用友转型的代价

1、用友转型的代价本报记者孙小羽徐萍用友从财务软件向治理软件厂商的转型必须成功.手握王文京“接力棒的何经华假设能在此刻放上一枚关键的“筹码,在惯性力量和新势力之间剧烈 博弈的用友转型“天平,就能彻底地倒向成功的一边.用友在这个时期暴露生的所有矛盾冲突,不仅是推 动企业向前开展的力量,也将成为处于大转型时期的 中国IT企业的“标本性问题被更多的人借鉴.总要有企业来承载中国软件产业开展的历史.作为这场“盛会中的重要一员,用友应当感到荣幸.职业经理人“空降入民营企业是一个极不平凡的 过程,只有真正在民营企业做过的人才不会“脆弱.何经华的“融入术王文京侃侃而谈.何经华心情波澜起伏何经华感到一下子触摸到了走

2、用友今天的成功,某种程度近总裁会的捷上说也是用友股份公司径.就在何经华董事长王文京做人的成功.“空降入用友不久,王文京找何经华肝胆相照用友股份公司总裁何经华感觉地长谈了一次,到自己正在向“渐入佳境前进.他把用友总裁会上的每一个成员的特点为何经华做了通通透透的分析.这些客观的分析结果是王文京10多年来对每一个人的接触中形成的,虽无所谓对与错,但王文京的 凌厉却隐藏其中了.何经华融入用友的过程并非一帆风顺.尽管王文京 曾经对何经华一诺千金地说过“我绝对不会让你在 用友水土不服,尽管何经华过去有将近20年为软件企业供职的经历,也经历过好几家不同类型的公司,但是用友与这些具有硅谷“DNA的美商公司截然

3、不同的运作与治理方式,和尚处于软件企业初级阶 段的现状,还是让何经华感受到了强烈的震撼和冲“用友是一个很不同的企业啊！ 何经华神色复杂 地说.尽快理解用友总裁会的每一位成员的思维方式和行 事习惯,是何经华首先面临的问题. 何经华刚来之时, 发现每次总裁会都是自己一个人唱“独角戏,讲完 话问大家有没有问题, 通常没有反响,然后就散会了 , 王文京曾经以很委婉的方式提醒过何经华要发挥总裁会团队的力量,何经华当时不太理解,现在回想起 来自己确实与总裁会的成员有了距离.而这些距离如 不消除,将是何经华推进工作的最大障碍.何经华采取了另一个方式,他让一位副总裁做会议 主持,自己开始不讲话,慢慢大家发言多

4、了.在适宜 的地点做由适宜的妥协,是何经华融入用友的关键. 过去何经华在美商企业形成了直接的沟通方式,碰到 问题不会拐弯抹角地讲话,如今何经华改变了自己这 种沟通方式.何经华已经不需要向任何人证实自己是 不是能干,这一 “关何经华早已迈过了,但是,如 果新加盟者或者原有团队有任何一方过于强势,其结 果必定双输.过去的职业生涯让何经华明白了一个道 理：任何的企业机器都会有一个惯性,如果逆惯性而 行,机器肯定不转；如果抓住惯性并做适当的“导正,机器会转得更好职业经理人“空降入民营企业是一个极不平凡的 过程,只有真正在民营企业做过的人才不会“脆 弱. 从2002年4月份刚刚进入用友时踌躇满志 下的红

5、光满面、声音洪亮,到去年七八月份思想斗争 剧烈时的头发稍乱、面孔苍白,再到今年 3月份已磨 砺为波澜不惊的神色,何经华经历了一个跌宕起伏的 适应过程.好在,何经华以自己极强的适应水平和策 略性的“融入术快速地找到了 “感觉.何经华感觉到自己正在向“渐入佳境前进.他甚 至找到了在跨国企业中找不到的对经营团队产生的“感情牵绊的那种感觉.更重要的是,何经华不仅 对用友的目标、市场、客户有了深刻的了解,“摸 到了用友的文化脉膊,也对用友未来的开展从系统上 有了一个清楚的熟悉.2003年1月,何经华提由了 加盟用友后首次发布的“施政纲领：推行五大工程 和矩阵式治理.他说,“一个好政策是真正用脚踩在 地面

6、上做生的写实性的调整.然而,肩负着实现用友顺利转型重任的何经华没有 想到,五大工程和矩阵式治理给用友带来了什么样的波澜售前参谋的专业水准,决定着 ERP公司销售的成 本规模和利润规模.“火车头先行2003年1月23日,北京连日多雪天气让气温冰 彻入骨.然而,用友来自总部、大区和分、子公司参 加首期售前支持培训班的数百名业务骨干却感到心 里暖洋洋的.在以何经华为代表的公司高层授课结束 后,这些员工通过测试获得了结业证书.何经华正在让用友的销售模式发生深刻的变革.卖财务软件好比卖锅碗瓢盆,“一枪就可以俘获 “猎物.但是,卖治理软件如同要选土、培土、育种的“农夫,销售周期长、流程复杂、变数也多, 既

7、需要非常高的水平与技巧,又需要庞大的团队协同 攻关.SAP公司员工的名片上经常印有“生产顾 问、“财务参谋等标识,这一般是从事纵向研究 的实施参谋专业人员.SAP还有大批行业专家是从事 横向研究的售前参谋,他们同时拥有产品与企业治理 知识,用户通常会透过售前参谋来感觉其所在公司的 水平和质量,并决策自己的投资方向.何经华推由五大工程中有两大工程售前工程和实施工程一一 涉及重塑用友的销售模式和体系.这两大工程的实施 将使用友的销售人员们最终可以与国际ERP巨头们玩同样的“游戏规那么.从莫种意义上说,售前参谋的专业水准,决定着ERP公司销售的本钱规模和利润规模.过去国内ERP 厂商面临的费用上升、

8、工程亏损、风险加大的原因之 一就是没有建立标准运转的售前体系.台湾省最大的 软件供给商鼎新公司董事长孙蔼斌说过这样一句话：“把教育客户的任务交给竞争对手,言外之意是指 当竞争对手把工作做到可以签约的时候,鼎新再进入 并一举拿下,足见其对自己售前水平的自信.在何经 华到来之前,用友产品市场部门有专门做售前支持的 队伍,但售前工作做得既不专业,更不成体系.“当 时我们的熟悉还是不够,何经华的前任郭新平无限 感慨地说.用友正在马不停蹄地推进售前工程.这些方案包括： 成立企业大客户部负责组建专业的售前团队；建立 ERP行业解决方案中央；今年第一季度完成售前团 队治理方法、认证制度建立与集中培训工作；第

9、二季 度使全国售前团队建设初具规模.尽管当前用友的售前水平和建设与国际 ERP巨头们比拟起来仅仅是 “初级班,要过的难关还很多,但用友野心勃勃的 行动却让对手们感到了少许寒意.实施参谋团队是 ERP “保命的根本, 也是过去用 友的“软肋.何经华推生的五大工程无一不指向用 友的薄弱环节.销售可以说得天花乱坠,但是总有 人要去兑现,这个关键人物就是实施人员,何经华 要组建一个将近600人的实施参谋的团队,并在用友 全面启动建立ERP行业的知识库和实施方法论.何经华曾经是一个非常优秀的销售人员.当年他在 美国北卡罗莱州开展业务时,下飞机走在40号公路上看到了很多公司的路牌广告.何经华将这些信息记

10、录了下来.两年之后,这些企业全成了何经华的客户. 销售技巧炉火纯青的何经华清楚,销售就是一个公司 的火车头,如果火车头的马力足了、方向对了,它就 能牵动火车“轰轰前行.销售水平的提升,带动用友走上了过去从来没有走 过的“擂台.但更深层次的转型,却要从用友的核 心地带开始.由于渠道水平滞后于产品开展,使得用友ERP软件的知识和水平在传递中由现了不应该由现的衰竭过程.构造多面体渠道渠道水平缺乏是用友转型过程中面临的另一个困 境.用友过去14年在财务软件上取得的成功,很大部 分依赖于用友拥有中国第一个专业的软件销售效劳 渠道.然而,在用友全面向 ERP转型的今天,用友 渠道的开展却有些滞后了.这也是

11、许多国内企业面临 的共同问题.由于渠道水平滞后于产品开展,使得用 友ERP软件的知识和水平在传递中由现了不应该由 现的衰竭过程.这就是何经华在 2003年专门成立渠 道与合作伙伴部、推动“渠道工程运行的原因,“我们要在这个领域抢下有限的资源.何经华说.从卖财务软件到卖 ERP软件,渠道与合作伙伴部 门新任总监蒋蜀革要根据不同的业务机构开展不同 业务内容的方式,对整个渠道进行重新规划.ERP产品本身已经非常复杂,所以与之对应的渠道体系通常 也异常复杂见下列图.目前用友的渠道是一个多面 体,总共有500多家渠道代理商,既有直销渠道,也 有分销渠道.其中,构成直销渠道的细胞就是用友多 年来经营开展起

12、来的各个分、子公司.这种模式在别人看来很“怪,而事实上占整个渠 道较大比重的直销渠道对市场具有较强的掌控水平, 它就像用友的一个“雷达,对整体业务起到了巨大 的推动作用.但是,蒋蜀革也清楚地熟悉到,中国市 场那么大,分销渠道的覆盖和补充力量同样非常重 要.蒋蜀革认为,在低端市场用友将采取产品渠道化战 略.用友U8/ERP的定位具有一定的通用性,主要 面向中低端,NC/ERP面向高端那么势必定位在莫些 行业市场.在渠道的规划上,用友的代理渠道分布广、 数量多,U8中莫些业务标准化的产品通过代理渠道 去推广,具有很强的本钱优势,容易产生规模效益, 所以蒋蜀革将这一块市场完全放手交给代理商去做.中端

13、市场用友将采取产品行业化的战略.中端是相 比照拟复杂的市场,又是目前成长性最大的市场,竟 争非常剧烈.这个市场上最核心的问题是,产品虽然 应当是通用产品,但在应用层面上具有行业特征,这 就要求用友在中端市场上必须提供平台产品,由一系列的合作伙伴去做二次开发.从渠道上来看,蒋蜀革 要把这局部业务交给分公司和代理商共同去做,但这 样一来用友在业务区隔和协调上面临很大的挑战,很 可能存在代理和分公司相互抢“单的情况.所以用 友在这一区间上的渠道策略必须进行行业差异化,分 公司和代理要逐渐找到自己的行业优势,进行分工.高端市场用友将采取产品工程化的战略.这个市场 行业化特征明显,工程化的产品由于有很高

14、的回报 率,用友甚至可以为某些行业用户做专项开发.从渠 道上看,蒋蜀革希望将这局部业务交给分公司与咨询 公司合作去做,用友目前有自己主攻的几个行业如金 融、电力、烟草、传媒等行业,这些行业由用友的直销体系“操刀销售,其他行业那么会借助系统集成商、咨询公司等合作伙伴的力量销售软件.渠道的转型深入到了用友的中枢.然而,企业组织 水平的转型,方才决定了用友能否从根本上转型成功.用友今天的成功,某种程度上说也是王文京做人的 成功.做“大生意的结构用友股公司副董事长郭渐平今天的心态已经回复平静,并肩负起开拓用友另一块 关键业务的重任.用友股份公司副总裁、US事 业部总经理高少义率领的UB事业部一直是用友

15、变革的“急先锋.2003年年初,用友的决策机构“两用友股份公司副总裁、会一一董事会、总裁NC事业部总经理李友认为, 会每一次开会,争辩都 NC事业部必须尽快聚集在 异常剧烈,很多人拍了核心水平上.桌子.当何经华逐步找到“感觉之时,他的变革每深入 用友核心一步,他感受到的企业惯性衍生的阻力就越 加明显.2003年,根据何经华的部署,用友的组织 结构重新分化组合演变为矩阵型的治理模式.一批核 心中高治理层要轮换,包括原网络分销事业部总经理 李友接替邵凯任 NC事业部总经理,原 U8事业部副 总经理蒋蜀革等人被提拔任渠道伙伴部总监等等.何 经华要把用友的高管练习为底部“厚实、顶部“专 精的“金字塔,

16、而不是在某一个职位上扎得太 深,以致于刮风就倒的“竹竿.产品、渠道、售前、实施、人才五大工程的核心是 人才工程.而人才工程的核心又是人才水平的提升. 何经华认为,国内 ERP软件厂商的水平普遍滞后于 市场的要求,用友员工的水平还缺乏以支撑公司向管 理软件厂商转型,这是决定未来用友能够吃多大一块“市场的关键问题.虽然目前在中国做生意对关系 的依赖程度比国外更甚,但是厂商的专业知识对决策 的影响力亦越来越重要.“任何一家伟大的公司,都 有一个伟大的产品,而这个伟大产品的背后就是水平 的到位.何经华说.何经华正在为用友输入严厉的考核体系,尽管这与 用友传统文化有抵触.过去用友并不是没有严格的绩 效考

17、核体系,但用友来源于王文京等创始人的行事风 格而形成的温厚、敦和的企业文化,使用友用人一向 宽厚.用友历史上有一个优秀开发人员钟焕勇,他在 离开用友独立创办公司不久后身患重病,掏不由做手 术的钱,王文京曾经亲自开车去为他交了 5万元的手 术费.毫无疑问,用友今天的成功,莫种程度上说也 是王文京做人的成功.企业运转过程中不可能每一个 人都能时时得到公正的待遇,王文京宽容和仁厚的人 品让很多忍受委屈的用友高层治理人员和员工不计 代价地留在了用友,这是用友传统文化对用友开展所 起到的正向驱动作用.这样的用人机制在用友果断地 向ERP转型,即将与国际ERP巨头们同台竞争的今 天,却带来了一些挑战.然而

18、,不管改造的过程有多 么的痛苦,用友都必须走完.用友正在果断执行包含各级经理在内的末位淘汰制.“我们是一个和蔼的公司,但是对工作的要求是 绝对黑是黑、白是白,何经华甚至坚持末位淘汰制 不能等到年底才执行,他相信企业用人亦存在“劣币 逐良币的现象.何经华对所有的员工常讲的一句话 是：用友的转型是员工职场生涯里第一次或者仅有的 几次压力,每一人都要在这样的压力之下考虑去与留 的问题.此外,突破目前薪资结构、实施专项人才引 进、专项投入以实现人员结构质变等都是用友人才工 程的重要举措.用友的高管正在掀起一场EMBA学习热,何经华希望自己在用友的 5年任期中能够培养 由一批治理人才,“我的下一任不一定

19、是空降兵！另一个大挑战是推行矩阵式治理模式,“各种声音 多着呐,何经华说.简单地说,用友的矩阵式治理 就是通过对市场、渠道、售前、实施等主要业务领域 实行垂直治理,并赋予矩阵式治理业务线主管对业务 线成员有局部考评权与任免权,实现以业务水平建设 和业务流程标准化为中央建立二维的矩阵式治理模 式.在治理界中,矩阵式治理是最适合于企业从单一 业务演变为高度复杂业务的治理模型,被无数的跨国 企业充分演绎成功,但中国外乡企业却鲜见被彻底执行成功.一个关键点是矩阵式治理意味着“削权, 意味着兼顾“专业化和“灵活性,每个分公司主 管从什么都管变为只管 50%,同时还要与业务线主管 紧密协作.显然,矩阵式治

20、理模式的推行对用友每个 人的观念和意识都产生了巨大的挑战.如果这种观念 和意识转变不到位,用友的矩阵式治理就会形同虚 设.如果观念和意识转变到位,用友就能够彻底拥有 做“大市场、大生意的结构和模式.何经华的目标不仅于此.以矩阵式治理为起跑点, 他正在试图为用友建立起标准的运作治理体系.这种 标准的治理体系一旦树立,用友就能像旧M、GE等跨国企业那样,企业的运转不再依赖于CEO是谁,是去还是留.企业水平的转型是一个方面,摆在用友面前的业务 转型之路更加艰难.高少义领导的U8事业部,正在尝试着抛弃机构膨 胀之后如影随行的“官僚弊端,重回用友初创时的 创新、灵活、负责任的文化.U8抛弃“官僚高少义将

21、一个被“炒员工与自己的对话贴在了U8事业部的告示栏上,引来了众多员工的驻足关注 和议论.坐在办公室里的高少义心情颇有些沉重.高少义正在U8事业部推行一场特殊的战前“演 练.U8在2002年年中取得了优秀的成绩,对用 友集团营业额的奉献率到达了 70 %80% ,在这样 漂亮的成绩单下,总经理高少义似乎没有理由不高 兴.但是,为了重塑变革和组织调整,也为了U8事业部能够在2003年赢得更大范围的胜利,高少义在 新年到来之时给U8事业部的所有市场人员和产品经 理都留下了 “作业：就是个人定位清楚后的“岗位 工具,集中在新品工具和推广方案层面.结果问题 百生,U8事业部200多人的团队,22人没有通

22、过 这次战前“演练,面临“下岗.这几乎是用友首次主动“炒员工.这些被“炒 掉的员工没有一个是由于工作态度不好而离开的,但 是,今天U8对员工的要求不是听话就好,水平不 够的人,不能在 U8继续做下去.高少义正在以能 力建设为中央对 U8事业部进行改造,包括制定细致 的销售工具,邀请一位曾在中国外乡最大咨询公司任 职的知识总监加盟用友,负责用友U8的知识治理和工具库建立.“我希望手下人拿到的薪水能跟我持平,或者比我局高少义说实际上,高少义率领的 U8事业部一直是用友变革 的“急先锋.几年前 U8事业部刚刚成立之时,高 少义坚持让U8事业部搬离用友大厦,在目前的办公 地点彩虹大厦集中办公,他甚至没

23、有在用友大厦留下 自己单独的办公室.“最原始的沟通方法才最有 效,高少义清楚,影响一个团队的因素不是正式组 织,而是非正式组织,高少义希望在U8创立初期通过主动操纵一些非正式组织促使团队进步,但是如果 U8留在用友大厦本部,这些非正式组织行为必然与 正式组织和用友的主体文化产生碰撞,“我不希望在 不可掌控的范围之内造成大的冲突.高少义的方式 是成功的,U8事业部几乎年年创造了快速成长.从2003年1月1日到现在,高少义一直没敢由差. 他不仅需要盯紧U8事业部在新一年中系列策略的制 定,也正在推动产品研发模式发生改变.“过去我们 产品的形成过程通常是先找用户聊一聊,然后用户说 什么我们就做什么,

24、现在高少义组建了产品经理团 队,专门负责研究产品的生命周期、定位和价值分析,重要的一点是根据客户当期的需求把边际功能设计 好,“在这个范围内你去把客户的感觉变成具体的需求分析和产品原型,然后交给研发人员写代码.高 少义甚至想把代码开发全部外包,由于没有得到大家 的支持最终放弃了,但高少义明白,这绝对是未来的 方向.高少义领导的U8事业部,正在尝试着抛弃机构膨 胀之后如影随行的“官僚弊端,重回用友初创时的 创新、灵活、负责任的文化.在每个 U8新版本面世 之前,高少义给研发人员发证书以塑造U8员工对产品质量的荣誉感.高少义提倡突破层级观念,“1991年时的用友就是这样子,高少义在那个时候当经理

25、的第一个决定就是为一个小问题把开发经理当月的 奖金全扣了,“任何人可以马上跟总经理直接对话, 每一个人都有可能在事件中承当主要责任.事U8业部自动取消了星期六的休息日,高少义要求员工们 在工作时间内的表情只许有一个：微笑.U8/ERP是用友针对中小企业市场的标准化产 品,而运作标准化产品一直是用友的强项,但高少义 认为,如果说策略更得当、水平建设更到位、与一线 销售的配合更紧密的话,U8事业部过去的业绩至少还能到达25%的增长.然而,在U8/ERP上获得阶段性胜利并不意味着用友走完了转型的道路.只有在面对高端ERP市场的NC上获得成功,才能意味着用友已经彻底攻下了 向治理软件厂商转型的“高地.

26、假设说过去的NC产品事业部常常会跑到“前线 去扔手榴弹,现在的 NC事业部那么专心留在前方制造 弹药送给“前线.NC重塑核心王文京与李友谈话的时间长达数小时.李友心里很 清楚,他即将挑头率领的部门,将面临太多的艰难和 坎坷.之所以选择李友担任 NC事业部新一任总经理,是 由于李友过去率领的网络分销事业部的目标客户和运作模式与NC事业部相似度最高.过去 3年NC事 业部在产品、市场、客户上奠定了非常良好的根底, 但是仍然存在着很多复杂和棘手的问题.特别是,至 今NC事业部尚未走由投入期,正处于长期和短期利 益都得兼顾的状态,要解决这些转型道路上的20%的问题,需要用友再花上 80 %的精力.在企

27、业转型的道路上,过去最大的优势往往会成为今天最大的包袱,用友也逃脱不了这个规律.用友卖 惯了财务软件,这对用友来说轻车熟路；但是, NC 这样的ERP软件要想在高端市场上扎根,必须走行 业路线,提供行业解决方案.但现实是,受原先的惯 性作用力的影响,过去 NC事业部并没有彻底走近自 己本该走进的目标客户.另一方面,在种种市场压力 和诱惑力的作用下,虽然 NC事业部抢夺了不少战略 客户资源,但却距离用友转型战略越来越远.如何在短期利益和长期利益之间找到平衡,让转型 策略执行到位,是每一个面临转型挑战的厂商必须要 面对的问题.NC事业部必须尽快聚焦在核心水平上.“高端 ERP的运作正在趋向于一种标

28、准化的模式,NC事业部的根本工作是集中精力规划好NC产品开展策略,把研发工作做好,找准产品卖点做市场推广,然后, 通过水平转移的方式来提供销售支持,而不是通过参 与的方式来销售和实施支持,这是一个很重要的变 化.李友说.今年 NC事业部最重要的工作就是要 做好根据目标行业划分的营销工具这一根底性工作, 同时要教会整个销售效劳平台顺利地使用营销工具.在实施方面,NC事业部成立了产品支持部,专门负责将实施水平直接转移给合作伙伴的咨询师和参谋,同时在每个大区都建有 NC的专职开发人员.假设说过去的NC产品事业部常常会跑到“前线 去扔手榴弹,现在的 NC事业部那么专心留在前方制造 弹药送给“前线.如何

29、与营销效劳平台实现高偶合度的协作也是NC事业部面临的巨大挑战.NC是一个高难度的业务,产品事业部只是整个 NC业务链条上的一个环节,要 执行整体业务转型策略,最重要的就是产品事业部跟 整个售前、销售、实施交付业务线和咨询效劳平台紧 密协作,才能形成整体“战斗力.止匕外,着力塑造“样板用户是NC事业部的今年重要的运作理念.用友的NC将越来越有国际ERP产品的“模样. 何经华请来了台湾鼎新公司的高级架构师黄义璋任 用友的首席架构师,黄的参加“可以带着整个团队朝 着既定目标规划产品,防止在应用架构上再犯错 误.李友说.但是,黄义璋如何尽快融入用友的高 管团队也是一个难关.如果 NC/ERP 具备U8/ERP 的功能细致性和稳定性,而 U8/ERP 又具备NC/ERP 的治理理念和技术先进性, 两种产品的竞争力就会更强.在何经华规划的产品工程中,未来用友 的所有新产品都将统一于 UAP应用平台开展.止匕外, 持续增强对U8的投入,塑造质量稳定、流程优化、 可规模交付的中端治理软件精品,加速NC细致度与功能性的完善等等,都是用友的产品工程要到达的重 要目标.王文京希望用友的转型在 2003年彻底完成,这在 一定程度上意味着用友 NC必须在今年完成实质性的 飞跃和转变.不知道用友预期的这一 “盛宴能否准 时到来？点评转型是一场硬仗用友在转型的道路上一共遇到三