6SIGMA推介(ppt 38页)

1、品质管理的历史18CIQC1940年代年代SQC1970年代年代TQC1980年代年代TQM6 6Six Sigma Historys Bill Smith 报告书 : 大部分的产品在生产时都发生过 Rework,提出RTY概念s Mike Harry的具体实践战略s 1988年 第一次颁发 MALCOM BOLDRIDGE奖s 后来,传播到Texas Instrument, ABB, Allied Signal, GE, Polaroid, Nokia，Lockheed Martin, Sony等公司。Six Sigma 传播1987198919911993199519971999摩托罗拉I

2、BMDECABB柯达德州仪器联合信号通用电器康柏陶氏化工杜邦迪尔洛克希德. 马丁日本电器帕卡布捷技术西门子索尼东芝惠尔普气体产品美国运通伏特汽车霍尼韦尔约翰逊控股强生J.P摩根LG集团爱立信美泰克抗星安讯资讯诺基亚飞利蒲雷声普莱克斯三星电子旭电住友联合技术美国邮政服务1999年财富全球500强中 40个公司实施了Six Sigma , 其中14个属于前100位什么是 Six Sigma？ “Six Sigma”是一种灵活的综合的系统方法。通过它以获取、维持和扩大化公司的成功。它需要对顾客需求的理解，对事实和数据的规范调查、统计分析，以及对管理、改进、在发明业务流程的密切关注。可理解为： -工程

3、师用来精确调整产品及生产过程的高技术方法 -近乎完美地满足顾客需求的高质量，每百万次活动或机会中 只会出现3.4次失误 -把公司的定位转移到更好地满足顾客需求的状态的方法，因 此而获得更大利润和更强竞争力，是一种迅猛的“文化变革”什么是 Six Sigma？ “Six Sigma ”是一项在从每一件产品、过程和交易中几乎消灭缺陷的方法，是全组织内改进过程性能的战略活动 s目标：是减少成本和增加收入s适用：既可用于制造业也可用于服务行业s特征：定量化，系统化，强烈的结果趋向s步骤：定义，测量，分析，改进，控制 DMAICSix Sigma 领域/方法/术语R&DT/QMFGSIX SIG

4、MATransactionManufacturingD M A I CD M A I CI D O VCTQ:DPU:DPO:DPMO:Z-level:Cp:Cpk:Research & development PROCESS要素InputOutputS SI IP PO OC CProcessProcessSupplierSupplierCustomerCustomer构筑“统计性思考方式”统计性思考 所有的业务都是PROCESS统计性思考 所有的PROCESS都会存在偏差旅行时等待行李的时间 银行的 等候时间上班路上的时间平均修理时间为三十分平均修理时间为三十分. .顾客感受的品质

5、基准顾客感受的品质基准偏差，散布偏差，散布 顾客感受的品质顾客感受的品质生产者主张的品质生产者主张的品质统计性思考所有业务之中发生的所有业务之中发生的 ，应将其重点放在散布上，应将其重点放在散布上统计性思考减少偏差减少偏差 减少偏差是革新和改进活动的核心PROCESS的波动性过程过程特性.输入变量控制变量输入变量干扰变量输出：Y产品特性Six Sigma基本方法： 1.剔除特殊原因的波动 2.减少分散, 集中到目标值1 2 3 4 51 2 3 4 5平均平均距離距離距離距離距離距離距離距離距離距離 距離距離 / 5 = 平均距離平均距離PROCESS的波动性统计意义的6+3-3+6-63 水

6、准水准6水准水准：表示散布的尺度，在规格内可以容纳：表示散布的尺度，在规格内可以容纳 6 6个个叫叫 6 6 水准水准.6.68%0.00125 PPMPROCESS的波动性统计意义的6为什么是 6 Sigma 平均=中央值= 0+6-6上限值下限值+1.5-1.53.4 PPM统计意义的6为什么是 6 Sigma 6 65 54 43 32 2 PPM PPM 99.9996699.9996699.976799.976799.37999.37993.319393.319369.146369.1463% %合格合格合格合格 Level Level3.43.4 233 233 6,210 6,2

7、10 66,807 66,807308,537308,537统计意义的6Six Sigma 的实际意义99% 99% 正确性正确性(4(4 Level) Level)6 6 Level Level发送发送300,000300,000封的信时封的信时 3,000封出现误送只有只有 1 1封出现误送封出现误送启动启动500,000500,000台的台的计算机时计算机时4,100台无法启动仅有两台无法启动仅有两台无法启动500500个月财务报告个月财务报告60个月的收入支出金额有误 仅仅 0.018 0.018个月的个月的金额有误金额有误在一周的播放在一周的播放时间中时间中.停止播放1.68个小时仅

8、停止播放仅停止播放1.81.8秒秒举举 例例统计意义的6Six Sigma - 哲学角度3 SIGMA 水准的公司6 SIGMA 水准的公司 销售额的 1015%为失败COST。 销售额的 5%为失败COST。 百万台中66,870台是不良品。. 百万台中3.4台是不良品。 依靠验出不良的检查。 Focusing在不制造不良品的工程上。 认为高品质需要很多费用。 已知高品质才能创造低COST。 不能有体系地接近。 适用测量，分析，改善，管理的方法。 与竞争社进行Benchmarking。 与世界最高水准进行Benchmarking。 满足于99%。 不认可99%。 内部制定CTQ。 外部制定C

9、TQ。 （从顾客的角度制定CTQ）6水准下，执行百万次业务时脱离顾客要求的情况只有三四例，与其相水准下，执行百万次业务时脱离顾客要求的情况只有三四例，与其相应的数值就是应的数值就是3.4ppm(Parts Per Million)。即，几近完美的数值就是即，几近完美的数值就是6水准。水准。3.4ppm从哲学角度上，又可称作从哲学角度上，又可称作 Perfect 或或 Zero Defect。.每向上每向上1, 纯收益增加约纯收益增加约10%。SIX Sigma LevelSIX Sigma LevelSix Sigma - 哲学角度统计意义的6Six Sigma 活动方法角度Y = f (X)

10、Y 或者 X中 着重点放在那里? 从属变量 Y 结果 Output 现象 观察, 监视的对象 独立变量 X1.Xn 原因 Input 问题点 管理的对象Six Sigma TOOL角度主要主要 ToolTool活动活动内容内容StepStep活动活动目标目标DefineDefine定义定义MeasurementMeasurement测量测量AnalysisAnalysis分析分析ImprovementImprovement改善改善ControlControl管理管理 CTQ 选定 PROJECT 选定 推进组织体系 Kick Off 数据收集 把握CTQ现在水准 测定方法的明确 原因因子明确

11、改善方向数立 PROCESS 最适化 验证实验 Audit System 构筑定义问题领域问题定量化 设问/接见 QFD Process Mapping 鱼骨图, Logic Tree 关联图 GRAPH 分析 假设验证 Melt-In 实验计划法 -分散分析 -主效分析 -Cube Plot 回归分析 分层 Sampling -Rational Sub grouping Gage R&R 4 Block Diagram SPC X Bar R 管理图 影响因子分析致命因子导出及最适化改善效果维持Six Sigma 目标顾顾客满满足ManufacturingSIX SIGMA Tran

12、sactionalSIX SIGMA LSLUSLx-Cp 2.0Cpk 1.5R&DSIX SIGMA 问题问题(CTQ)改善改善对对CTQ的的 Six Sigma Process-6+6“改进三角”&“三个关键领域” 波 动 周期时间 产 出 “多接近目标”“多少”“多快”实施的战略是实施的战略是 Six Sigma顾客满意顾客 内部或外部需要我们产品或服务的组织或人顾客满意度依赖于我们的行动交付交付价格价格质量质量周期时间周期时间成本成本缺陷缺陷做需要生产者不断改进以便满足顾客不断增长的需求质量和周期时间过程能力低会有大量的不良品出现，对其采取措施导致周期时间上升T总=T

13、理想+T测试+(1-YRT)T检查+DPU(T测试+ T分析+ T修理) +T等待无附加价值的操作也需要设备，物料，人员和场地质量和成本质量成本（Q-COST）预防成本（P-COST）鉴定成本（A-COST）损失成本（F-COST）4sigma 5sigma 6sigma F-COSTA/F-COSTQ-COSTQUALITYHOW TO？6sigma6sigma6sigma6sigma供应商过程设计顾客Q，C，D提供顾客Six Sigma质量的产品Six Sigma 实践引入Six Sigma 的四阶段十二步骤最高管理者承诺推进者决定高层管理意识转变企业战略选择人员课程初步结果评定确定目标要

14、求结果恒心恒新规划规划培训培训测量测量持续改进持续改进Six Sigma 推行步骤第一阶段：规划 1. 总经理动员会 2. 推行委员会成立 3. 推行计划目标 4. 全员教育计划 Six Sigma 推行步骤第二阶段：培训 高层人员的意识培训 实行人员教育 目标：掌握方法/工具 内容：D：找出问题的方法 M：问题定量数据收集和测量系统分析 A： 图表分析/假设验证 I： DOE C： 控制图（SPC）Six Sigma 推行步骤第三阶段：测量、分析 1. 建立改善小组 2. 现况分析 3. 导入质量信息系统 4. 工厂推行SPC 5. 计算质量成本Six Sigma 推行步骤第四阶段：改善、控

15、制 1. 确立改善目标 2. 优化关键过程 3. 控制关键过程Six Sigma 实施指南1） 辨别核心流程和关键顾客2） 定义顾客需求3） 评估公司当前绩效4） 识别优先顺序、分析和实施改进5） 六西格玛(6)管理体系构筑Six Sigma 推行组织体系CHAMPIONMBB BBGB- 组织中的最高管理者- 承诺完全实施SIX SIGMA管理 并阐明与公司远景的联系- 吸引员工的热情- SIX SIGMA计划的倡导者 - SIX SIGMA知识的专家- 培养BB- CHAMPION与BB的桥梁Six Sigma 推行组织体系CHAMPIONMBB BBGB- 专职的改进专家- 年轻的、有生

16、气的并热衷6- 受到尊重并有权威实施革新 - 本岗位进行6项目，承担其中 部分工作Belt 制度 介绍等级概要ROLE资格MasterBlack Belt（MBB）Black Belt（BB）Green Belt（GB） Six sigma technical leader 具备技术性 background skill 对 neck 课题 执行full time project 对 neck 课题 执行 part time project BB/GB 指导 project完成决定者 验证效果真实性 教育 执行 project 改善Team leader Team 员TOOL教育 执行 project 改善Team leader 专职人员 4 project完成 培训考试合格 3