江浩--海尔集团客户关系管理研究

1、郑州轻工业学院本科毕业论文题 目 海尔集团客户关系管理研究 学生姓名 江 浩 专业班级 信息管理与信息系统07-1班学 号 200706040117 院 （系） 经济与管理学院 指导教师(职称) 杨承梁（讲师） 完成时间 2011年 5月20日 本模板是由girder按照郑州轻工业学院本科毕业论文撰写规范和封面样式的要求制作而成，尚不成熟，仅内部交流使用，非官方发布，特此声明。ycl。祝写作顺利！09.01.01千万不要删除红色显示的文字，这些部分不会被打印。海尔集团客户关系管理研究摘要伴随着日益激烈的市场竞争，企业己逐步由传统的以产品为中心的管理模式向以客户为中心，实现客户和企业双赢的管理模

2、式转变。在过去的二十多年中，我国家电业取得了显著的进步，而在这发展过程中，客户关系管理一直扮演着重要的角色。加强企业客户关系管理，深入了解客户需求，为客户提供更加个性化、深入化的服务，将成为企业成功的关键。海尔集团作为我国家电行业的领军者，在客户关系管理方面也有着丰富的成功经验，当然也存在着一些迫切需要改进的问题。本文通过市场调查研究和相关资料的查阅，首先介绍了客户关系管理的一些理论知识以及客户关系管理在国内外的发展现状，继而分析了海尔集团客户关系管理的现状，包括公司的组织结构，营销系统状况，发现其客户价值识别体系和客户关系管理的特点和不足，并针对这种不足提出海尔集团客户关系管理的改进策略，包

3、括平衡新、老客户价值认知，加强企业文化建设以及动态客户关系管理模式的构建。最后分析海尔客户关系管理的实施对我国中小企业的启示。关键词海尔集团 ；客户关系管理 ；顾客价值 ；改进策略 示关系状况，发现其客户价值识别体系和客户关系管理的特点和不足。不要删除本行，本行不会被打印。The Study on CRM of Haier GroupABSTRACTWith the sharp competition in the market, enterprise has gradually changed from traditional enterprise management style of t

4、aking product as the center to the new win-win management style which takes customer as the center and realizes customers value and attains enterprises profit. In the last two decades, the marketing management in the household electrical appliances enterprise has experienced a huge transformation, a

5、nd the CRM played an important role in this progress. Strengthening the customer relationship management, understanding the customers needs deeply and supplying the more personalized and deeper service will be the key to business success.In Customer Relationship Management, Haier Group, as a leader

6、in the household electrical appliances industry has abundant of successful experience and some problems too. By combining market research and the access to relevant information, the thesis int- roduces the theory of CRM briefly and studies the status of development of CRM at home and abroad firstly.

7、 Secondly, it analysis the status of the application and development of Haier Groups CRM, including the companys organizational structure and marketing system status. After finding the features and shortcomings of its customers value identification system and customer relationship management, we pro

8、pose the improvement strategies that including making balance on customer value assessment , the further optimizing of corporate culture and building dynamical CRM,etc. Finally, it analysis the realistic significance of the implementation of Haiers CRM. KEY WORDS Haier Group; Customer Relationship M

9、anagement; Customer Value; Improvement Strategies不要删除此部分文字，此行不会被打印目 录中文摘要I英文摘要II1 绪论11.1 选题背景11.2 选题意义11.3 选题目的11.4 研究内容及论文框架21.4.1 研究内容21.4.2 论文框架22 客户关系管理（CRM）理论概述42.1 CRM的理论基础42.2 CRM的概念及内涵42.2.1 CRM的概念42.2.2 CRM的内涵42.3 CRM的基本目标和基本内容62.4 国内外CRM的现状分析72.4.1 国外客户关系管理研究现状72.4.2 国内客户关系管理研究现状83 海尔集团CRM

10、现状分析与评价93.1 海尔集团简介93.2 海尔集团组织结构103.3 海尔集团营销渠道的发展现状123.4 海尔集团CRM现状分析133.5 海尔集团CRM评价143.5.1 海尔CRM实施策略143.5.2 海尔CRM系统的特点163.5.3 海尔CRM存在的不足174 海尔集团CRM的改进策略204.1 平衡新、老客户价值认知204.2 加强企业文化建设214.3 建立动态客户关系管理模式215 海尔CRM的实施对我国中小型企业的启示245.1 调整组织结构，重组业务流程245.2 CRM与电子商务的结合应用255.3 综合分析市场环境，加强客户资源管理266 结论和展望27结束语28

11、致 谢29参考文献30千万不要删除此部分文字，此行不会被打印。更新目录时，在目录上点右键“更新域”，然后点击“更新整个目录”就行。1 绪论1.1 选题背景电子商务时代，信息技术革命极大地改变了我们的商业模式，尤其对企业与客户之间的互动关系产生了巨大的影响。在一切都触手可及的信息化社会，客户可以极方便地获取信息，并且更多地参与到商业过程中。这表明，现在我们已经进入了客户导向的时代，深入了解客户需求，及时将客户意见反馈到产品设计、生产和销售服务中去，为客户提供更加个性化、深入化的服务，将成为企业成功的关键。在这种环境下，现代企业的客户关系管理应运而生。海尔集团作为我国家电行业的领军者，在客户关系管

12、理方面有着丰富的经验，当然也存在着一些问题，特别是伴随着海尔国际化战略的实施，尤其面临着改善现有客户关系管理状况的迫切性。1.2 选题意义家电企业在我国的国民经济中具有极其重要的地位，而海尔集团作为我国乃至国际家电行业的领军者，更具有代表性意义。选择海尔集团作为研究对象，可以为同行业以及其他相关行业及企业提供宝贵的经验和重要的启示。而随着经济时代由工业经济社会向知识经济社会过渡，企业的业务逐步从以产品价值为主导转向以顾客需求为主导，顾客成为企业竞争的焦点。顾客对产品和服务满意与否，成为企业发展的决定性因素。所以企业必须对顾客进行有效管理，需要对自身客户关系管理体系进行有效分析，根据顾客价值、对

13、不同价值层次的顾客进行顾客差异化的管理。1.3 选题目的考虑到我国家电企业由于战略趋同，在顾客选择、销售渠道、售后服务上没有特别的创新而导致的高增长低利润、竞争能力下降的现状，结合海尔集团的组织结构，营销系统状况，对海尔集团的客户关系管理进行针对性分析，发现其特点与不足之处，进而探讨海尔集团基于顾客价值的营销模式和改进方向，并试图为我国中小型企业寻求一个合理的、能够对实践具有指导建议的客户关系管理实施策略。1.4 研究内容及论文框架1.4.1 研究内容本文以海尔集团的客户关系管理现状为背景，运用所学的管理学，市场营销学以及客户关系管理的理论，联系实际，对海尔客户关系管理现状进行了分析和评价，并

14、提出对实践具有指导意义的改进方向和营销策略。主要研究的内容如下：第一部分：主要介绍了选题背景，选题意义，选题目的以及论文内容、框架等。第二部分：主要是客户关系管理的理论概述，内容有客户关系管理的理论基础、概念与内涵、基本目标和基本内容，以及客户关系管理在国内外的发展现状。第三部分：主要研究了海尔集团目前客户关系管理的现状。包括海尔集团的简介，集团组织结构、目前营销系统状况，海尔集团客户关系管理现状分析及其客户关系管理的特点与不足。第四部分：针对第三部分所阐述的海尔客户关系管理的特点和不足之处，探讨海尔集团基于顾客价值的客户关系管理的改进方向，并提出一个合理的、能够对实践具有指导建议的营销思路和

15、策略模式。第五部分：分析海尔CRM的实施对我国中小型企业的启示。包括在实施CRM的过程中企业组织结构的调整，企业信息化过程中客户关系管理和电子商务的结合应用，以及通过综合分析市场环境，加强企业客户资源管理。第六部分：结论与展望。1.4.2 论文框架根据论文的整体要求，本论文研究框架如图1.1所示：海尔集团CRM的改进策略海尔CRM的实施对我国中小型企业的启示海尔集团CRM现状分析与评价CRM理论概述前言结论与展望海尔集团简介海尔集团组织结构海尔营销渠道发展现状海尔集团CRM现状分析海尔集团CRM评价平衡新、老客户价值认知加强企业文化建设建立动态CRM模式图1.1 论文框架 2 客户关系管理（C

16、RM）理论概述2.1 CRM的理论基础客户关系管理的一个重要理论基础就是关系营销理论。关系营销起源于20世纪80年代，Berry 7S(1983)首次提出了关系营销概念，并将其定义为“吸引、保持和强化客户关系”，这一营销理念使得企业营销战略重心实现了从产品生命周期到顾客及顾客关系生命周期的转移。到了90年代，关系营销理念在学术界和实务界得到了更为广泛的关注。Storbacka等人(1994)立足于客户关系，提出“关系营销就是通过建立、维持和增强与顾客和其他伙伴的关系，并利用相互之间的承诺与践诺来获取利润，以满足各方利益要求的经营理念”。Stone等人(2001)开发了由吸引、欢迎、熟悉、账户管

17、理、特别呵护、顾客流失组成的“关系阶段模型”，并在此基础上构造了顾客忠诚顾客价值矩阵。Bolton(1998)剖析了顾客满意与顾客关系的互动关系，并论证了顾客满意对顾客关系的决定性影响。Peppers等人(1999)探讨了“一对一营销”模式，开发了基于顾客识别、细分、互动和定制的关系管理模型。“一对一营销”强调将群体营销方式向个体营销方式转变，在这一营销模式下客户和供应商进行合作生产过程，实现利益共享。2.2 CRM的概念及内涵2.2.1 CRM的概念客户关系管理（Customer Relationship Management）就是在企业文化同业务系统结合的同时，形成的以客户为中心的经营理念

18、。CRM是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它主要实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域，使客户时时感觉到企业的存在，企业随时了解到客户的变化。这种思想将推动企业最大限度的利用其与客户有关的资源，实现企业从市场营销到销售到最后的服务和技术支持的交差立体管理。2.2.2 CRM的内涵实现顾客价值最大化是客户关系管理的出发点。任何企业实施客户关系管理的初衷都是为了增加为顾客创造的价值，以实现顾客价值最大化，增加顾客满意度，使顾客增强对企业的忠诚度，发展长期的客户关系。但是企业是一个以赢利为目的的组织，企业的最终目的都是为了实现企业价值的最大化。因此，在建立客户关系

19、时，企业必须考虑关系价值，即建立和维持与特定顾客的关系能够为企业带来多大的价值。从逻辑上讲企业的总价值等于所有过去的、现在的或将来的顾客的关系价值之和。关系价值高所创造的利润就高，企业应该将精力放在这种顾客的身上。而对于那些价值低并且不具有培养前景的顾客关系，能给企业带来的收益并不高，甚至会带来负面的效应，企业应果断地终止此种关系。我们可以认为，关系价值是客户关系管理的核心，而管理关系价值的关健却在于对关系价值的识别和培养。信息技术是客户关系管理的使能者。没有信息技术的支撑，客户关系管理可能还停留在早期的关系营销和关系管理阶段。正是因为信息技术的出现，使得企业能够有效地分析顾客数据，积累和共享

20、顾客知识，以根据不同顾客的偏好和特性提供相应的服务，从而提高顾客价值。同时，信息技术也可以辅助企业识别具有不同关系价值的客户关系，针对不同的客户关系采用不同的策略，从而实现顾客价值最大化和企业利润最大化之间的平衡。顾 客 价 值顾客满意度关 系 价 值顾客忠诚关系的质量关系策略定制化服务感知质量信 息 技 术提高提高提高增加制定实现提高最大化图2.1 客户关系管理的内涵如图2.1所示，在顾客价值和关系价值之间存在着互动，这利互动关系也反映了顾客价值最大化和关系价值最大化这对矛盾统一体之间的平衡和互动。通过对关系价值的管理，使企业将资源和能力集中在最具关系价值的顾客身上，为其捉供高质量的产品或服

21、务，满足其需求，进而实现顾客价值的最大化；同时，从顾客的角度而言，顾客价值能够提高顾客的满意度，促进其对供应商的忠诚，进而促进关系的质(如顾客消费更多、更广)和量(如关系生命周期的延长)的全面提高。进一步增加该顾客的关系价值。信息技术不仅支持了顾客价值最大化和关系价值管理这两项活动，而且支持了两者之间的互动过程。2.3 CRM的基本目标和基本内容客户关系管理总的来说可以达到三个方面的目标：客户保留通过保留忠诚和创利客户以及渠道，从而带来业务增长；客户获得基于已知的和了解的客户的特征，促进业务发展和增加利润收入，从而获得高收益；客户赢利透过在正确的时间提供正确的产品，增加单一客户产生的利润。 C

22、RM的基本内容应该包括如下的基本管理技术：(1)客户为中心的企业管理技术。即以客户为企业行为指南的管理技术。在这种管理技术中，企业管理的需要以客户需要为基础，而不是以企业自身的某些要求为基础。这是一种把企业与客户一体化的管理思想付诸实施的管理技术。 (2)智能化的客户数据库。要实行客户为中心的企业管理技术，必须有现代化的技术，原因就是现代企业所处的是信息时代。客户为中心的企业管理的中枢，智能化的数据库是所有其它技术的基础。从某种意义上说，智能化的数据库是企业发展的基本能源。 (3)信息和知识的分析技术。客户为中心的管理思想的实现，是建立在现代信息技术之上的，没有现代信息技术，就无法有效地实现客

23、户为中心的管理技术。为了实现这种管理技术，企业必须对智能化的客户数据库进行有效地开发和利用，这种开发的基本与核心技术就是信息和知识的分析处理技术。只有经过分析和处理的信息，才是企业需要的知识。2.4 国内外CRM的现状分析2.4.1 国外客户关系管理研究现状自1997年Gartner Group提出客户关系管理的概念以来，国外许多研究机构对客户关系管理理论和实践进行了深入地探讨。客户关系管理领域的研究内容非常广泛，可以涉及到信息技术、电子商务和市场营销等等方面。在本小节将对客户关系管理以下三个领域的发展进行简要阐述： (1)CRM系统发展。在1990年左右为了满足市场的需要，许多的公司开始开发

24、SFA（销售队伍自动化系统），随后又着力于CSS（客户服务系统）的开发和推广。到了1996年一些公司把SFA和CSS两个系统合并起来，并加上市场营销(Marketing)、现场服务(Field service)，在这基础上再结合CTI（计算机电话集成技术）形成集销售(Sales)与服务(Service)为一体的呼叫中心(CallCenter)。这样就形成了今天的CRM系统。从1999年以来，随着电子商务的兴起，CRM向eBRM/eCRM方向发展。根据国际著名公司的走势分析，全球的CRM市场正在以每年50%的速度增长。这意味企业客户关系管理将在全球企业市场管理和客户服务中扮演着越来越重要的角色。

25、 (2)客户关系管理价值链理论。R Kalakota，A whinston提出了客户关系管理价值链理论。企业掌握客户的需求趋势、加强与客户的关系、有效发掘和管理客户资源、提高核心竞争力，在这些过程中客户关系管理都是关键。CRM将企业、供应商、分销商及客户连成一片，共同传递市场信息，形成一个价值链。CRM价值链己成为企业之间竞争的核心。R Kalakota，A Whinston提出的客户关系管理价值链模型主要由基本阶段和支持流程两部分构成。基本阶段为：客户价值分析阶段、客户亲近阶段、网络发展阶段、价值主张阶段和关系管理阶段。支持流程包括：公司文化及公司领导的支持，IT和数据库基础设施，企业组织结

26、构和业务的重构、人力资源管理等，从整个企业供应链的角度研究了客户关系管理巨大价值。(3)客户关系管理的应用研究。在关系营销和顾客价值理论深入研究的基础上，在电子网络技术的推动下，客户关系管理(CRM)进入了实际运作的阶段，CRM软件商和咨询公司大量涌现，大致可以分为三类：角逐全球市场的、大型的电子商务套件或CRM软件提供商，如Oracle，Slebel，SAP等，他们的应用软件产品线很长，拥有全球范围内的声誉，产品功能强，实施周期长，能满足不同行业的各方面需求，主要角逐CRM高端市场；角逐全球市场的、专业的CRM软件提供商，主要有Interact，Applix，Pivotal等；角逐亚洲市场的

27、、提供CRM软件的供应商，主要是来自香港、台湾等地的CRM、呼叫中心、网站管理等方面的系统提供者。2.4.2 国内客户关系管理研究现状客户关系管理的概念传入我国是在1999年，但全面大规模的客户关系管理研究是在2000年底，我国客户关系管理的研究更多的是对国外客户关系管理理论和实践的引入和应用，它经历了两个阶段，第一阶段是客户关系管理概念的引入阶段，第二阶段是客户关系管理的应用阶段。目前我国客户关系研究的典型机构主要有AMT Group的CRM研究小组、CTI论坛、中国客户关系管理网等，其他的主要是国内CRM的系统集成商、软件供应商等，如联成互动、用友软件、金蝶软件、创智公司等，其中联成互动是

28、国内中小企业CRM解决方案的代表，用友、金蝶、创智等公司也都推出了自己的CRM解决方案。信息技术在客户关系管理中的应用也是目前国内有关客户关系管理研究的重点，如李斌、郭剑毅(2005)研究了聚类分析在客户关系管理中的应用。郭永艳、庞富祥(2003)提出了基于BS模式的客户关系管理系统。方永恒(2005)对知识管理和知识挖掘在客户关系管理系统中的应用作了深入地论述，并提出了基于知识管理和知识挖掘的CRM体系结构图。此外，还有部分学者从理论角度分析了客户关系管理，其中较具代表性的是杨永恒出版的客户关系管理价值导向和使能技术，主要研究成果是将客户关系管理的内涵归纳为三个方面的内容：顾客价值、关系价值

29、和信息技术。其中顾客价值和关系价值构成客户关系管理的两个价值导向，而信息技术则支撑着对顾客价值和关系价值的识别、管理和互动过程。而在应用发展方面，国内大型企业的CRM市场已经饱和，而中小型企业用户的CRM市场才刚刚起步，中小企业软件市场的CRM、销售自动化、订单管理领域将在最近几年实现快速增长。这一市场的竞争将愈发激烈，越来越多的软件开发商开始倾向于为中小企业提供最佳配置的商业软件系统，国内外的CRM提供商都已看好我国中小企业CRM市场，而众多拔尖的中小企业中也纷纷表示要实施CRM提升企业竞争力，未来的几年内，国内中小企业必定将掀起CRM应用热潮。3 海尔集团CRM现状分析与评价3.1 海尔集

30、团简介海尔集团创立于1984年，20多年来持续稳定发展，创造了营业额年平均增长80的高速成长奇迹，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。尽管在最近10多年时间里，我国的家电行业经过分化、重组、联合等多次整合，已形成了诸如美的、海尔、TCL、格力等品牌割据的现象，其内部在产品、价格、渠道及促销手段等方面已形成了充分竞争的局面，但海尔集团一直在激烈的市场竞争中保持着自己作为行业龙头的地位。截止到2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过六万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，自2002年来，连

31、续8年蝉联中国最具价值品牌榜首。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国金融时报评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在

32、亚洲华尔街日报组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。据中国权威市场咨询机构中怡康统计：2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5，依然保持份额第一。其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加明显；在小家电市场上海尔表现稳健，以16的市场份额蝉联小家电市场冠军；在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专

33、利突破7000项(其中发明专利1234项)。在自主知识产权基础上，海尔主持或参与了115项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准397项。海尔“防电墙”技术正式成为电热水器新国家标准，海尔空调牵头制定“家用和类似用途空调安装规范”。在国际上，海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。27年的发展历程使海尔集团由一个亏损147万元的集体企业成长为国家特大型企业集团，成为中国家电行业销售额最大、生产的产品品种和规格最多、出口量最大的企业集团，是名符其实的中国家电行业的排头兵。海尔集团在发展的过程中之所以能够一年一个新台阶

34、，是和海尔集团高度重视、运用、推广、发展信息化工作分不开的，而在信息化的过程中，海尔全面的客户关系管理体系的实施也是一个非常重要的方面。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新!3.2 海尔集团组织结构1984年成立之初，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效

35、刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间的盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团总体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。因此海尔对分权的大小，多少有自己战略性的考虑。对“夕阳型”产品尽可能分权划小经营单位，而对“朝阳型”产品，如数字电视，要集中人力、物力，做大做强。从本质上讲，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构，再到市场链结构的三大变迁。直线职能式结构就像一个金字塔，下面是普通员工，上面是厂长，总经理。它的好处就是比较容易控制到终端。直线职能在企业小的时候反应非常快，但是企业做大了，这种结构的弊端就显现出来

36、对市场反应太慢。矩阵结构中横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标就是不同的项目。这种组织形式的企业发展多元化的阶段可以比较迅速地动员所有的力量来推进新项目。2007年6月，海尔实施了一场暴风骤雨似的组织结构大变革。海尔多年来一直按照产品品类成立事业部，集团统帅所有事业部进行管理，每个事业部成立各自独立的研发部门、生产部门以及市场部门。此次调整，海尔根据白电和黑电等各类产品线的运营模式的不同，重新划分为6个子集团，其中包括白电运营集团（冰箱、洗衣机、空调），黑电运营集团（彩电，AV产品等），数码及个人产品运营中心（电脑、MP3等），全球运营中心（海外推进本部），创新市场运营中心（国

37、内市场），金融运营中心。调整的原则是以产品运营模式为核心，重组现有集团下属各个事业部，以提高运营效率。从此，海尔集团抛弃了多年的事业部制，转向二级集团制。海尔董事局战略决策委员会董事会秘书集团总裁执行总裁副总裁副总裁副总裁产品本部职能中心推进本部海外推进本部商流推进本部物流推进本部资金推进本部制冷产品本部厨卫产品本部信息产品本部洗衣机产品本部技术中心规划发展中心企业文化中心人力资源中心图3.1 二级子集团制市场链结构图图3.1所示的是海尔集团现行二级子集团制市场链结构图，一是在集团内部成立物流、商流、资金流及海外推进本部，海外推进本部负责海尔海外的发展；商流本部负责海尔所有产品的市场开发、销售

38、网络、市场推广等；物流本部负责海尔原材料采购，向各事业部生产车间的配送，各工贸公司产成品的运输、仓储；资金流本部负责集团的财务，代管各工贸公司的财务。通过这一变化，从原来的直线职能式的管理转移到市场链管理，以快速反应来应对市场的变化。从实际运行效果来看，公司内部的效率提高了许多。二是由原来的各产品营销中心整合为工贸公司，工贸公司为独立法人，产品本部事业部负责产品的开发和生产，各工贸公司向事业部订货，事业部负责生产。这样，各地节约资源，提高效率。工贸公司以利润为核心，为总部承担部分营销费用，而且靠“与市场的零距离”来把握市场的脉搏。从实际运行效果来看，经过一段时间的整合与混乱，目前已经基本理顺，

39、节约了资源与人力资本。集团的职能部门负责公司战略发展方向，宣扬企业文化，人力资源管理等支持功能。3.3 海尔集团营销渠道的发展现状海尔的营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金，使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。目前，海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络。海尔根据自身的产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。在全

40、国每一个一级城市设有海尔工贸公司;在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理;在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。 海尔集团通过自己的销售分公司海尔工贸，直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。海尔也有一些批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔的营销渠道中，百货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于

41、零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间也十分有限，批发毛利率一般仅在3%和4%之间，在海尔设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔的产品销量大、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。在海尔的渠道模式中，制造商承担了大部分工作，而零售商基本依从于制造商。3.4 海尔集团CRM现状分析在发展过程中，海尔一直非常重视与客户的关系。随着客户关系管理的硬件系统的升级换代，海尔在客户关系管理的理念上也在不断创新。现在，海尔对销售员的考核不再以销售量为依据，而是围绕“让客户赚钱”的核心思想，确定在四个指标上：客户库存的周转天

42、数、客户利润率、客户问题的解决程度和海尔产品在客户销售额中的份额。也就是说，考核的指标不是你有没有帮助海尔赚钱，而是你有没有帮助客户赚钱。海尔的客户主要包括以下5类：跨国连锁公司(如沃尔玛)、本土连锁公司(如国美)、大商场(如西单商场)、加盟专卖店(专卖海尔产品)、专营店(专营空调等电器)。其中销售额较大的为专卖店和大商场，其销售额分别占海尔总销售额的l3左右，但本土连锁的增长幅度飞速提高，尽管理论上每一个客户海尔都一视同仁，海尔仍然需要将有限的资源向重点客户倾斜，为此他们在总部设有大客户部，同时在全国42个工贸公司中都设有专人为大客户服务。海尔目前在全国的客户经理有600多个，平均1个人负责

43、10个左右的客户，而海尔在全国的销售网点大概在60007000个之间。从2000年开始，海尔将以往以产品线为单元的客户管理整合为按区域划分的客户管理。此后海尔的三类经理将各司其职：产品经理负责了解产品知识并实施营销策略；客户经理发现客户需求并满足客户需求；型号经理找寻市场机会开发新产品。随着客户关系管理理念的改变，海尔与客户的关系也在改变。海尔和国美电器的合作就是一个例子。国美与海尔的关系曾经不如人意。双方初期在经营的理念上有差距：国美坚持提供价格最低廉的产品，而降价却是海尔最不愿意做的事情。然而，从2003年14月开始，海尔与国美在北京市场上的关系发生了大转折：销售额比去年同时期增加了4倍以

44、上，国美成为海尔在北京市场销售额最大也是最重要的客户之一，不仅如此，国美与海尔还达成了战略伙伴关系，在北京市场上共同展开营销活动，进行强势联合。海尔在客户关系管理的过程中，通过信息化的建设，及时了解了顾客的潜在和动态需求，从而提升了自身应对市场迅速反应的能力。例如海尔与三联的联网系统(B2Bi)的应用。三联集团将原来分别对消费者、分销商、供应商和物流商的信息系统整合成一个门户信息网，建立起了一个完善的电子商务平台e2mart系统，海尔的CRM订单系统实现了与三联的SCM系统对接。通过web服务，海尔的信息平台与三联的e2mart系统对接，使双方的信息系统实现信息与功能的完整的集成。对接后，双方

45、就可以实现完全的信息交互，使各自的生产、销售计划更加高效有序。海尔CRM管理系统围绕一个中心，面向两类用户，提供三种服务。一个中心是以定单信息流为中心，可实现客户对定单的下达、审核、跟踪的全过程服务；两类用户分别是外部客户用户和内部业务人员用户；三种服务分别是面向外部客户的网上财务对帐、费用查询等在线帐务服务，面向外部客户的管理咨询、客户投诉及面向内部业务人员的库存查询、日期查询、客户进销存查询、商业智能分析等在线系统服务，和企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。海尔业务流程再造的目标是实现顾客满意度的最大化，而海尔CRM管理系统通过搭建与客户之间的统一高效的平台向客户提供更加个性化、专

46、业化的服务。通过CRM技术，海尔实现了与客户的“零距离接触”。CRM的实施，使得海尔以更低的成本、更高的效率满足客户的需求，并建立起基于学习型关系基础上的一对一营销模式，从而最大程度地提高了客户满意度及忠诚度，这对保留现有客户，不断发展新客户，发掘并牢牢地把握能给企业带来最大价值的客户群，带来了莫大的好处。3.5 海尔集团CRM评价3.5.1 海尔CRM实施策略客户关系管理虽然强调企业与客户之间的双向学习过程，但是不可否认,这一管理理念首先应该是由企业启动，并在实践中由企业不断发展，最终达到最大化企业利润的目的。企业客户关系管理的实践过程就是企业致力于客户关系产生并引导关系理性发展的过程。海尔

47、集团在实施客户关系管理的过程中，主要采取的策略可以按照下面的几个步骤来推进：第一步，客户细分策略。海尔集团以客户价值为标准对企业的客户进行细分，识别出企业的价值客户。那么，在这个过程中，如何来进行客户价值评价就成为一个中心环节。我们可以将企业的经营过程看作一条价值链，而客户价值是企业价值创造活动的起点。有观点认为，客户价值是顾客实现的价值(Customer Realization)与顾客付出的代(Customer Sacrifice)之差。顾客实现的价值是顾客对得到的产品或劳务的性能、质量、品牌和售后服务等因素满足程度的综合表现，其数量是用以上诸因素效用函数值加权平均数为基础的顾客期望值。顾客

48、付出的代价是指顾客付出的买价与顾客发生的附加成本(如购买产品所花费的时间、体力等)。客户价值越高，产品或劳务的市场越大，其盈利能力越强，企业的经营业绩就越好。海尔目前进行客户价值评价的主要标准是客户对海尔产品的购买额。在每年年末，营销部门对这些产品客户在过去一年内的总购买额进行统计，并根据客户购买额的多少，对客户进行A、B、C分类。A类客户占某大类产品总销售额6580的主要客户。B类客户购买了占总销售额其余1025的主要客户。C类客户A、B类客户以外的客户，即购买额占其余510的小客户。除了客户购买额这个具体的量化分析标准，海尔还根据一些其它的特殊考虑，对客户价值进行再分析：客户的资信程度。对

49、于经营状况良好、货款回笼及时、在平时的交往中能够履行承诺的客户，海尔通常会认为这些客户的价值高于购买额所体现的价值，会适当提高客户的关系级别；对于资信程度不高、交往时间不长、购买额不稳定的客户，其客户分类类别适当调低。合理的客户细分是客户关系管理的核心：企业维系与客户之间的长期学习型关系，要比在产品管理下付出更高的成本，如果企业对客户不加以区别，就会由于不同客户对企业价值的事实差异，造成某些客户的实际贡献还不足以弥补企业为其的投入，而有的客户却由于投入不足，影响到长期关系的维系。因此，合理的客户细分对客户关系管理的实施至关重要。第二步，关系发展策略。海尔集团在客户细分的基础上为不同的客户匹配适

50、合的关系发展策略。对于A类客户，由于该类客户对企业的长期发展具有重大影响，宜与其建立长期、密切的客户联盟型关系；对于B类客户，由于他们是企业利润的主要来源，应与其发展长期、稳定的学习型关系；对于C类客户，由于其人数众多，价值较小，应与其维持原先的交易型买卖关系。第三步，资源分配战略:在这种战略下，海尔为不同的客户关系匹配相应的企业资源。对于A类客户关系，企业会投入足够的资源，致力于长期的密切合作，提升企业的市场战略；对于与B类客户之间的学习型关系，企业则为长期的互利发展投入较多的资源；对于C类客户关系，企业不会为其投入过多的资源。最后一步是致力于客户关系的理性发展战略。在保持客户关系的理性发展

51、过程中，海尔集团主要从以下两个方面进行：一是维系现已建立的与价值客户(A类客户和B类客户)之间的良好的知识交换关系，另一方面是促使客户关系的提升发展，使C类客户向B类转变， B类客户向A类转变，从而达到企业盈利最大化的目的。 3.5.2 海尔CRM系统的特点2001年10月10日，海尔CRM联网研讨会上，海尔集团率先推出并演示了具有海尔管理特色的CRM管理系统（又称海尔客户关系管理系统）。海尔通过与商家的联网，提高对客户需求的响应速度，共享数据信息资源，共享数据信息资源，实现企业与客户的零距离，进一步提升海尔的核心竞争力。在运行中，海尔CRM系统具有以下特点：(1)前台一张“网”网住客户需求(

52、包括潜在需求)。海尔通过建立面向客户的客户关系管理网站和呼叫中心，形成了一座与客户时时沟通的桥梁，一方面提供需要客户了解的有关与海尔开展业务的信息，如产品推介、促销活动信息，一方面通过业务在线，会员客户可以直接在网上下达订单或反馈信息。(2)后台一条“市场链”快速响应客户需求。CRM的核心系统并不是前台系统，而是能够对前台获取的需求实现快速响应的后台系统，这些系统主要包括分销系统、生产制造ERP系统、物流配送系统、客户服务系统和财务结算系统等，而这些系统不是孤立的，而是实现无缝链接的一个闭环的“市场链”，前台获取的信息能够与海尔后台市场链每个节点的自动咬合，快速满足客户的需求。(3)围绕一个中

53、心以定单信息流为中心，实现与客户的端对端、零距离管理。(4)面向两类用户实现信息的网上共享。一类是海尔的会员客户，一类是海尔的业务管理人员。前者主要是下达订单，反馈需求，查询业务信息，后者主要是跟踪订单业务信息和网上信息的下达、跟踪和闭环。3.5.3 海尔CRM存在的不足海尔集团良好的客户关系成为其竞争优势的重要来源。但是，对照当前竞争日益加剧的市场环境，海尔集团的客户关系管理还存在一定的缺陷，主要体现在盲目寻求新客户，遗忘老客户，失真的客户评价体系、在客户关系及其决定因素上存在认识偏差，客户关系管理范围需要拓展。1盲目寻找新客户，遗忘老客户同大多数企业一样，海尔的客户管理常常局限于传统的模式

54、，在处理客户关系时，营销人员总是不遗余力地去寻找和争取新客户、潜在的客户，宣传自己的产品和服务，频繁地拜访，疏通关系，谈判价格，最终签下合同并执行合同。但遗憾的是，销售人员可能从此会将这些极力争取到的客户遗忘掉，又去寻找新的客户。另一方面，由于公司营销人员在不断地变动，客户也在变动。一个营销人员本来已经接触过的客户可能会被其他营销人员当作新客户来对待，而重复上述的销售周期，不仅浪费了公司的财力和物力，而且不利于客户关系的维护。2企业缺乏对客户理念的整体认知随着CRM理论在中国的深入发展，越来越多的企业开始认识到CRM对于企业客户管理的重要性，在一些制造业企业和服务业企业已经开始运用这些理论来建

55、立公司的客户关系管理体系结构，海尔集团，作为我国家电行业的领军者，也率先构建了具有海尔特色的客户关系管理体系，当然这种客户关系管理体系也是处于初级阶段。 同大多数企业一样，海尔集团在解决客户需求方面，同样存在着内部沟通不协调的问题，未从本企业的整体利益出发甚至不会优先考虑客户的利益，而只是从本部门的相关考核指标出发考虑问题。如果客户的特殊需求不符合或不适用于该部门的考核指标时，就会导致该种需求不会被满足，客户的利益受损。由于缺乏对客户理念的整体认知，以客户为中心的理念未能在实际操作中实施，最终是经营业绩的下降和客户的流失。3忽略了客户关系的不确定性企业的客户关系管理的理念是否能得到客户的响应，

56、要取决客户与企业是否愿意发生业务关系，或者发生业务关系的强弱程度如何。企业与客户的关系是动态的，有时甚至是对立的，是随市场环境、企业能力、客户状态等因素变化的，客户关系中存在着许多的不确定性。客户关系中不确定性有以下一些表现形式：(1)客户关系外部市场环境的不确定性。客户关系外部市场环境的不确定性主要体现在：受经济周期的影响，市场繁荣程度的整体兴衰，会引起客户需求和企业生产的涨落，这些外部因素具有相当的不确定性和不稳定性。企业所处的行业中竞争者的数量、它们的竞争能力以及竞争范围等因素，会直接影响市场的竞争强度、产品市场的细分程度，进而影响企业与客户之间的关系。现代科技的迅猛发展加快了产品更新周

57、期，率先进入市场的企业可以获取高额利润，而后进的企业则需要通过将产品打入国外市场、生产多功能的延伸产品、提高产品创新速度、缩短产品更新换代时间，参与市场的竞争而求得生存和发展，这些产品更新的因素对市场环境的影响，同样具有很强的不确定性。(2)客户需求的不确定性。客户需求的不确定性主要体现在：购买能力因素；不同的偏好与购买能力造成了客户需求的不确定性。选择范围因素；在有大量替代产品的买方市场，客户可选择的产品日益丰富，选择的自由度日益加大，选择的转移成本逐渐下降，也使客户的需求具有不确定性。产品质量的主观因素；随着产品品种的增多，客户对产品的质量评价越来越依靠主观的判断，使客户的质量需求处于不确定的状态。需求变化因素；受价格因素和追求时尚的影响