QCD 教程(工具篇)

1、1QCQC小组活动培训小组活动培训（工具篇）（工具篇）编写：左丽春编写：左丽春 王永向王永向主讲人：王永向主讲人：王永向2前 言v当前企业应具备当前企业应具备质量意识、问题意识、质量意识、问题意识、改进意识、参与意识，改进意识、参与意识，寻求自身工作的改寻求自身工作的改善方法，在管理上应用统计技术的方法和善方法，在管理上应用统计技术的方法和观念，在全员努力之下来满足顾客要求和观念，在全员努力之下来满足顾客要求和社会要求。社会要求。v在品质活动中所采用的统计方法，即我在品质活动中所采用的统计方法，即我们常讲的们常讲的“老七种工具老七种工具”和和“新七种工新七种工具具”。3第一章第一章 老七种工具

2、简介老七种工具简介检查表检查表收集、整理资料；收集、整理资料；排列图排列图确定主导因素；确定主导因素；散布图散布图展示变量之间的线性关系；展示变量之间的线性关系；因果图因果图寻找引发结果的原因；寻找引发结果的原因；分层法分层法从不同角度层面发现问题；从不同角度层面发现问题；直方图直方图展示过程的分布情况；展示过程的分布情况；控制图控制图识别波动的来源；识别波动的来源；4第一章第一章 老七种工具简介老七种工具简介一、检查表（数据采集表）一、检查表（数据采集表）v系统地系统地收集资料收集资料和和累积数据累积数据，确认事实，确认事实并对数据进行粗略的整理和简单分析的统并对数据进行粗略的整理和简单分析

3、的统计图表。计图表。v注意几点：注意几点：用在对现状的调查，用在对现状的调查，以备今后作分析以备今后作分析；对需调查的事件或情况，对需调查的事件或情况，明确项目名称明确项目名称；确定资料确定资料收集人、时间、场所、范围收集人、时间、场所、范围；数据数据汇总统计汇总统计；必要时对人员进行必要时对人员进行培训培训；5第一章第一章 老七种工具简介老七种工具简介铸造不良情况检查表铸造不良情况检查表检查表示例检查表示例6第一章第一章 老七种工具简介老七种工具简介二、排列图二、排列图v用用从高到低从高到低的顺序排列成矩形，表示各原的顺序排列成矩形，表示各原因出现频率高低的一种图表。其原理是因出现频率高低的

4、一种图表。其原理是80%80%的问题仅来源于的问题仅来源于20%20%的主要原因。的主要原因。v注意几点注意几点明确问题和现象；明确问题和现象；寻找不良的情况寻找不良的情况统计数据统计数据；频率计算和累计；频率计算和累计；对频率从高到低的顺序排列；对频率从高到低的顺序排列；7欠铸欠铸 冷隔冷隔 小砂眼小砂眼 粘砂粘砂 其他其他累计频率废品数400030002000100001009080706050403020100第一章第一章 老七种工具简介老七种工具简介废品统计表排列图示例排列图示例8第一章第一章 老七种工具简介老七种工具简介三、散布图三、散布图v研究研究成对成对出现的出现的不同变量不同变

5、量之间之间相关关系相关关系的的坐标图。坐标图。v注意几点：注意几点：收集足够的数据，至少收集足够的数据，至少3030对对；横坐标表示横坐标表示数据（原因）数据（原因），纵坐标表示，纵坐标表示因变量因变量（结果）（结果）；正确判断变量之间的关系模式；正确判断变量之间的关系模式；因果图的后续工作因果图的后续工作，提供直观的相关性验证；，提供直观的相关性验证；9第一章第一章 老七种工具简介老七种工具简介YXYXYXYX0000分散图示例分散图示例强正相关强正相关弱正相关弱正相关强负相关弱负相关10第一章第一章 老七种工具简介老七种工具简介四、因果图四、因果图v用于寻找造成问题产生的原因，即用于寻找造

6、成问题产生的原因，即分析原分析原因与结果之间关系因与结果之间关系的一种方法。的一种方法。v注意几点：注意几点：充分组织人员全面观察，从充分组织人员全面观察，从人、机、料、法、人、机、料、法、环、测环、测方面寻找；方面寻找；针对初步原因，展开针对初步原因，展开深层深层的挖掘；的挖掘；记下制图部门和人员、制图日期、参加人员；记下制图部门和人员、制图日期、参加人员；11第一章第一章 老七种工具简介老七种工具简介因果图示例因果图示例操作者问题操作者问题加工困难加工困难其他其他设备不当设备不当不熟悉工作图不熟悉工作图 2 2马达座马达座4 43 3导板加工取放困难导板加工取放困难模具搬运费力模具搬运费力

7、寻找资料困难寻找资料困难2 2导板导板 隔板隔板1 1屑料清理费时屑料清理费时冲压作业效率低冲压作业效率低光线不足光线不足2 2外壳冲剪模外壳冲剪模托料架不当托料架不当4 4隔板抽孔脱料困难隔板抽孔脱料困难1 1导柱导柱, ,顶柱阻顶柱阻碍作业路线碍作业路线3 3马达座脱料困难马达座脱料困难5 5固定梢设置不当固定梢设置不当12第一章 老七种工具简介五、分层法五、分层法v按照一定的按照一定的类别类别，把收集到的数据加以，把收集到的数据加以分分类整理类整理的一种方法。的一种方法。v注意几点：注意几点：确定确定分层的分层的类别类别和调查的对象；和调查的对象；设计收集数据的表格；设计收集数据的表格；

8、收集和记录数据；收集和记录数据；整理资料并绘制相应图表；整理资料并绘制相应图表；比较分析比较分析和和最终的推论最终的推论；13第一章第一章 老七种工具简介老七种工具简介分层法示例分层法示例某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏。漏。通过现场调查，得知泄漏的原因有两个：一是通过现场调查，得知泄漏的原因有两个：一是管子装接时，操作人员不同（有甲、乙、丙三个维管子装接时，操作人员不同（有甲、乙、丙三个维修人员按各自不同技术水平操作）修人员按各自不同技术水平操作）；二是管子和接二是管子和接头的生产厂家不同（有头的生产厂家不同（有A A、B B两家工厂

9、提供配件）两家工厂提供配件）。于是收集数据作分层法分析（见表一、表二），试于是收集数据作分层法分析（见表一、表二），试说明表一、表二的分层类别，并分析应如何防止渗说明表一、表二的分层类别，并分析应如何防止渗漏？漏？14第一章第一章 老七种工具简介老七种工具简介v表一表一 泄漏调查表（人员分类）泄漏调查表（人员分类） v表二表二 泄漏调查表（配件厂商分类）泄漏调查表（配件厂商分类） 操作人员 泄漏(次) 不泄漏(次) 发生率 甲 6 13 0.32 乙 3 16 0.25 丙 10 9 0.53 合计 19 31 0.38 配件厂家 泄漏(次) 不泄漏(次) 发生率 A 9 14 0.39 B

10、10 17 0.37 合计 19 31 0.38 15第一章第一章 老七种工具简介老七种工具简介六、直方图六、直方图v用于分析和掌握用于分析和掌握数据的分布状况数据的分布状况，以便推，以便推断特性总体分布状态的一种统计方法。断特性总体分布状态的一种统计方法。v注意几点：注意几点：确定确定过程特性和计量标准值过程特性和计量标准值；收集数据，必须是收集数据，必须是计量值数据计量值数据；数据针对一个范围时期收集至少数据针对一个范围时期收集至少50-10050-100个个；确定确定积差积差R,R,分组数分组数K,K,组间距组间距h,h,分组组界分组组界；作次数分配表；作次数分配表；16第一章 老七种工

11、具简介2015105SL=130S=160120.5 124.5 128.5 132.5 136.5 140.5 144.5 148.5过程波动小过程波动小过程波动大过程波动大与要求相比偏高与要求相比偏高与要求相比偏低与要求相比偏低正常正常规范规范直方图示例17第一章 老七种工具简介七、控制图七、控制图v控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。v控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形，图的纵轴代表产品质量特性值录图形，图的纵轴代表产品质量特性值( (或由质量或由质量特性值获得的某种统计量特性值获得的

12、某种统计量) )；横轴代表按时间顺序；横轴代表按时间顺序( (自左至右自左至右) )抽取的各个样本号；图内有中心线抽取的各个样本号；图内有中心线( (记记为为CL)CL)、上控制界限、上控制界限( (记为记为UCL)UCL)和下控制界限和下控制界限( (记为记为LCL)LCL)三条线三条线( (见下图见下图) )。18第一章 老七种工具简介控制图示例控制图示例上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心线(CL)19第一章 老七种工具简介注意几点：注意几点：v确定产品型号、工序名称、品质特性。确定产品型号、工序名称、品质特性。v确定子组大小（确定子组大小（4-54-5）、收集）、收集10010

13、0个以上数据和频率。个以上数据和频率。v计算各组的平均值计算各组的平均值X(X(取至测定值最小单位下一位数取至测定值最小单位下一位数) )v计算各组之极差计算各组之极差R(R(最大值最大值- -最小值最小值= =R)R)。v计计算总平均算总平均v计算极差的平均计算极差的平均R Rv计计算控制界限算控制界限vX X控制图控制图: :中心线中心线( (CL)= XCL)= Xv控制上限控制上限( (UCL)=UCL)=v控制下限控制下限( (LCL)=LCL)=vR R控制图控制图: :中心线中心线( (CL)=CL)=v控制上限控制上限( (UCL)=UCL)=v控制下限控制下限( (LCL)=

14、LCL)=XRAX2RAX2RRD4RD320第二章 新七种工具概述一、新七种工具的来源：一、新七种工具的来源：v19721972年日本科技联盟年日本科技联盟整理整理出七个新手法；出七个新手法；v19771977年在日本开始在企业中年在日本开始在企业中推行推行实施；实施；v19781978年由日本年由日本水野滋水野滋、近藤良夫近藤良夫教授召开教授召开研讨会研讨会命名命名为为“品管新七大手法品管新七大手法”；v19791979年日本科技联盟年日本科技联盟正式公布正式公布品管新七大品管新七大手法。手法。21第二章 新七种工具概述二、新七种工具浅说二、新七种工具浅说新七种工具的使用情形，可归纳如下：

15、新七种工具的使用情形，可归纳如下：v关联图关联图理清理清复杂因素复杂因素间的关系；间的关系；v系统图系统图系统地系统地寻求寻求实现目标的实现目标的手段手段；v亲和图亲和图从杂乱的语言数据中从杂乱的语言数据中汲取信息汲取信息；v矩阵图矩阵图多角度考察存在的问题多角度考察存在的问题, ,变量关系变量关系；vPDPCPDPC法法预测预测设计中可能出现的设计中可能出现的障碍障碍和结果；和结果；v箭条图箭条图合理制定合理制定进度计划进度计划；v矩阵数据解析法矩阵数据解析法多变量多变量转化转化少变量少变量数据分析；数据分析；22第二章 新七种工具概述v新七种工具的特点：新七种工具的特点：整理整理语言资料语

16、言资料；引发思考，有效引发思考，有效解决零乱问题解决零乱问题；充实充实计划计划；防止防止遗漏遗漏、疏忽疏忽；使有关使有关人员了解人员了解；促使有关人员的促使有关人员的协助协助；确实确实表达过程表达过程。23第二章 新七种工具概述v新七种工具在质量工具中的地位新七种工具在质量工具中的地位：并并不取代不取代老七种工具；老七种工具；与老七种工具与老七种工具相辅相成相辅相成；与老七种工具的与老七种工具的差异差异。24第二章 新七种工具概述v新老七种工具的区别新老七种工具的区别: :v两种质量工具之间相辅相成；两种质量工具之间相辅相成；老七种工具老七种工具新七种工具新七种工具理性面理性面感性面感性面大量

17、的数据资料大量的数据资料大量的语言资料大量的语言资料问题发生后问题发生后的改善的改善问题发生前问题发生前计划、构想计划、构想25第三章 关联图一、定义一、定义: :v就是把就是把关系复杂关系复杂而而相互纠缠相互纠缠的问题及其的问题及其因素因素, ,用箭头连接起来的一种图示分析工具，用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和项目的方法。从而找出主要因素和项目的方法。v6060年代由日本应庆大学的年代由日本应庆大学的千住镇雄千住镇雄教授教授开发出来的，正式的全名叫做开发出来的，正式的全名叫做管理指标管理指标间的关联分析间的关联分析。 26第三章 关联图二、适用范围二、适用范围: :v 用

18、于用于纷繁复杂的因果纷繁复杂的因果纠缠分析纠缠分析v 用于用于现场问题现场问题的掌握的掌握v 用于用于市场调查市场调查及及抱怨分析抱怨分析v 用于用于方针管理方针管理的展开的展开27第三章第三章 关联图关联图三、关联图的特点三、关联图的特点：v适合整理适合整理原因非常复杂原因非常复杂的问题；的问题；v容易取得成员的容易取得成员的一致意见一致意见；v从计划阶段一开始就可以从计划阶段一开始就可以广阔的视野广阔的视野透视问透视问题；题；v形式自由形式自由，有助于因素之间的连接和转换；，有助于因素之间的连接和转换；v可打破可打破先入为主先入为主的观念；的观念；28第三章 关联图四、关联图类型四、关联图

19、类型: :v多目的型多目的型 （两个以上目的）（两个以上目的）v单目的型单目的型 （单一目的）（单一目的）问题问题132456问题问题问题问题123456问题问题29第三章 关联图v中央集中型（向外扩散）中央集中型（向外扩散）v单向汇集型（单向顺延）单向汇集型（单向顺延）132456问题问题7891110123456问题问题30第三章 关联图v应用型（与系统图、矩阵图等联用）应用型（与系统图、矩阵图等联用）A部门B部门C部门D部门工程1工程2工程3工程4活动要项135642798手段4手段1手段5手段6手段2手段7手段8手段3手段9手段10目的要三章 关联图五、关联图

20、做法：五、关联图做法：v 决定题目决定题目以标记以标记写出主题写出主题；v 小组组成小组组成集合集合有关部门人员有关部门人员组成小组组成小组；v 资料收集资料收集运用脑力激荡，运用脑力激荡，寻找原因寻找原因；v 用用简明简明通俗的通俗的语言作语言作卡片卡片；v 连接因果关系连接因果关系制作关联图制作关联图；v 修正图形修正图形讨论不足讨论不足，修改箭头；，修改箭头；v 找出找出重要项目、原因重要项目、原因并以标记区别；并以标记区别；v 形成文章形成文章整理成文章整理成文章使别人易懂；使别人易懂；v 提出改善提出改善对策对策；32第三章 关联图六、判别方法六、判别方法: :v箭头箭头只进不出只进

21、不出是是问题问题；v箭头箭头只出不进只出不进是是主因主因；v箭头箭头有进有出有进有出是中间因素；是中间因素；v出多于进的出多于进的中间因素中间因素是关键中间因素；是关键中间因素；主要因素中间因素问题33第三章 关联图七、实例七、实例 某车间照明耗电量大某车间照明耗电量大,QCC,QCC小组针对此情况运用关联图小组针对此情况运用关联图进行原因分析。进行原因分析。照明耗电大照明耗电大管理不严管理不严乱乱 盖盖 房房乱乱 接接 灯灯用一亮八用一亮八灯灯 头头 多多光光 线线 暗暗厂厂 房房 低低开关集中控制开关集中控制检检 查查 差差节电意识差节电意识差长长 明明 灯灯缺乏节电教育缺乏节电教育责任不

22、明责任不明34第三章 关联图八、注意事项八、注意事项v要针对要针对复杂复杂的因果关系；的因果关系；v原因查找从原因查找从人、机、料、法、环、测人、机、料、法、环、测等方等方 面考虑；面考虑；v针对找到的原因排序时适当针对找到的原因排序时适当调换位置调换位置；v中间中间关键因素关键因素也要作为主因对待；也要作为主因对待；35第三章 关联图思考题思考题XXXX公司发现报表发出到结案的时间太长，往往公司发现报表发出到结案的时间太长，往往延误处理问题的时效，造成作业上的困扰，请延误处理问题的时效，造成作业上的困扰，请用关联图法寻找原因。以用关联图法寻找原因。以“报表作业时间长报表作业时间长”为题目。为

23、题目。36第三章 关联图报表作业报表作业时间太长时间太长作业疏忽培训不够培训不够部门联部门联系不够系不够回复时间长回复时间长未定回复时间未追查回复未追查回复追踪方式不好追踪方式不好部门距离太远表格不佳表格不佳未分类没人专人送报表资料遗失 未签收追查表不明确37第四章 系统图一、定义：一、定义：v系统图就是把要实现的目的与需要采取的系统图就是把要实现的目的与需要采取的 措施或手段，系统地展开，并绘制成图，措施或手段，系统地展开，并绘制成图， 以明确问题的重点，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施寻找最佳手段或措施 的一种方法。的一种方法。38第四章 系统图二、适用范围：二、适用范围：v新产品研制

24、过程中新产品研制过程中设计质量设计质量的展开；的展开；v制订制订质量保证计划质量保证计划, ,对质量活动进行展对质量活动进行展开；开；v可与可与因果图结合因果图结合使用；使用；v目标、目标、方针方针、实施事项的展开；、实施事项的展开；v明确明确部门职能部门职能、管理职能管理职能；v对解决企业有关对解决企业有关质量质量、成本成本、交货期交货期等问等问题题 的创意进行展开。的创意进行展开。39第四章 系统图三、系统图的特点三、系统图的特点v很很容易容易地对事项进行展开；地对事项进行展开；v易于易于统一统一成员的成员的意见意见；v容容易整理易整理，手段又一目了然；，手段又一目了然；40第四章 系统图

25、四、系统图类型四、系统图类型：v结构因素展开型结构因素展开型v方法展开型方法展开型目的手段目的手段目的手段目的手段主题主要类别组成要素主要类别主要类别组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素(上一级手段成为下一级手段的行动目的 )41第四章 系统图五、系统图做法：五、系统图做法：v 确定目标或目的；确定目标或目的；v 提出手段和措施；提出手段和措施；v 评价手段和措施；评价手段和措施；v 绘制措施卡片，作成系统图；绘制措施卡片，作成系统图；v 确认目标是否能够充分的实现；确认目标是否能够充分的实现；v 制定实施计划；制定实施计划；（最好确定进度、

26、责任人）（最好确定进度、责任人）42第四章第四章 系统图系统图六、实例六、实例如如何何使使QC落落实实加强培训加强培训观念要正确观念要正确内训内训外训外训购置书刊购置书刊设黑板报设黑板报圈员家举行圈员家举行烤肉郊游烤肉郊游标语标语举办读书会举办读书会圈会活泼化圈会活泼化多交流多交流竞赛竞赛活动活泼化活动活泼化宣导宣导公司内公司内公司外公司外国际性国际性技能操作技能操作43第四章 系统图七、注意事项七、注意事项v系统图也适用于生产管理外，还可用在系统图也适用于生产管理外，还可用在日日 常管理常管理工作中；工作中；v针对最针对最下级手段应具体下级手段应具体，并且要，并且要提出实施提出实施 对策和计

27、划对策和计划；v针对改善对策可以进行有效评价，从针对改善对策可以进行有效评价，从实效实效、 实现性、等级实现性、等级考虑；考虑；44第四章第四章 系统图系统图思考题思考题如果公司如果公司5S5S定置管理不良，请你利用系统图定置管理不良，请你利用系统图法进行原因分析和对策制定。提示从法进行原因分析和对策制定。提示从5 5个方个方面考虑不足现象。面考虑不足现象。教养、整理、整顿、清扫教养、整理、整顿、清扫清洁清洁。45第四章 系统图5S5S管管理理不不良良素养不良素养不良整理不良整理不良整顿不良整顿不良清扫不良清扫不良清洁不良清洁不良专业知识不足专业知识不足公司规章及课公司规章及课程不了解程不了解

28、实施课内专业教育培训实施课内专业教育培训相关杂志心得报告相关杂志心得报告废物规范不佳废物规范不佳物品摆放区无物品摆放区无表单摆放不当表单摆放不当物品摆放不当物品摆放不当器具摆放不定位器具摆放不定位垃圾分类垃圾分类排定值日人员排定值日人员规划物品放置区规划物品放置区按工作性质摆放定位按工作性质摆放定位规划摆放顺序规划摆放顺序规划摆放位置规划摆放位置地板容易脏地板容易脏仪器保养差仪器保养差购置清洗地板机器购置清洗地板机器门口放置脚踏板门口放置脚踏板重新规划保养重新规划保养（可能不良原因）（可能不良原因）（可以采用的对策措施）（可以采用的对策措施）46第五章 亲和图法一、定义：一、定义：v把大量收集

29、到的事实、意见或构思等语言把大量收集到的事实、意见或构思等语言 资料，按其相互资料，按其相互亲和性亲和性( (相近性相近性) )归纳整理归纳整理 这些资料，使问题明确起来，求得统一认这些资料，使问题明确起来，求得统一认 识和协调工作识和协调工作, ,以利于问题解决的一种方法以利于问题解决的一种方法。v亲和图法是亲和图法是19531953年日本年日本川喜田二郎川喜田二郎在探险在探险 尼泊尔时，将野外的调查结果数据予以整尼泊尔时，将野外的调查结果数据予以整 理时研究开发理时研究开发 的。的。47第五章 亲和图二、适用范围二、适用范围v用于掌握各种问题重点，想出改善对策用于掌握各种问题重点，想出改善

30、对策; ;v用于市场调查和预测用于市场调查和预测; ;v用于企业方针，目标的判定及推展用于企业方针，目标的判定及推展; ;v用于研究开发，效率的提高用于研究开发，效率的提高; ;v用于用于 TQM TQM 的推行的推行; ;48第五章 亲和图三、亲和图特点三、亲和图特点v从从混淆的状态混淆的状态中，采集语言资料，将其中，采集语言资料，将其 整合以便整合以便发现问题发现问题；v打破现状，打破现状，产生新思想产生新思想；v掌握问题本质，让有关人员明确认识；掌握问题本质，让有关人员明确认识；v团体活动团体活动, ,对对每个人的意见都采纳每个人的意见都采纳，提高，提高全全 员参与意识；员参与意识；49

31、第五章 亲和图四、亲和图类型四、亲和图类型v个人亲和图个人亲和图主要由一人来进行，重点放在资料的组织主要由一人来进行，重点放在资料的组织上。上。v团队亲和图团队亲和图以数人为一组来进行，重点放在策略方针以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。上。50第五章 亲和图五、亲和图做法五、亲和图做法v决定课题决定课题( (可从以下几方面可从以下几方面) )对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；对旧观念重新整理归纳。对旧观念重新整理归纳。51第五章 亲和图v收集语言资料收集语言资料( (收集

32、方式可从以下方面收集方式可从以下方面) )直接观察，亲自了解直接观察，亲自了解面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件回忆过去回忆过去反省考虑法反省考虑法头脑风暴法头脑风暴法52第五章 亲和图v简明语言卡片化简明语言卡片化v整理，综合卡片整理，综合卡片 ( (卡片编组卡片编组) )v编组编写主卡片编组编写主卡片v制图制图v口头发表口头发表v撰写报告撰写报告53第五章 亲和图如何开设一家受欢迎的快餐店如何开设一家受欢迎的快餐店订餐时间短订餐时间短多设出售口多设出售口送料速度快送料速度快服务态度和蔼亲切服务态度和蔼亲切着装得体着装得体微笑服务微笑服务主动帮助客户主动

33、帮助客户产品代号明确产品代号明确人员素质要高人员素质要高英语英语4/64/6级级旅游服务专业旅游服务专业大专文凭大专文凭食物口味要独特食物口味要独特材料要优质材料要优质南北口味南北口味适合各年龄层适合各年龄层工艺制造独特工艺制造独特配方设计配方设计制造加工精细制造加工精细搭配药材搭配药材如何开设一家受欢迎的快餐店如何开设一家受欢迎的快餐店坐堂订餐坐堂订餐六、实例54第五章 亲和图七、注意事项：七、注意事项：v按各因素之间的按各因素之间的相似性分类相似性分类。v应慢不应急，应慢不应急，不适应速战速决不适应速战速决的问题和简的问题和简 单的问题。单的问题。v不应与其他不应与其他 QC QC 手法一

34、起用。手法一起用。55第五章 亲和图思考题思考题某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？提示目前收集到以下语言资料：处？提示目前收集到以下语言资料：1 1包装错误、包装错误、2 2锅炉故障、锅炉故障、3 3机器老旧、机器老旧、4 4物料延误、物料延误、5 5产品色产品色泽太深、泽太深、6 6经常停电、经常停电、7 7停水、停水、8 8机器保养不周、机器保养不周、9 9原料贮存变质、原料贮存变质、1010设备操作不当、设备操作不当、1111人员疲劳、人员疲劳、1212工作环

35、境差、工作环境差、1313人员不足、人员不足、1414人员流动高、人员流动高、1515订单日期太近、订单日期太近、1616订单临时增加、订单临时增加、1717通知生通知生产太迟、产太迟、1818产品重量不符合产品重量不符合。56第五章 亲和图 交期不准交期不准 品质不合品质不合 包装错误包装错误 色泽太深色泽太深 重量不合重量不合 缺能源缺能源 锅炉故障锅炉故障 停电停电 停水停水 机器故障机器故障 设备老旧设备老旧 保养不周保养不周 操作不当操作不当 工作效率低工作效率低 人员疲劳人员疲劳 人员不足人员不足 工作环境差工作环境差 原料管理差原料管理差 物料延误物料延误 原料贮存变质原料贮存变

36、质 生产计划不周生产计划不周 订单日期太近订单日期太近 订单临时增加订单临时增加 通知生产太迟通知生产太迟参考57第六章 矩阵图一、定义：一、定义： 从问题事项中，找出从问题事项中，找出成对的因素群成对的因素群，分别，分别排列成行和列，找出其间排列成行和列，找出其间行与列的关系或相行与列的关系或相关程度的大小关程度的大小，探讨问题点的一种方法。，探讨问题点的一种方法。58第六章 矩阵图二、适用范围二、适用范围v明确明确各机能与各单位间各机能与各单位间的关系的关系; ;v明确明确质量要求和原料特性间质量要求和原料特性间的关系的关系; ;v明确明确质量要求和制程条件间质量要求和制程条件间的关系的关

37、系; ;v明确明确制程不良与抱怨或制程条件间制程不良与抱怨或制程条件间的关系的关系; ;59第六章 矩阵图三、矩阵图特点三、矩阵图特点v在在短时间短时间内获得有关构想和资料；内获得有关构想和资料；v能使因素的能使因素的关系明确化关系明确化，掌握整体的构成，掌握整体的构成 情形；情形；60第六章 矩阵图四、矩阵图种类：四、矩阵图种类：v L L 型矩阵图型矩阵图v T T 型矩阵图型矩阵图ABa1a2a3b1b2b3ABBCa4a3a2a1c2c3b3b2b1c1A61第六章 矩阵图vY Y 型矩阵图型矩阵图v X X 型矩阵图型矩阵图a1a2a3b3 b2 b1c1 c2c3A3A2A1B3B

38、2B1C1C2C3D1D2D362第六章 矩阵图v C C 型矩阵图型矩阵图v P P 型矩阵图型矩阵图v 系统矩阵图系统矩阵图63第六章 矩阵图五、矩阵图做法：五、矩阵图做法：v 确定事项确定事项; ;v 选择因素群选择因素群; ;v 选择矩阵图类型选择矩阵图类型; ;v 根据事实或经验评价和标记根据事实或经验评价和标记; ;v 数据统计寻找着眼点数据统计寻找着眼点64第六章 矩阵图六、实例：六、实例：喷嘴油剂温度牵伸比不良项目染色起毛斑点粗纱结晶度不均断丝飞纱并丝制程因素抱怨项目表示有影响如某纺布工厂制程因素-项目-抱怨现象矩阵图65第六章 矩阵图七、注意事项七、注意事项v在评价有无关联及

39、关联程度时，要在评价有无关联及关联程度时，要获得全获得全 体参与讨论者的同意体参与讨论者的同意，不可按多数人表决，不可按多数人表决 通过来决定。通过来决定。66第六章 矩阵图演练演练 各种原材料特性比较矩阵图各种原材料特性比较矩阵图 :最佳 :良好 :好 :稍差 :差67第七章 PDPC法一、定义一、定义：v为了完成某个为了完成某个任务任务或达到某个或达到某个目标目标，在制定，在制定行动计划或进行方案设计时，行动计划或进行方案设计时，预测预测可能出现的可能出现的障碍和结果，并相应地提出障碍和结果，并相应地提出多种应变计划多种应变计划的一的一种方法。种方法。v日本国立公害研究所所长日本国立公害研

40、究所所长近藤次郎近藤次郎博士，在博士，在东京大学任教时，适逢东大纷争（东京大学任教时，适逢东大纷争（1968-19691968-1969年），为了解事件最后将如何，于是详细的剖年），为了解事件最后将如何，于是详细的剖析其前途与进展过程，其使用的方法后来经过析其前途与进展过程，其使用的方法后来经过系统化后，被称为系统化后，被称为“过程决定计划图法过程决定计划图法”。68第七章 PDPC法二、适用范围二、适用范围v方针管理中实施项目的方针管理中实施项目的计划拟订计划拟订；v制程中制程中不良现象的防止不良现象的防止及对策拟订；及对策拟订；v重大事故重大事故预测及防止预测及防止；v新产品、新技术的新产

41、品、新技术的开发主题的计划决定开发主题的计划决定。69第七章 PDPC法三、三、PDPCPDPC法的特点法的特点vPDPCPDPC法是法是动态动态的手法；的手法；vPDPCPDPC法兼具法兼具预见性与临时应变性预见性与临时应变性；vPDPCPDPC法能提高目标的达成机率；法能提高目标的达成机率；vPDPCPDPC法利于负责人对整个局势的掌握；法利于负责人对整个局势的掌握；vPDPCPDPC法能使参与人员的构想、创意得以尽法能使参与人员的构想、创意得以尽 情的发挥；情的发挥；70第七章 PDPC法四、四、PDPCPDPC法分类：法分类：v顺向进行式顺向进行式 ( (类型类型)v逆向进行式逆向进行

42、式 ( (类型类型)A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn71第七章 PDPC法五、五、PDPCPDPC法做法：法做法：v确定所要解决的课题；确定所要解决的课题；v提出达到理想状态的手段、措施；提出达到理想状态的手段、措施；v对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难 时应采取的措施和方案；时应采取的措施和方案；v将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的 可能性及难易程度予以分类；可能性及难易程度予以分类；v决定各项措施实施的先后顺序，并用箭条向理决定各项措施实施的先后顺序，并用箭

43、条向理 想状态方向连接起来；想状态方向连接起来；v落实实施负责人及实施期限；落实实施负责人及实施期限；v不断修订不断修订PDPCPDPC图。图。72第七章 PDPC法六、实例: 防止产品搬运倒置设想产品搬运出现倒置损坏标明注意事项 中/英文对照不懂英文图画表示看不懂图顶端安装挂钩不看事项安装预警装置出声产品安全卸运73第七章 PDPC法七、注意事项：七、注意事项：v随着随着新事实的发现或新情况新事实的发现或新情况的进展，必的进展，必需需随时改进随时改进图形。图形。v和系统图区别和系统图区别v和网络图混淆和网络图混淆v错用关联图错用关联图74第七章 PDPC法演练演练: 某维修某维修QCC小组制

44、定保证减少设备停机影响均衡生小组制定保证减少设备停机影响均衡生产的产的PDPC图来指导小组工作图来指导小组工作.设想设备突然发生故障停机组织抢修人员到位领取备件更换备件调试运转交付保证均衡生产配件不全无代用件外购配件外购无货更换调整工装/刀具修旧件应急机电人员不到位安排其他设备生产确认质量要求能否达到A0A1A2A3A4ZB2B1C1C2D4D3D2D175第八章 箭条图一、定义：一、定义：v透过小组讨论，对某事项或工程的实施透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行，建立进行，建立最佳的日程计划最佳的日程计划并管理，使其并管理，使其能顺利完成的一种手法。能顺利完成的一种手法。v19571957年

45、，首先是美国杜邦公司推出而发年，首先是美国杜邦公司推出而发展而成。展而成。76第八章 箭条图二、适用范围二、适用范围v用于新品开发计划和管理用于新品开发计划和管理; ;v用于产品改进计划的制订和管理用于产品改进计划的制订和管理; ;v试生产阶段计划制订和管理试生产阶段计划制订和管理; ;v量产阶段计划制订和管理量产阶段计划制订和管理; ;v工厂迁移计划及管理工厂迁移计划及管理; ;v工程安装，修缮计划和管理工程安装，修缮计划和管理; ;v各种事务的统筹各种事务的统筹. .77第八章 箭条图三、箭条图的特点三、箭条图的特点v各项工作能不能如期完成，对整体计划能各项工作能不能如期完成，对整体计划能否如期完成的影响关系，表现得相当清楚。否如期完成的影响关系，表现得相当清楚。v若各项工作提早或延后完工的话，对整个若各项工作提早或延后完工的话，对整个计划的最终完成日期，有多少改变，立即可计划的最终完成日期，有多少改变，立即可以得到量化。以得到量化。v对计划的安排对计划的安排有条不紊有条不紊。78第八章 箭条图四、箭条图做法：四、箭条图做法：v明确主题明确主题v确定确定必要的作业和必要的作业和( (或或) )日程日程v按按先后