制造业信息化战略规划实施与优化

1、第8章.PDM项目实施与管理战略（一）-制造业信息化战略规划、实施与优化PDM篇发表时间：2008/12/4  特约撰稿人： 李春亭 白岩 来源：e-works关键字：PDM 项目实施 管理战略信息化调查找茬投稿收藏评论好文推荐打印社区分享实施战略可以用六句话概括：总体规划、分部实施、以点带面、快步小跑、持续优化、强力推进第三篇：走入PDM    8.1严格执行PM2实施方法论    学习并掌握项目实施的方法和理论    制定并颁布项目

2、工作手册    确定项目实施管理文档和解决方案文档    项目组织架构    项目角色分派及责任    业务需求分析及目标    项目范围控制管理    项目时间节点计划控制管理    项目成本控制管理    项目质量控制管理    项目人力资源控制管理    项目沟通机制建立与管理 &#

3、160;  项目风险控制管理    项目采购控制管理    项目审计与监理管理    项目知识转移与培训策略    项目部署推广策略    项目集成策略    项目并行与协同策略    项目完善、改进与优化    项目验收与评估    项目效益及投资回报率分析与评价    项目与业务需求拓

4、展与创新    8.2 PDM项目实施风险分析    俗话说，凡事预则利，不预则废。PDM项目通常是在很大的时间压力下开始启动的。因此，为了保证实施质量和实施周期以及PDM项目的成功，必需对其可能出现的分析进行分析，进而规避。项目风险通常分为四类。它们是：    8.2.1基于人的风险    个人动机不纯    项目组成员能力不够    项目组成员难以管理个人英雄主义    业

5、务人员介入太晚    嘈杂、拥挤的办公环境    开发人员和用户之间有摩擦    对业务实现的期望值过高    缺少与项目有关的个人和部门介入    缺少用户需求    想达到政治目的    对系统的期望值过高    8.2.2基于流程的风险    过于乐观的计划    不足的风险管理 &

6、#160;  合同承包方不合格    计划编制有缺陷    压力下放弃计划    在疑难问题面前浪费时间    缺少逆流而上的行为    设计不充分    缺少质量担保    不足的管理控制    流程不成熟或过于频繁变化    评估时忽略了必要的需求    计划滞后  

7、;  客户化开发代码太多    8.2.3基于产品的风险    产品需求画蛇添足    功能蔓延    开发人员画蛇添足    反复谈判沟通    基于研究性开发    8.2.4基于技术的风险    期望解决所有问题    过分强调新工具和新方法    项目中期更换工具 

8、60;  缺少代码自动控制管理8.3 项目经理及其项目利益相关者    之所以单独讨论项目经理及其项目利益相关者这样的角色，充分说明他们在企业信息化实施过程中的重用地位，实践经验已经多次证明，一个称职的项目经理能够保证项目50的成功；项目利益相关者的积极参与与相互协同，将有助于项目实施的顺利推进。    8.3.1 项目经理应该具备的能力    领导能力    沟通能力    解决问题能力    谈判能力&

9、#160;   影响能力    指导能力    业务和技术层面专家    8.3.2 项目经理在项目中的位置    项目管理者和协调者    项目经理的助手    项目经理    项目经理的执行者    重要程序开发者    8.3.3 谁是项目利益相关者    8.3.3.1

10、项目利益相关者的定义    能够对项目活动产生影响或被影响的人    8.3.3.2 项目利益相关者包括    项目发起人    项目团队    用户    合作方    供应商    项目反对者    8.4 PDM项目要分阶段实施    根据项目实施方法论，并结合企业的具体情况，正常情

11、况下项目一定要分阶段实施，小步快跑，制定详细的时间节点计划和里程碑，主要包括以下几个方面：    本阶段项目实施的重点在哪儿？    本阶段项目实施的目标在哪儿？    本阶段项目实施的难点在哪儿？    本阶段项目实施的策略在哪儿？    本阶段项目时间安排在哪儿？    本阶段项目实施人员配备在哪儿？本阶段项目实施涉及到的部门在哪儿？    本阶段项目培训的具体安排在哪儿？包括：&#

12、160;   培训内容，培训教材，授课人，培训目标，成绩考评    本阶段项目实施的亮点在哪儿？    本阶段项目实施工作总结，包括：    项目实施与业务目标的偏差在哪儿？    本阶段项目需求是否有变化？    项目实施计划节点控制如何？    项目实施质量评估    项目目前存在的问题及解决措施    项目阶段优化 

13、60;  是否具备下一期启动条件？    8.5 PDM项目实施方法论介绍    8.5.1何为实施方法论    项目的实施必须始终坚持项目方法论的指导。方法论指的是一个标准方法，通过对流程、产品、任务和系统开发方法进行科学地安排，以提高项目产出和管理效率。我们在项目实施的过程中始终坚持的是PM2实施方法论的指导。PM2指的是项目管理知识体系（PMBOK）和软件工程成熟度模型（CMM）的经验集合。    8.5.2为何需要这样的方法论  

14、;  系统地保障项目实施的质量    提高项目的可控性和管理效率    提高系统开发的效率    实现项目经验和知识的管理与共享    8.5.3项目实施对用户的愿景    准时完成    费用未超出预算    满足业务需求    为愿景打基础    8.5.4项目实施管理9大层面   

15、需求范围管理    质量管理    时间计划管理    成本控制与管理    项目资源配置与管理    风险控制与管理    沟通管理    项目采购管理    项目综合管理    8.5.5项目实施主要阶段及其工作 4个主要阶段：    主要工作如下：   

16、 8.5.6项目实施管理的基本概念    8.5.6.1什么是项目？    项目是为了生成一种唯一的产品、服务或者结果而投入的临时性努力    8.5.6.2什么是项目管理？    项目管理是为满足项目需求而进行的项目活动中的知识、技能、工具和技术的综合应用    8.5.7项目实施方法论的价值    8.5.7.1明确要抓住项目成功的关键因素，如下图所示。    8.5.7.2 明确项

17、目实施矩阵的意义    8.5.8 PDM项目实施工作流程 8.5.9项目实施管理制度    8.5.9.1有效的组织架构是项目成功的保障    8.5.9.2项目组成员要求与职责    8.5.9.2.1公司及各部室的相关领导决策层    在项目阶段进行过程中，相关领导需要协调并保证项目所需的人员投入，同时配合项目的进度参加项目的阶段汇报会，对项目的阶段成果及存在问题进行确认并协调解决，对项目的变更及项目所遇到的争议问题进行决策。&#

18、160;   8.5.9.2.2关键用户实施层    这类人员是项目主要的全程参与人员，基本上是全职参与项目。此类人员主要有以下两类要求：    通用要求：     协调日常工作时间，必要项目时间保证，避免由于个人原因或其他工作上的原因造成项目进度的拖延；    参加本岗位所需PDM相关培训课程；    在项目经理的领导下整理和提出符合各部室、业务特点的业务需求；    参加讨论和陈述并

19、确认未来业务流程，如有争议以整体流程最优化为标准，必要时将所争议问题提交业务决策组和项目指导委员会决策；    协助制作文档，评审需求和方案以保证PDM最终的解决方案能够满足前期提出的需求，并负责所制作文档的更新。    同技术小组一起确认系统所需数据的来源、分析数据完整性、一致性，保证数据的可靠性，以及确认数据格式要求及报表的需求，同时组织最终用户进行实际的数据准备；    制作最终用户培训手册，并在顾问的指导下对最终用户进行培训；    配合项目组完成系统权限的收集、整理

20、、配置和测试；    组织和执行系统测试，详细记录错误日志，并同顾问一起寻找和实现解决方案，保证系统的上线成功和后续使用的顺利；    上线支持本模块业务层面用户系统操作。    技能要求；    对现有业务流程有深刻的理解和认识，能够提供相关有深度的公司业务流程细节和需求；    能够提供对现有业务流程提出改进性建议和意见；    拥有解决特殊业务问题的权限和能力；    拥有较强的系

21、统分析能力；    有较强学习能力；    良好的表达和沟通能力。 8.5.9.2.3.一般用户使用层     基本要求：     这类人员是PDM系统的最终使用者，涉及大范围的业务层面业务人员。主要承担与自身业务工作相关的数据整理、接受相关培训、系统测试的工作。主要在需求调研、测试和培训等几个阶段重点考虑，兼职参与项目。    协调日常工作时间，保证必要的项目时间，避免由于个人原因或其他工作上的原因造成项目进度的拖

22、延。    参加本岗位所需PDM最终用户培训课程；    在关键用户的组织下整理和提出符合自身特点的业务需求；    参加讨论，并对需求、方案及未来的业务流程确认；    按照关键用户的要求，准备数据，并保证数据的准确性、完整性和一致性；    按照项目的要求配合关键用户完成权限的搜集和整理；    按照项目需求执行系统测试；    8.5.10项目实施产出物及发布机制 

23、60;  8.6 PDM项目实施与管理主流程    PDM项目实施与管理流程8.7 PDM概念信息模型及其定义    8.7.1 PDM产品属性概念信息模型及其定义    产品属性 表1    8.7.2 PDM部件属性概念信息模型及其定义    部件/企业标准件属性  表28.7.3 PDM零件属性概念信息模型及其定义    零件/外购件属性  表3   

24、 8.7.4 PDM  BOM概念信息模型及其定义    BOM关系属性 表4    8.7.5 PDM  图纸概念信息模型及其定义    图纸属性  表5     8.7.6 PDM  文档概念信息模型及其定义    文档属性表6    8.7.7 PDM  更改请求概念信息模型及其定义    更改请求属性 表7&#

25、160;   8.7.8 PDM  更改单概念信息模型及其定义    更改单属性 表88.8 PDM系统业务功能分析    8.8.1简介    本文档是根据业务目标及愿景报告，PDM实施方法论，以及访谈与系统设计后的产出物。本文档定义了每一个功能需求的详细的技术开发规格书，以作为后续PDM客户化程序开发设计的依据。    8.8.2设计立项/投标工作流程    客户需求包的创建   

26、确定项目优先级    指派专业室    指派主任设计师    创建客户需求子包8.8.3初步设计流程    建立初步设计包    建立初步设计包子包    8.8.4技术设计流程    创建技术设计包    创建技术设计子包    8.8.5详细设计流程    创建详细设计包创建详细设计子包

27、0;   8.8.6正式发放（归档）流程    提交晒图申请单    8.8.7工程更改流程    创建更改请求    确定更改路线    创建变更通知ECN 8.8.8创建产品零部件    创建产品       创建部件    创建零件   创建通用件 &#

28、160;     创建标准件       创建非标外购件       8.8.9建立图纸   8.8.10. 创建文档    文档分类如下；其中报表类的文档将在报表分类章节定义，而图样目录类文档在创建图纸章节定义，制造阶段的更改类文档在工程更改部分定义。虽然文档可归属于不同的设计阶段，但并不排除用于其它设计阶段，即任何文档可能在任何设计阶段来创建。  

29、60;    创建初步设计文档      创建技术设计文档       创建工作图设计文档   创建计划文档       创建使用阶段文档    创建其它类型文档    8.8.11报表类    明细表分类：    创建零件明细图样目录的创建      创建外购件分级汇总表    其它清单    其它汇总性的清单文件仍采用手工生成的方式，可以将他们附加在相应的包中以实现对数据的管理。这些文件包括：    易损件图样目录    备件清单    随