成本控制的案例分析

1、第二局部本钱限制的案例分析案例一美的的本钱限制中国制造企业有90%的时间花费在物流上,物流仓储本钱占据了总销售本钱的30%40%,供给链上物流的速度以及本钱更是令中国企业苦恼的老大难问题.美的针对供给链的库存问题,利用信息化技术手段,一方面从原材料的库存治理做起,追求零库存标准；另一方面针对销售商,以建立合理库存为目标,从供给链的两段实施挤压,加速了资金、物资的周转, 实现了供给链的整合本钱优势.零库存梦想美的虽多年名列空调产业的“三甲之位,但是不无一朝城门失守之忧.自2000年来,在降低市场费用、裁员、 压低采购价格等方面,美的频繁变招,其路数始终围绕着本钱与效 率.在广东地区已经悄悄为终端

2、经销商安装进销存软件,即实现“供给商治理库存以下简称VMI 和“治理经销商库存中的一个步骤.对于美的来说,其较为后I定的供给商共有300多家,其零配件出口、内销产品加起来一共有3万多种.从2002年中期,利用信息系统,美的集团在全国范围内实现了产销 信息的共享.有了信息平台做保证, 美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓,在8小时 可以运到的地方, 全靠配送.这样一来美的集团流通环节的本钱降低了15% 20%.运输距离长运货时间3-5天的的外地供给商,一般都会在美的的仓库里租赁一个片区仓库所 有权归美的,并把其零配件放到片区里面储藏.在美的需要用到这些零配件的时候,它就会通知供给商,然后再进

3、行资金划拨、取货 等工作.这时,零配件的产权,才由供给商转移到美的手上一一而在此之前,所有的库存成 本都由供给商承当.此外,美的在ERP 企业资源治理根底上与供给商建立了直接的交货平台.供给商在自己的办公地点,通过互联页 WEB的方式就可登录到美的公司的页 面上,看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等,然后由供给商确认信息, 这样一张采购订单就已经合法化了.实施VMI后,供给商不需要像以前一样疲于应付美的的订单,而只需做一些适当的库存即可.供给商那么不用备很多货,一般有能满足3天的需求即可.美的零部年库存周转率,在2002年上升到70-80次/年.其零部件库存也由原来平均的5-7天

4、存货水平,大幅降低为3天左右,而且这 3天的库存也是由供给商治理并承当相应本钱.库存周转率提升后,一系列相关的财务“风向标也随之“由阴转晴 ,让美的“欣喜 不已；资金占用降低、资金利用率提升、资金风险下降、库存本钱直线下降.消解分销链存货在业务链后端的供给体系进行优化的同时,美的也正在加紧对前端销售体系的治理进 行渗透.在经销商治理环节上,美的利用销售治理系统可以统计到经销商的销售信息分公司、代理商、型号、数量、日期等 ,而近年来那么公开了与经销商的局部电子化往来,以前 半年一次的手工性的繁杂对帐,现在那么进行业务往来的实时对帐和审核.在前端销售环节,美的作为经销商的供给商,为经销商治理库存.

5、这样的结果是,经 销商不用备货了,即使备也是五台十台这种概念一一不存在以后听淡季打款.经销商缺 货,美的马上就会自动送过去, 而不需经销商提醒.经销商的库存“实际是美的自己的库存. 这种存货治理上的前移,美的可以有效地削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货, 而不是任其堵塞在渠道中,让其占用经销商的大量资金.2002年,美的以空调为核心对整条供给链资源进行整合,更多的优秀供给商被纳入美的空调的供给体系,美的空调供给体系的整体素质有所提升.依照企业经营战略和重心的转变,为满足制造模式“柔性和“速度的要求,美的对供给资源布局进行了结构性调整, 供给链布局得到优化.通过厂商的共同努力,整体供给链

6、在“本钱、“品质、“响应期等方面的专业化水平得到了不同程度的发育,供给链水平得到提升.目前,美的空调成品的年库存周转率大约是接近10次,而美的的短期目标是将成品空调的库存周转率提升1.52次.目前,美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑 厂商,也低于年周转率大于 10次的韩国厂商.库存周率提升一次,可以直接为美的空调节 省超过2000万元人民币的费用.由于采取了一系列举措,美的已经在库存上尝到了甜头, 2002年度,美的销售量同比2001年度增长50%-60%,但成品库存却降低了 9万台,因而保 证了在剧烈的市场竞争下维持了相当的利润.案例二：正泰的本钱限制2004年初,1.2万1.3

7、万元/吨的矽钢片；10月份,涨到了 2万元/吨；11月份,涨至IJ了 2.7 万2.8万元/吨；2005年初,涨到了 4.2万4.3万元/吨.仅一年时间涨幅超过 200%.与此同时,浙江大范围电荒,很多地方已开始执行生产企业的“开三停四的供电计 划.霎时间将很多低压电器生产厂至于水与火的煎熬当中,很多企业产品尚未销售亏损便已成定局,更多的那么是采取提升售价,向市场转移本钱,以求暂避劫难.正泰却逆市%扬,质量不仅没有由于压力而缩水,而且价格保持着足够的竞争力,“这是一次利用价格杠杆实现产业集中的机遇,我们必须做到利润和份额的同步增长.挺过去, 正泰就可以迈进行业第一！ “混合型生产正泰所在的温州

8、柳市虽然是个群山环绕的小市镇,但是由于浙江省整体闹电荒,加之 上万家的电器厂如同发豆芽一样地挤在这个小镇中,电力供给的矛盾非常严峻,而这时人机交互式生产在保证订单的交付方面的优势就显而易见.同时,低压电器行业属于劳动密集型产业,对设备的使用可以大大减轻劳动力市场波 动的影响.“毕竟设备又不会像员工那样可以招之即来挥之即去.虽然自动化生产效率高,但是设备购置费是一笔最大的投入,终端车间的4条自动生产线,一条要500多万元人民币,设备的逐年折旧肯定会加大企业的生产本钱.“而且,越是复杂的设备,维修本钱也越高.目前终端车间的自动线每年的维修费也要几十万元.一条自动线一般能够替代五六十个工人,按目前正

9、泰的工资水平计算,这些工人一年的工资才只有10多万元.用人工还是机器,正泰的角度就是看本钱.“人要比机械更灵活.比方在组装时,一个零件如果稍微有一点变形,人会自动调整 一下方向把它安装上,但自动线就不行,会马上就淘汰掉,这样无形增加了采购质量和本钱, 同时生产的材料消耗也随之上升.正泰生产采购中央总经理邓华祥说,这也是正泰上下的共识.在整个正泰工业园, 只有12条全自动生产线,手工仍占70%以上,目前终端公司的装配仍是由手工完成.在正泰终端电器公司的第一间生产车间,通道右边是真正的手工生产线,一排排望不 到头的工作台,没有我们惯常所见的传送带.年轻的女工将工件拼装好后,就会用一根普通 的橡皮筋

10、轻轻捆起, 放到一边,隔一段时间由搬运工送到下一个工序.几千个工作台上同时传来的“卡卡的工件碰撞声,显得热烈而忙碌.另一边是四条纯粹的自动化生产线,工件由机器手传到下一个工序,长长的生产线上 只有两个工人走来走去,往返巡视.除了拼装和包装工序外,中间的几个工序已经都由机器来完成.正是采用了这种混合式生产单元,不仅仅本钱得到了有效限制,提升了效率,而且生 产线更具有了弹性,在处理多品种多规格订单时有时更加明显.这里也因此成为目前全球最大的小型断路器生产中央,目前日产量可以到达24万台.拆分流水线“不要迷信自动化.在对人力的应用上,正泰仔细研究生产线分解与劳动力要素配置 的关系,根据每一道工序对生

11、产速度的要求,对上游的工序进行重新整合.“定型的、量大的产品就用自动线. 邓华祥说,“订单小的用自动线做效率反而低, 特别是一些有客户附加要求比较特殊的产品,我们需要在生产线中间加工序,如果是自动线就无法加工序.正泰对处理不同型号订单的生产方式别出心裁,由于订单的多样性,必然使固定的自 动流水线生产变得困难,并且不经济,而采用人机混合的方式就可以合理调度这种变动.另外,对于一些经常自动流水线生产效率并不高的工序,也从整条生产线上抽离出来,采用密集劳力的方式单独进行加工,这样改良后发现效率提升很多.正泰对生产本钱的敏感是外人无法想象的,他们精确计算生产线上的某些环节是否适用引进自动线,这似乎不能

12、被简单指责为拒绝技术升级的保守.在降低生产本钱方面的举措不仅表达在对生产线的生产要素分解、组合与替代的理解 上,也表达在它们对生产损耗的限制上.“机器对标准的要求较高, 而人就具有足够的适应水平.正泰将原材料进行分级处理, 充分利用人力和机器的不同特点实现原料的最大利用.在对纯粹人工操作的生产线上, 一道工序和另一道工序之间的搬运时间都被精确测量, 直至整体效率到达最正确. 对于工序的设计,也是秉持最正确效率原那么,经过试验,一个人负责 的工序越少,速度才能更快,就将工序进一步细分,更密集地使用人力,从而使正泰的流水 线保证了对大量订单的处理水平.人机合成模式虽然可以降低本钱,但是如果没有工人

13、良好的素质,一切都白搭.特别 是在中国大多数还是受教育水平很低、流动频繁的普通民工.为了保证新招聘员工快速上手,降低培训本钱,对于包括技术文件等很小的细节,正 泰也正在进行适当的修改.“让图形发挥更大的价值,采用形象教育手段,工人在干中学,整体素质提升很快.在文件处理上,也尽可能采用让较低文化程度的员工看得懂的表达方式.此外,人的效率不同于流水线,需要不断摸索、改良和提升.而正泰通过劳动竞赛和奖 罚制度、目标定人定岗承包等方式,不断调动非流水线局部的工人效率. 同时建立了内部计 算机网,随时了解一线生产情况, 包括每个员工的出勤,员工的到位情况,员工的生产情况, 缺勤的原因等.案例三：百安居的

14、本钱限制节俭从来就不是个大问题,但却需要大本领才能做得彻底、 做得不留遗憾.特别是对于当今 零售行业来说,利润微薄的同时还要快速扩张, 不实行低本钱运营就难以生存, 可谓本钱决 定存亡.百安居B&Q,隶属于世界5 0 0强企业之一、 拥有3.多年历史的大型国际装饰 建材零售集团一一英国翠丰集团,从1999年进入中国内地,至今已开设了 23家分店.中国公司2004年的营业额约为 32亿人民币,利润达 7000万人民币,如此财大气粗的公司却将 节俭开展为一种生存哲学,在日常的运营中阐释着什么叫“细者为王.客户不会为你的奢侈买单北京四季青桥百安居一楼卖场,偏僻的西南角摆了张小桌子,来访者在有

15、些破旧的登记簿上签字后,通过狭窄的楼道,华北区的百安居总部就借居在此,与明亮宽敞的卖场相比,办公区显得寒磅.办公用品适用而不奢华华北区总经理办公室照样简陋,一张能容6人的会议桌,毫无档次可言的普通灰白色文件柜.没有老板桌,总经理文东坐的椅子用“凳子这个词也可以和普通员工一样, 连扶手都没有,就这几件物品,办公室已不宽裕.总经理手中的签字笔只要 1.5元,由行政部门按不高于公司的指导价去统一采购一一 这听上去有些令人惊叹.而他们选用廉价笔的理由是,既然都能写字,为什么要用贵的呢？ 这就是百安居的节俭哲学：企业的所有支出,都是建立在可以给客户提供更多价值的 根底之上.换句话说,企业所有的投入都应该

16、为客户效劳,以提供以客户更多的让渡价值为于是有没有老板桌不成为问题,选择廉价笔也理所当然！对于那些对客户没有直接价 值的支持部门进行照明限制,以及对空调温度的限制同样如此.由于客户不会为你的奢侈买单！正是这种节约的意识,百安居的营运费用占销售额的百分比远低于同行.以百安居北 京金四季店为例,京城另一家营业面积同样为 2万平方米的建材超市, 销售额只有金四季的 1/2,营运费用却比金四季店多出一倍.价值分析的全球坐标价值分析的要义就是从客户的角度评估企业的所有支出,百安居的数据库不会让客户 多花一分冤枉钱,这就是最好的选择.通过多年来在全球范围内的经营活动,百安居随时注意收集各地数据,并据此形成

17、各 种费用在不同情况下的不同标准,它包括核心城市、二类城市；单层店、二层店等不同参考体系.而且在已有的限制体系中,当标准同实际实施情况比较时,任何有助于降低本钱的差异都能够被用来作为及时更正的依据.以百安居营运本钱中的人事本钱为例,他们对人事的本钱限制,限制的是总量,特别 是员工数量,而对员工的个人收入不加限制,简单的说,人力配置工程与人均利润息息相关.2万多平方米的卖场,只有2 3.多名员工,平均1 0.平方米配置1名.顾客所看 到的店员由三局部人组成,固定员工、供给商所派过来的促销员、配送和收银中的局部小时工,在衣着的颜色和标识上会有区别.此外,临时工占员工总数的2 0%3 0%,目前主要

18、只在局部配送和收银工作中使 用.人员配置的调整,主要从部门、全店、全国人力效率每小时的销售额的比照为主来 考虑,其次再考虑商店的具体情况如卖场形状、面积、现货比例等.人员的配置主要包括与销售相关的部门以及支持部门.在此后的运营过程中,会根据实际情况继续对人员配置进行调整,如对销售相关的部 门员工配置,他们会设置以各部门为纵向坐标,“标准配置、实际配置、建议配置、销售达成、员工效率等项为横向坐标的表格进行分析汇总商店部门员工效率=部门销售实际/部门人时；前后台部门员工效率=商店销售实际/部门人时.而对防损、物业、行政、团购等支持部门,主要采取定岗编制,调整原因那么以事实描述为主.精细化治理的立体

19、行动有了价值分析,有了全球数据库比照,有了标准,唯一难的就是如何保证实施.一个 人节俭比较容易,而要让超过 6,000名员工,在超过300,000平方米的营业区内将节俭开展 成一种组织行为,那么难上难.但百安居办到了！没有数字衡量,就无从谈及节俭和限制.对于一些直接的,显性的本钱工程,“每一项费用都有年度预算和月度方案,财务预算是一项制度,每一笔支出都要有据可依,执行情况会与考核挂钩.卫哲说.“员工工资、电费、电工平安鞋、推车修理费,神秘顾客购物5月份的营运报表上记录着137类费用单项.其中,可控费用人事、水电、包装、耗材等84项,不可控费用固定资产折旧、店租金、利息、开办费摊销53项.尽管单

20、店日销售额曾突破千万元,营运费用仍被细化到几乎不能再细化的地步,有的甚至单月费用不及100元.每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到治理者的手中,超支和异常的数据 会用红色特别标识, 治理者会对报告中的红色局部相当留意,在会议中,相关部门需要对超支的局部做出解释.预算只能对金额可以量化的局部进行明确的限制,但是如何实施,以及那些难以金额化的局部怎么降低本钱呢？百安居的标准操作标准SOP,将如何节俭用制度固化下来取得了良好的效果.一套成型的操作流程和限制手册在百安居被使用,该手册从电能、水、印刷用品、劳保用品、 、办公用品、设备和商店易耗品八个方面提出限制本钱的方法.比方将用电的节俭规定到

21、了以分钟为单位,如用电时间限制点从 7:00至IJ 23:30,依据营业、配送、春夏秋 冬季和当地的日照情况划分为 18个时间段,相隔最长的7个小时, 相隔最短的仅有两分钟.“我们希望所有员工不要混淆抠门与本钱限制的关系,原那么上,要花该花的钱,少花甚至不花不该花的钱,我们要讲究花钱的效益.?营运限制手册?的前言局部如 此写道.而且“降低损耗,人人有责的口号随处可见.这种文化的灌输从新员工入职培训 时就已经开始,并且常常在每天晨会中不断灌输、强化.当节俭成长为百安居的一种企业组织行为,甚至植入到员工的文化血脉中,方案2005年在中国做到100亿“其实在看来100亿是不求上进的目标,自然很容易做

22、到.案例四：美心的本钱限制2002年,美心公司与大多数高速开展的企业一样,开始面临增长瓶颈.掌门人夏明宪毅然 采取以利润换市场的策略,大幅降低产品价格.然而,降价不久,风险不期而至,原材料钢 材的价格忽然飓升. 继续低价销售一一卖得越多,亏得越多；涨价销售一一信誉扫地, 再难立足.面对两难抉择,降低本钱,尤其是原材料的采购本钱就成了美心生死攸关的“救命稻草！夏明宪向采购部下达指令：从现在开始的三年内, 企业的综合采购本钱, 必须以每年平均10%的速度递减.这让美心的采购部的员工们有点傻眼,甚至不服气：此前美心公司的“开架式采购招投标制度属国内首创,既有效降低本钱,又杜绝暗箱操作,中央电视台都为

23、此做过专题报道. 而且此举已经为美心节约了15%的采购本钱,还有什么魔法能够让青蛙变得更苗条？在夏明宪的带动下,美心员工开始走出去,从习惯坐办公室到习惯上路,超越经验桎梏, 于不知不觉中形成了一套降低本钱治理模式.联合采购,分别加工针对中小供给商,美心将这些配套企业联合起来,统一由其出面采购原材料.由于采购 规模的扩大,综合本钱减少了20%!配套企业从美心领回原材料进行加工,生产出来的半成品直接提供给美心,然后凭验收单到美心的财务部领取加工费.同时随着原材料本钱的降低,配套企业也更具竞争力,规模扩大,价格更低,形成良性循环.原材料供给,战略伙伴针对上游的特大供给商即国内外大型钢铁企业,美心的做

24、法是收缩采购线, 率先成为其中一两家钢厂的大客户乃至于战略合作伙伴.而钢厂面向战略合作伙伴的价格比普通经销商低5%8%,比市场零售价低 15%.于是仅2002年的一次采购,美心就比同行节约本钱近1000万元.随着采购规模的与日俱增, 美心人开始有了和钢厂进一步谈判的祛码.应美心要求,钢厂定期向提供钢材的价格动态,并为美心定制采购品种.比方过去钢板的标准尺寸是一米, 而门板尺寸是 90厘米,其中十厘米就只能裁下来扔掉.现在钢厂为美心量身定制生产90厘米钢板,就大大减少了浪费, 节约了本钱.又比方他们还专门为美心开发了一种新材料门 框,品质相同,价格每吨可节约600元新品配套,合作共赢对于新配套品

25、种的生产, 由于配套企业需要增加大量投资,导致新配套产品与其他配套产品相比,价格大幅增加.美心就以品牌、设备、技术、治理等软硬件向生产方入股,形成 合作；合作条件为,美心公司自己使用的产品,价格只能略高于生产本钱的.这样一来,合 作方在新品的生产上减少了投入,降低了风险；同时,美心也降低了配套产品的采购本钱, 增加了收入.于是各方受益,皆大欢喜循环取货,优化物流解决了原材料和配套产品的采购问题,美心还与配套企业携手合作,从物流方面进行优化.由于不同配套企业的送货缺乏统一的标准化的治理,在信息交流、运输平安等方面,都会带来各种各样的问题, 必须花费双方很大的时间和人力资源本钱.美心明白,配套企业

26、物流本钱的提升,将直接转嫁到配套产品的价格上.于是美心就聘请一家第三方物流供给商, 由他们来设计配送路线, 然后到不同的配套企业取货,再直接送到美心的生产车间.这样一来,不仅节约了配套企业的运送本钱,提升了物流效率,更重要的是,把这些配套产品直接拉到生产车间,保持了自身很低的库存,省去了大量的库存资金占用.美心通过与原材料供给商及配套企业的携手合作,使原材料厂商拥有了稳定的大客户, 配套企业降低了生产风险,而自身那么在大大降低本钱的同时,扩大了产销量,形成了各方皆大欢喜的共赢局面.2002年,美心门的产销量同比翻了一番,美心的综合采购本钱下降了17%,同比全行业的平均水平低 23%!美心公司成

27、为惟一在原材料价格暴涨时期维持低价政策的企业,企 业形象如日中天,渠道建设终于根深叶茂 案例五：格兰仕的本钱限制规模和效益有时候并不同步, 尤其是与规模相伴而行的固定资产投资往往成为很多工业企业 难以摆脱的达摩克里斯之剑,一旦销售出现问题, 这柄利剑就毫不迟疑地向企业砍去.广东格兰仕充分结合中国人力、土地廉价优势,采取给别人代工OEM的方式换取生产线,然后采取内部挖潜,压榨生产线的剩余生产水平为自己生产产品.这种使用权的虚拟扩张方式迅速构造了竞争力的本钱动因,创造了微波炉制造、光波炉制造第一的世界奇迹.降价成长的优美曲线“价格战是企业竞争中最残酷也是最有效的手段,没有什么比价格战更能摧残企业

28、资源的方式了,但是格兰仕却将这个手段发挥到了极致.当梁庆德将企业改名为格兰仕GALANZ 的时候,他就已经立志要创出一个闪耀全球的品牌.1993年格兰仕第一批1万台微波炉正式下线,虽然销售步履艰难,但是梁庆德 的目光已经聚焦在 100万台的数量级.到了 1996年,格兰仕微波炉产量增至 60万台,随即 在全国掀起了大规模的降价风暴,当年降价40%.降价的结果,是格兰仕产量增至近200万台,市场占有率已经到达 47. 1%.此后,格兰仕高祭降价大旗,前后已经进行了9次大规模降价,每次降价,最低降幅为 25%, 一般都在30%40%,被业界喻为“价格杀手.规模扩大带动的是本钱下降,微波炉降价又直接

29、扩大了市场容量,企业资金回流也相应增加,企业规模再次扩大, 本钱再次下降这个简单的循环引起了中国微波炉一波又一波 的价格战.至今,微波炉的年产销售量已到达1500万台,国内市场占有率高达 70%,国际市场占有率高达35%,演绎了一条优美的成长曲线.价格屠夫的真正底牌格兰仕能够打“价格战的根底就是从大规模中获取规模效益,但是从另一方面来看, 与规模扩大相伴生的就是固定投资的增大.一个企业最大的投资是设备投资,制造企业的设备投资更是庞大.这不仅仅会影响企业现金流,同时固定资产的折旧也会导致价格竞争力的下滑.与收购国外企业或者生产线相反,格兰仕走了一条虚拟联合规模扩张的路子,不仅没有动用自有资金投资固定资产,而是将别人的生产线一个个地搬到了内地,而且建这些厂用的还是别人的钱.规模的扩大不仅仅没有让格兰仕背上沉重的本钱包袱,反而成为克敌制胜的不二法门,格兰仕通过固定资产的虚拟式扩张完美地为价格战做了一个经典注解.本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线,但格兰仕有质优价廉的生产水平.在认清了自己的优势以及对方的目标后,梁庆德运用本钱优势的支点,“虚拟出了自己的生产线.以微波炉的变压器为例,格兰仕开始时分别向日本和欧洲进口,从日本的进口价为23美元,从欧洲的进口价为 30美元.梁庆德对欧洲的企业说,“你把生产线搬过来,我们帮你干,然后8美元给你供货.日本的企业在本钱的挤压下倍感