划定人际边界线备课讲稿

1、划定人际边界线桑德拉看见汤姆无精打采的样子，便问：“你怎么了？像是消失 了几个星期。”“工作实在太忙了，根本没时间做别的事儿。”汤姆叹了一口气。 两个人一边喝着卡布其诺，一边聊着天。“给你提个建议吧！把一些工作推回去。你的生活才是更重要的。”“你说的是没错，可那些工作我已经在做了，”汤姆解释道，“而 且事儿又有那么多。”“不错，工作永远是那么多，”桑德拉笑着说，“可你得知道，要 是你累垮了对谁都没好处。”国与国之间常常会有领土争端，人与人之间也存在着某种疆界。这种疆界是无形的，因而也更容易被侵犯一正如上面的谈话中，桑德拉侵犯了汤姆的个人“疆界”一样。无论你是否把它说出来，也不管 你是否把它当回

2、事，这种疆界总是存在的。所谓“健康”的界限能使 人们在距离感与亲密度、工作时间与闲暇时间，以及自己与他人的利 益之间建立起平衡。为何要“划界”有了健康的人际关系边界和工作一生活边界， 你就可以做到以下 几点。更好地完成工作，稳定而持久地做出贡献，获得与自身劳动相匹 配的报酬。健康的人际关系边界和工作一生活边界能帮你掌握生活中 的平衡：完成份内工作，避免超负荷劳动，向不合理的要求说“不”。 此外，它还能帮你了解自己的能力极限，并且明确地告诉他人。与任何人协力合作。与不尊重界限的人相安无事。例如，你的某个同事常常在办公室 呆到很晚，而你从不这样，因此他就不时给你找些麻烦。你或许还遇 见过一些“好事

3、佬”，就是专爱打探他人隐私，或在你准备下班时把 你叫住的那类人。还有一种人被称为“时间强盗”，他们对占用别人 的时间毫不在乎，口头禅是“帮个忙，五分钟就够了” 。对这样的人， 你可以从一开始就不搭理他们，或者给对方暗示，比如看表或是皱起 眉头跟他说话。如果这些都不行，那么就礼貌地告诉对方你的工作界 限。否则，你很可能会“失去自由”，而且这种状况将无休无止。设定工作界限将为你带来哪些帮助？先看看你是否碰到过下面 的情况。糟糕的职责说明。如果你发现，别人老是要求你做超出自己能力 范围的事，你就应根据实际情况，重新设定别人的期望值。野心大，效果差。你是否经常不能按时下班？是否把所有的工作 都扛在了肩

4、上？是否不停地在工作， 然后安慰自己：我正处在自我消 耗的“快速通道”上。你必须推掉一些工作。如果你连喘息的时间都 没有，怎么可能有稳固的事业基础和能力突出的声誉呢？平衡难求。你想在工作与闲暇之间找到平衡， 也大致了解自己的 极限并希望维持住它。可你还是无奈地感到自己在被慢慢榨干。 如果 是这样的话，本文将提供一些新的工具，让别人尊重你的边界，并保证你的利益不受侵害。设立健康的边界一根据自己的经历来陈述事实， 不怕别人的报复 或伤害他人感情，这一点并不难做到。如果这个话题引起了大家的注 意，或让你觉得有一点紧张，那就完全达到了目的。因为，这说明你 已接近于自己了解与需要的东西表述出来了。如何来

5、“划界”工作边界的设定最好从一次开诚布公的讨论开始，内容包括工作的责任、目标与优先任务。双方对需要做的事应达成共识，并且仔细 地确定时间框架。如果先前你并没有这样的约定，不妨立刻着手制定 一个更好的协议。要想设定一个受人尊重的界限，必须考虑如何向他 人表述你的工作范围与能力极限，这一点至关重要。有三种策略可以 帮到你：了解自己的极限，了解自己的需求。大多数人都会为自己设定目 标（也就是你最希望做成的事情的一个列表），但你是否知道自己的 极限？一位经理说：“如果我不知道什么是自己做不到的，我就会为 那些我一无所知的事情而心力憔悴。”了解自己的极限是一个人内在 力量的源泉，它能帮你把精力集中在可以

6、做到的事情上。为避免超负荷运转，你在做事时务必分清主次。这需要你了解自 己及自己的能力，从而设定一个合理的时间范围。如果你能习惯于把 工作的优先顺序写下来，就必然会帮助你处理好计划外的需求， 并且 在需要时，以救专业的，符合实际的方式重新安排工作。想想看，将 每周及每日的工作需求用书面形式记录下来，会不会对自己有所助益？巧秒面开放地就目标与界限的问题与他人进行交流。 在展示自己 的能力时，应告诉对方自己能做到什么，而不要靠拼命揽活儿来展示 自己。与对方交流时，应把你想要得到什么、愿意为之付出何种代价 毫无保留地告诉对方。在谈到自己的界限时，应着重表现出你积极改 进的意愿，并且寻求别人的帮助来更

7、好地完成工作、解决问题。尽可能了解一下，对方在与你沟通之后产生了什么想法。 要求对 方做出反馈，并坦诚倾听反馈。愿意与他人讨论分歧并最终达成共识。仔细倾听，并验证你对对 方需求、利益及关注点的理解。这是你充分发挥沟通与双赢谈判技巧 的最佳时机。倾听对方关心的事以及他们的界限， 并且找到简单易行 的方法来解决这此问题。化解冲突与对立在我们周围，有的人总是显得紧张不安，有的人常怀有敌对或抵 触情绪，还有的人则动不动就要与人争辩。与这样的同事商谈建立健 康的边界时，需要采取略为不同的做法。换言之，不能简单地要求他 们去休假，而应尽量消除他们情绪上的对抗，同时提出自己希望的做 法。在对方情绪不稳、牵涉

8、到重大利益或出现冲突的时候，下列策略 有助于你建立受人尊重的界限。此界限确立后，你就可以轻松地从一 些无意义的事情中脱身而出了。努力了解他人的境况。“你的时间很紧，我们是不是应该马上开 始讨论这件事？” 如果你能了解并体谅别人的日程安排或面临的状况 （他们的的问题、焦虑或挫折，等等 ），你就能在采取下一步措施时更 具针对性。在必要的时候应对阻力或不利局面。即使你对某事持反对态度， 如果你能让大家一起来分担责任， 你还是可以使形势朝自己希望的方 向转化。你可以说：“我们该怎么做才能使你完成工作，同时我们也 能按时下班？” 这句话为建设、 合作性地解决问题奠定了基础。 或者， 当对方可能向你发难或

9、有消极的反对时，你可以这样说： “你好像心 情不太好，那么今天就先到这儿。 ”或者可以说：“现在是有点麻烦， 你的时间不够，我也腾不出手来帮你。你看应该怎么办？”这两种表 态一方面向对方阐明了当前面临的形势， 另一方面也重申了对他的工 作负责的人应是 他自己。直接表达你的要求。如果你还未能摆脱那个人或那件事 （对方不 理会你的暗示 ），那你就得直言不讳地表述自己的想法了。当然，在 此之前应先做一些准备工作：了解你的工作极限，明确你的需要。在 对方愿意倾听的时候， 巧妙而直接地将目标与界限告诉对方。 乐意与 对方进行讨论或就分歧点进行协商。 此后， 假如你觉得自己的事比对 方的事更重要，因此希望

10、拒绝对方的要求，你可以这样划界限： “我 得看看是否能帮得了你。 老板让你一小时之内解决这个问题， 你打算 找我帮忙？对不起，恐怕不行。 ”假如对方的要求比你自己的事情更 重要，你可以这样说： “好吧，这次我会帮你。事情做完之后，得想 想办法，确保以后不会再出现类似的状况。 “有时你必须反复声明自己的想法。这种时候对方多半都听不进去 所以你一定要坚持住。如果对方摆明了要和你对着干， 或者就一些有 争议的事情与你纠缠不休，你只要拒绝参与就可以了。你可以说：“我 没法参加这次讨论。” “我不想跟你争论这件事。”或者平静地表示：“好了，谈话结束了。”如果你不断重复“我不想为这件事和你较劲”， 也就意

11、味着你传递了别一层面的信息：“这事儿不行，你愿意谈点别 的吗？”健康的边界有益于完成工作及建立长久的关系。有了合理的工作 界限，你就可以踏踏实实地做好自己的事情；没有这些界限，公司与 你都将遭受损失。那么本周的界限将划在哪里呢？营造以协议为基础的企业文化有的人喜欢把计划做得非常详细， 有人的则凭着直觉行事。不论 哪种做法，都能有效地促进变革并取得成功。那么，你有没有和工作 风格迥异的人合作过，感觉如何？如果你们一起完成了某些工作， 那 多半是得益于清晰的协议 一无论是书面的还是口头的。无论是怎样的人际关系，无论是怎样的工作结果，都来自于某种 形式的协议。想一想你的工作，哪些决策为你带来了成功？

12、同样如果 你常常得不到理想的结果，那么请对照一下我们为您列出的各种状 况，看看你的问题出在哪里。错误的协议。你有一份很清晰也很合理的协议， 但却总是得不到 应有的结果。与争执和冲突不同，错误的协议更接近于某种计划，但 在这种情况下，你往往会得到一些与自己的意愿相反的结果。因此，你需要找一下原因。不合理的协议。 你在按照一份清晰但不合理的协议行事。 这样的 协议最好进行修订。例如， 你与某同事说好一起撰写一份报告，这需 要你合作，但你们总也干不到一块儿去。如果是这样的话，你一定要 重新组合团队。不清楚或不完整的协议。这种状况是常见的。在这样的情况下， 你常常会尝到信任感丧失与痛苦的滋味。例如，

13、“我想我可以找到一 个更好的供应商，你把以前的订单取消吧。 ”或者，“既然我拿了这么 高的工资，我每星期可以在这里待上 40 个小时甚至更多，但我不会 拼死拼活的傻干了。”在同事与部门之间， 或者你与整个企业之间的协议， 反映出了制 定者的选择与决定。问题是：这些选择与决定是否得到了很好的沟 通？只有通过有效的沟通， 支持这些决定的人才会被大家接受、 理解 与包容。谈到协议，谁是最可信赖的人，谁又不是呢？“信赖”这个词与 预知他人行为的能力息息相关。 比方说，如果某人可以把某件事处理 即，你就会相信他也能把别的事做好。无论你把要求提得多么清晰、 完整，如果对方不支持，就一定要另觅高人，别再指望

14、他的帮助了。这一点对经理们自己也同样适用， 如果他们不支持某项协议， 就 肯定不会用它来要求自己。 同样， 不要与那些说到做不到的人达成协 议。如果对方做事不尽力， 粗心甚至玩花样，那么你们就有必要订下 一份协议，把他最擅长做的事记录下来。两相对照，其现实工作的好 坏就一目了然了。 在工作中， 如果某项决策能反映现实情况与大家的 共同利益，它就会被长久地贯彻下去；如果不能，它就会很快被人们 “抛弃”。这一点勿庸置疑。掌握提要求的技巧 人们在提要求的时候，通常会采取比较婉转的方式。比如： “希 望你可以考虑一下这种可能性，也许哪天你能”我发现，如果我 直截了当反问提出要求的人： “你的要求是什么

15、？”那么我和对方都 可以节约很多时间和精力。 大多数人更欣赏直接一点的提问方式， 也 就是明确说出提要求的目的或原因。想一想你是如何提要求的？回忆一下你最近提过的要求，把它 逐字逐句地记录下来，看看是否包含了如下要素：1、询问者是谁？2、被问的对象是谁？3、行动想要的结果是什么？4、满意的条件你如何知道事情已圆满完成？5、时限何时完成工作？听者必须了解这所有的五个要素， 否则你的提问可能只是在自找 麻烦。有必要的话，可以反复确认： “能不能给我讲讲你是怎么理解 的，我想确认自已的解释是正确的。 ”提要求的人不要接受模棱两可的回应，如 “我试试”、“也许 我会考虑的”或“我想我能做这事” 。也就是说，对方的回答应是下 列四项当中的一个：接受一对方向你明确表示：“好，我会做的拒绝一“不，这行不通。”他同样表示：“我肯定不会做这事。” 还价一“不，这一件事情我不做，不过我可以”这将会为 你带来下一轮的“谈判” 。许诺对方承诺稍后再做出决定： “现在还说不准，不过周二 中午我会给你回音。”请注意， 许诺做某事的时候，一定要确定完成的期限。 否则这就 根本算不上是许诺。 如果对方确定还了， 就要问一下他们有什么条件， 并向他们 （或其他人 ）询问，需要做出哪些决定。如果对方答应了你的要求， 却没有考虑到自身的需求与阻力； 甚 至连你自己也忽视了对方的具体情况，那么你就很难