三一重工主营业务战略分析

1、三一重工股份有限公司主营业务BCG巨阵分析公司与产品状况三一集团始创于1989年。三一集团主业是以“工程”为主题的机械装备制 造业，目前已全面进入工程机械制造领域。 三一重工股份有限公司由三一集团投 资创建于1994年，总部坐落于长沙经济技术开发区。自公司成立以来，三一重 工每年以50%以上的速度增长。三一重工股份有限公司的产品主要分为混凝土机械类、筑路机械类、挖掘机 械类、起重机械类和桩工机械类五大类。名称占总收入比例（）收入（百万）成本（百万）占总成本比例（）毛利率（%）混凝土机械类57.449,474.905,799.8451.9638.79路面机械4.19690.50496.544.4

2、528.09起重机类16.602,737.772,128.2919.0722.26旋挖钻6.771,117.10609.545.4645.44配件3.50578.13379.983.4034.27其他3.51578.31460.254.1220.41材料让售7.641,260.811,213.5510.873.75租赁0.3558.3673.080.65-25.22表一三一重工2009年下半年主营收入构成表名称占总收入比例（）收入（百万）成本（百万）占总成本比例（）毛利率（%）混凝土机械类51.778,773.435,040.8447.6742.54路面机械类3.60610.79411.253

3、.8932.67履带起重机机械类5.08860.09617.465.8428.21汽车起重机机械类7.271,231.60908.478.5926.24桩工机械类5.951,007.92528.965.0047.52挖掘机械类20.063,398.992,304.8721.8032.19配件3.13531.06315.022.9840.68其他1.01171.07143.791.3615.95其他业务2.13361.06303.992.8715.81表二三一重工2010年上半年主营收入构成表主要产品波士顿矩阵分析BCG矩阵的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求 的变化，只有这

4、样企业的生产才有意义。 同时，如何将企业有限的资源有效地分 配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关 键。这种方法是将组织的每一个战略事业单位标在一种二维的矩阵图上（如图 一），从而显示出哪个战略事业单位能提供高额的潜在利益，以及哪个战略事业 单位是组织资源的漏斗，区分出4种业务组合：问题型业务、明星型业务、现金 牛业务、瘦狗型业务。根据表一和表二得出表三，我们可以轻易看出各类产品2010年上半年与上年同期的比较，从而进行波士顿矩阵分析。产品营业收入比上年同期增减营业成本比上年同期增减营业利润率比上年同期增减混凝土机械类117.30%112.70%上升1.24个百

5、分点挖掘机械类128.02%116.28%上升3.68 个百分点履带起重机类15.76%27.92%下降6.82个百分点汽车起重机类161.95%136.57%上升7.91 个百分点桩工机械类51.22%59.75%下降2.80个百分点路面机械类93.04%69.60%上升9.30 个百分点配件类78.07%35.09%上升18.87个百分点其他类26.03%13.10%上升9.61个百分点合计103.29%96.15%上升2.26个百分点表三三一重工2010半年度报告主营业务分行业、产品情况表（一）问题型业务它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大， 前景好，而后者则

6、说明在市场营销上存在问题。 其财务特点是利润率较低，所需 资金不足，负债比率高。桩工机械类（旋挖钻）未来市场竞争程度必然加剧，市场份额有所下降。由于目前还能带来利润，不必迅速退出，只要目前持必要的市场份额，公司不必 再增加投入。（二）明星型业务它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企 业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。 采用的发展战略是：积极扩 大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。对于三一重工股份有限公司来说，采取类似韩系产品

7、的销售策略后，挖掘机 械类产品投入增长迅速。挖掘机械类的利率较高，又受国家政策影响，这两种产 品的相对市场占有率较高，销售增长率也比较高，正处在成长期。挖掘机已成为 新的增长动力。公司完成注入三一重机的挖掘机业务后， 在国内市场处于领先地 位。因此企业应该加大对这一产品的投入，以继续保持领先地位。公司应该把这 类产品作为公司的明星业务来培养。 要加大对这方面的资金支持。在技术上应充 分利用和寻找国外已具有同等类似产品的厂商进行合作。（三）现金牛业务又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进 入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提 供资金，

8、而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其 它产品，尤其明星产品投资的后盾。三一重工股份有限公司的混凝土机械销量全球第一，从表中也可以看出，混 凝土机械是它的支柱业务。受益于城镇化建设加速，公路、铁路、城市交通轨道 跨越式发展，保障性住房推出等因素，混凝土机械的销售量从2009年上半年到下 半年增长了近一倍，到2010年已经渡过成长期，进入成熟期，位于第四象限。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。根据表中所示，公司只

9、有一个现金牛业务，如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额 下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。（四）瘦狗型业务这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金， 这些产品没有希望改进其绩效。瘦狗型业务通常要占用很多资源。多数时候是得 不偿失的。低高相对币场占有率 从表一至表二可以看出，材料让售和租赁收入成本比不咼，2010年受帀场影 响也较大，已经削减，快要退出市场，属瘦狗型业务。从公司战略的角度出发， 应该不断对这一块进行收缩.不必再投入更大的精力和财力，逐渐把注意力集中 在潜力大的业务上去。由

10、于全球经济出现下滑，公司的出口业务在短期内将不会 出现和前几年一样需求旺盛的情况，也应该相对收缩一些。高图一 BCG矩阵图战略应用波士顿矩阵将企业的不同品牌业务组合到一个矩阵中， 可以简单明了地分析 出企业经营品牌在市场中的地位， 从而针对不同的品牌制定有效策略，集中企业 资源，提高企业在市场中的竞争能力。经销商可采取三种不同的策略：1. 发展策略采用这种策略的目的是扩大品牌的市场份额， 甚至不惜放弃近期利润来达到 这一目标。这一策略主要应用于挖掘机械类，使新星品牌继续提高市场占有率， 拉大与竞争对手的距离，逐渐成为企业的主要利润源泉。2. 稳定策略采用这种策略的目的是为了保持品牌的市场份额，增加短期现金收入，这一策略适用于混凝土机械类，因为这类产品能够为企业挣得大量的现金。3. 撤退策略采用这种策略的目的在于清理某些不景气的品牌业务，以便把资金转移到更有潜力的品牌上。它适用于瘦狗品牌和部分难于把握的问题品牌，这些品牌常常是亏损的通过运用波士顿矩阵分析，明确了三一重工股份有限公司产品定位和发展方 向，这对于企业投资的选择具有重要作用。 但波士顿矩