用后丢弃的衣架回收， 经洗涤 后 再投入使用，为 此一年有2000万个衣架得到了再利用；同时，他们为削减商品搬 运时使 用 的瓦楞纸箱，与供货商共同开发了可反复使用的 “送货 箱”，由此一年可节约3800吨的瓦 楞 纸。财大气粗也要学会把钱用在刀刃上。华堂商场的这一招挺灵。/华堂商场在业态形式、经营定位、价格策略、管理方式、服务、促销等方方面面借鉴了日本伊藤洋华堂的成功经验，越办越活，越办越火。附背景资料华糖洋华堂商业有限公司系中国国务院首次批准成立的第一家合资连锁商业企业，成立于1997年10月7日，总投资额为1. 3亿美元，注册资本 6500万美元。公司由中国糖业 酒类集团公司、日 本国株式会社伊藤洋华堂、伊藤忠商事株式会社、伊藤忠（中国）集团有限公司共 同出资组建，投资比例分别为51%、36. 7