成本降解的七大基本思路-updated

1、 成本消除 成本替代 成本转移 成本推迟 成本整合 成本削减 成本锁定有人问米开朗基罗他怎么把大卫雕得那么漂亮，米开朗基罗说，他没有做什么，只是找到了一块大理石，把多余的石头都凿掉，剩下的有用的东西就是完美的大卫。定义：去除多余的，不能为企业创造价值的业务操作，从而节约出为此无效消耗掉的资源，留下成为企业的利润。思路：沿着产业价值链向前往后梳理定义：去除多余的，不能为企业创造价值的业务操作，从而节约出无效消耗掉的资源，留下成为企业的利润。思路：1. 多余的功能设计和零部件寿命-研发设计不合理2. 过剩采购-采购控制与生产控制脱节？3. 库存盘亏-存货管理不善4. 重复的操作-业务流程合理性？5

2、. 过长的生产作业时间-业务流程合理性？6. 无效的货物移动-物资管理无序？7. 低下的人员利用率-冗员？8. 低下的设备设施利用率-重复投资？9. 返工、报废过多-质量控制、生产培训？10.过多过早的资金占用-资金管理不善？11.过度保养-资产维修策略过于保守12.营销费用变成撒胡椒面-营销策略不合理案例：变电箱的保养周期外部转移：有定价话语权的企业，可以通过操纵定价权，将成本上涨的压力，全部或部分的传递给上游或下游企业。 提高售价 压低采购价 签订背靠背合同（Back to Back PO）：IBM内部转移：通过内部定价，在关联公司间、地区间转移税负成本、利润等，外商合资企业应用较多。 转

3、移定价：诺基亚 共享成本的分摊：德尔福德尔福公司，同一集团下涉及多个工厂及实体，各实体及工厂的提供的产品及服务利润水平不一；有的实体营利性很好，缴纳很高所得税，有的实体亏损严重。通过调整集团下的费用承担的对象，来调整各实体的经营利润，减少所得税的支出。2011年华泰汽车的董事长硬性给采购部门下达了年降本2.2个亿的指标。该指标没有进一步细分，也没有说明如果当年产量达不到经营计划目标，那2.2个亿是否要按比例降低。因为降价压力过大，生产任务紧，造成采购部门采取先订货后支付的方式采购，利用资金压力迫使供应商答应降价要求。如何评价这种降低成本的“妙招”？定义：寻找“性价比”更好的，财务可行性更佳的替

4、代资源，在不影响业务工作交付质量与数量的前提下，降低成本。思路： 固定成本变动化-以租代购（低使用率的资产） 变动成本订单化-业务外包（成本变动风险的转移） 混和成本柔性化-固定配置+峰值外包选用性价比更高的产品： 武钢焦化厂：两座7.63米焦炉以往进口的备品、备件费占该公司总备件费40以上，且价格高，供货周期长。通过强化进口件的国内修复和国产备件替代的成本管理工作，节约备件费800余万元。固定成本变动化： 保洁、安保、IT服务、车队、设施管理等非核心业务外包 能源勘探公司：钻井业务外包给工程队 经济危机影响下，很多跨国公司纷纷以临时员工取代正式员工。变动成本订单化： 手机厂商的生产外包给EM

5、S厂商 ，产品好卖，多下订单，反之混和生成柔性化-固定配置+峰值外包 电信行业-网络资产第三方外包 连锁快餐行业-人力第三方外包变动成本固定化： 在适当时间点，将劳动密集型工作转为资产密集型工作，需要有长远的战略成本规划。一开始就要设计，找到盈亏平衡点的位置。打磨车的案例定义：资金是有成本的，通过合理安排业务计划，避免过早的占用资金，白白支付资金占用成本。思路： 推迟招聘 推迟采购 推迟费用 推迟投资有时候也需要反其道而行之，成本提前支出，为什么？案例：IBM工厂维修部要180万电子图纸制作费用的讨论结果定义：利用量价台价，通过提高资源采购的规模来降低采购单价，从而达到节约成本的目的。思路：

6、内部整合 实体整合：共享中心（会计、行政、采购、呼叫中心） 虚拟整合：设费用预算归口部门，对于哪些金额不高，管理难大较大的间接费用，如差旅费、交际应酬费、会议及调查考研费等，统筹管理，分散支出。 外部整合 联合采购 行业联盟定义：根据成本支出的优先顺序，优先保障核心运营费用，必要时从优先顺序最低的项目开始削减成本开支，尽量避免一刀切，给企业运营带来负面影响，使其最小化。思路： 研究工作计划和公司战略目标关系 确定各项成本重要性的优先顺序 无区别一刀切砍成本，看似简单省事，其实是在透支财务部门的信用和权威，你能透支多久？定义：锁定成本变动的风险（全部或部分），确定盈利目标实现的稳定性。思路： 收

7、购上游企业 期货套期保值 购买各类保险 提前采购资产 签订调价条款 短期采购：固定+浮动价格 长期项目： 设调价公式和调价触发条件，定期调整 利益共享机制 不可预见费为什么每次做预算，业务部门经理总是倾向于多要资源？成本管理就是要在成本与风险之间选择最优的平衡点，这是财务部存在的一个重要意义。部门上报了100万元的部门费用预算，最后公司要求减到90万元，如何调整预算？成本竞争力成本消除成本替代成本转移成本推迟成本整合成本削减成本锁定 签订原材料固定价格、固定汇率协议，给出固定范围，波动超出范围后，与供应商分担。 设计兼容性配件。为了批量采购配件，汽车设计时，某些零件（如发动机）设计成“兼容”件，以适合多款车型，从而整合零件采购量，获得更低价格。 联合采购。为了增加采购量，以获得更好价格。整车厂（宝马）会联合其他整车厂，对类似零件进行联合采购。一方面在供应商审核过程中，获得多重保障，降低供应商开发成本。一方面，供应商因为会获得更多订单，而给出更好价格。 供应商管理库存（VMI），具体实施主要分为JIT（按时生产），JIS（按序生产）。供应商与整车厂有信息平台，时时交换数据，供应商按要求在整车厂处建仓库，既实现整车厂部分零件零库存，又保证生产顺