国美战略管理分析

1、国美集团战略管理国美集团战略管理案例分析概述 一、国美介绍 二、总体环境 三、行业分析 四、家电产品消费者分析 五、企业分析 六、战略选择1.1 公司背景 国美电器（GOME）成立于1987年1月1日，现是中国大陆最大的家电零售连锁企业之一。从成立开始，国美就走“薄利多销，服务当先”的经商道路，坚持以价格、质量优良的性价比取胜。 在发展过程中，统一品牌经营，不断通过收购、开店等手段拓展一二三级市场，扩大市场份额，在收购永乐、大中后，门店数量达到空前规模，成为中国家电连锁企业巨头，其中数百家直营店面，在全国设立28个分公司。 2003年，国美在香港开店，准备以香港为进军东南亚，进军国际市场的桥头

2、堡，积累经验、人才，树立品牌，走国际化道路。 在忙于网点建设和拓展的同时，国美还积极开展电子商务，开设并不断完善了国美网上商城，以期能在电子商务方面谋得发展。 在国美不断扩张的时代，同时谋求其房地产，资本运营甚至是“制造业”的“多元化帝国版图”的扩张。 然而，国美在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面不断成熟，在向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进时，却受到08年的黄光裕事件及金融危机的影响，2009年的国美不得不重新调整战略，以优化门店网络为主，谨慎开店，关闭经营情况较差的门店，但是至今国内仍拥有门店1114家，仍然是门店数量最多的家电连锁企业。1.2

3、 公司的任务 国美以“成就品质生活”为企业的使命，肩负着推进中国家电产业由大到强的转变，肩负着快速算短与发达国家的差距的任务，肩负着打造具有国际竞争力中国民族品牌的责任。 以中国家电零售业的第一品牌，向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”而努力，以2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一为企业愿景。 二、总体环境二、总体环境 GDP 房地产 居民收入 消费者信心指数 家电下乡 以旧换新 2.1经济环境一季度增长6.1% 1二季度增长7.9% 2三季度增长8.9% 3根据下图也可知，中国经济趋于稳定，经济复苏明显。据统计分析，家电销量（出货量）增长与GDP增长率之间存在较显著的正相关关系，这

4、将会明显拉动中国家电需求的增长 房地产2009年房地产市场的回暖（如下图）将会对家电新房新置需求具有明显拉动作用居民收入209年前三季度，我国城镇居民家庭人均可支配收入为7072元，同比增长11.4%，扣除物价因素，实际增长7%；农村居民现金收入人均3971元，同比增长19.6%，扣除价格因素，实际增长11.0%。消费者信心指数2009年，政策法规 ： “家电下乡家电下乡”、“以旧换新以旧换新” 家电下乡的政策目标是用四年时间基本使农村主要家电产品拥有率达到城市2000年的水平，持续带动农村家电消费。 “家电下乡”政策在一定程度上刺激了中国家电消费，特别是二三级市场的消费需求，而“以旧换新”则

5、主要促进了一级市场的家电销售 按照2009年国家财政200亿元用于家电下乡补贴的预算安排，2009年内将拉动农村家电消费达1538亿元。三、行业环境三、行业环境3.1家电市场容量及未来增长趋势- 中国家电、消费电子市场容量很大，按照2008年销售额计算达到6500亿元，未来五年可以保持10%以上的增长，10年有望达到1万亿元的市场规模。 国美、苏宁专业家电连锁企业销售额总计1000亿元左右，占到家电、消费电子总体市场规模6500亿元的比例仅为15%。 而在美国、日本等家电消费成熟国家，家电和消费电子零售终端所占的比例超过60% 3.2.1百货大卖场百货大卖场 80年代，中国改革开放之初，商品流

6、通流域的主力军正是百货业态这种销售模式。然而现如今，家电的百货业态已淡出人们的记忆，百货业态这个名字在以80后为首的主流消费群体的意识中已渐渐模糊。 3.2.2网络商城网络商城 借着80、90后主流人群的消费习惯的改变，以及电子商务技术的日渐成熟，可以很快扩大电子商务市场。 目前在美国等家电零售成熟市场，家电的网上零售规模占整体家电零售规模的6%，韩国更是高达12%，而中国只有1%。中国电子商务市场具有巨大的潜力。 苏宁，国美，海尔，淘宝等等都以涉及网上商城，电子商务将会是家电行业另一个利润增长点。 3.2.3品牌专卖连锁经营品牌专卖连锁经营 家电品牌企业为了突破渠道瓶颈，降低渠道成本，迅速切

7、入三四级市场，厂家自建渠道。 3.2.4 家电零售连锁经营家电零售连锁经营 这正成为家电销售的主要渠道3.3 家电零售连锁行业现状家电零售连锁行业现状 3.3.1家电零售连锁企业的发展各阶段3.4家电零售连锁未来发展的情景预测家电零售连锁未来发展的情景预测- 行业结构模式预测 家电零售连锁企业从分散到集中、到大而全进行整合 形成具有协同和互补优势的合作伙伴 具有规模化业务管理能力，强化品牌 做大做强，经营效率提升 形成差异化经营，具有核心竞争力。服务模式变化服务模式变化服务方式将从商品提供转向服务提供-企业投入更多的设施；强大的服务资源配置；高素质的服务人员消费者的消费方式从大众化消费转向个性

8、化消费-深入的消费行为分析；客户关系管理；灵活的消费者互动机制；强大的系统数据支持；详细深入的客户分析；综合全面的产品知识；高度电子化的数据管理体系连锁零售商建立与上下游建立连锁零售商建立与上下游建立共赢关系共赢关系 这种三赢关系将会带来以下改变： 制造商制造商 准确的需求预测 快速准确的新品推出 精益生产 切合市场的营销计划 有效的促销计划低成本物流管理 零售商零售商 紧密的供应商战略联盟 供应商更强的资金支持 客户忠诚度/市场份额提升 购买金额及购买频度上升 更合理的网点分布 消费者消费者 更个性化的购物指导 更多更新更贴近需求的商品选择 更人性化的购物环境 更省时省力的购物体验供应商消费

9、者零售商国际家电零售连锁国际家电零售连锁 产品结构转向国际家电零售连锁模式产品结构转向国际家电零售连锁模式 由传统家电专营如彩电、空调冰箱、洗衣机、碟机、摄像机、音响、电脑彩电、空调冰箱、洗衣机、碟机、摄像机、音响、电脑等向传统与信息家电专业化发展，产品结构不但包含了传统家电也包括了手机及其他通讯产品、手机及其他通讯产品、电脑外围设备、打印机、扫描机、家庭游戏机电脑外围设备、打印机、扫描机、家庭游戏机 多元化发展多元化发展 家电零售连锁终端将会成为产业链中的核心力量，家电连锁零售商为了应对日益薄弱的行业利润以及制造商向下游渠道的挺进，在确定其核心竞争力后，将会寻求相关领域多元化的发展，一方面打

10、通产业链，在其品牌发展成熟后，趋于OEM生产自有品牌。另一方面，基于高额利润和回报率，利用零售行业的巨大现金流，也会趋向于房地产、资本运营等不相关多元化发展，以求获得长期稳定高额的投资回报。家电零售连锁行业关键成功因素家电零售连锁行业关键成功因素规模规模 家电连锁企业的规模经营，能够凭借规模化销售、巨大的采购订单进行买断经营，不但能拿到更低价格的货品还能得到相当高的利润返还，保证了家电零售连锁企业的持续低价销售的同时还使其经营成本更低。 而且在营销和地理辐射方面也有较大的优势。物流物流 家电连锁企业的物流肩负着保障货品及时准确供应，迅速应对市场变化的任务，又同时对企业的服务和经营成本有着重大的

11、影响作用。融资能力融资能力 家电零售连锁企业进行收购，扩张等活动以及应对价格战等都需要大笔的资金支持，所以企业的融资能力是其应对竞争，持续发展的核心能力之一。品牌品牌 消费者认可企业差异化经营的明显标志之一是品牌，是连锁企业能够不断自我复制，影响消费者消费的关键。服务服务 服务作为一种无形的产品，促销手段，推销技术，增值服务等都能够促进消费者的购买。影响消费者认可企业品牌。选址选址 品牌定位决定门店的选址，而门店选址又决定其是否能够接近目标消费者。制度（组织能力）制度（组织能力） 管理着如此“分散”的企业，必须靠制度来贯彻决策的执行，靠制度来管理企业。3.5家电连锁行业面临 五种竞争力量的分析

12、替代品的威胁新进入者的威胁现有竞争对手分析买方讨价还价的能力供应商讨价还价的能力3.5.1新进入者的威胁新进入者的威胁 我国加入世贸后开放国内零售市场，外来资本在进入超市、家居、便利店等领域以后，将对家电流通领域形成冲击，美国BESTBUY、日本“小岛电器”这样的国际家电零售巨头早已做好了进入我国市场的准备，郭台铭携手德国麦德龙进军内地3C及家电渠道。 在国美身陷“黄光裕被拘”漩涡之时，外资家电零售商借机高调布局中国市场。北美家电和消费电子连锁商百思买位于上海浦东新区的两家新门店同时开业，将其在华的门店数刷新到四家。此前，这家国际零售巨头在中国的开店速度仅为平均一年一家。 外资的进入，将利用其

13、资金、管理和物流配送的优势对我国的家电连锁零售构成全面冲击。因此，对我国家店连锁企业最大的潜在威胁力量是外来零售企业，特别是国际家电零售巨头。3.5.2现有竞争对手分现有竞争对手分析析 随着家电连锁行业的集中度提升，国内家电连锁企业经过几轮的收购和并购后，行业进入了寡头竞争阶段，国内两大零售巨头国美-苏宁理所当然成为最为激烈的竞争对手。国美现有的竞争对手国美现有的竞争对手苏宁苏宁 1） 2008年度销售业绩比较年度销售业绩比较 通过并购和开店，国美上市总店数达到通过并购和开店，国美上市总店数达到859家，而门店每平米家，而门店每平米销售收入为销售收入为15503元，同比略微下降。而苏宁上市店面

14、为元，同比略微下降。而苏宁上市店面为812家家门店。然而，国美门店。然而，国美2008年总收入为年总收入为458.9亿元，比苏宁少亿元，比苏宁少41亿亿元。利润方面，国美净利润约为苏宁一半，为元。利润方面，国美净利润约为苏宁一半，为10.48亿元，而苏亿元，而苏宁利润为宁利润为21.7亿元。亿元。国美现有的竞争对手国美现有的竞争对手苏宁苏宁2）发展模式的区别）发展模式的区别 国美走的是先扩张市场规模，后提高经营效率的道路，现在的主要目标是提高单店的经营效率，而苏宁走的是先经营效率，兼顾市场规模，现在的主要目标是扩大门店数量规模。3）品牌）品牌 现如今，有国美的地方就会有苏宁，提到国美就会想起苏

15、宁，国美、苏宁作为家电零售连锁的专业渠道，同时对于品牌的知名度，二者总是联系在一起，提谁都少不了谁。 对于品牌形象，二者都不惜砸巨资从网络、广告、形象代言等在做品牌形象工程。 这两个品牌在消费者看来是：国美的价格比较便宜，产品服务很一般；苏宁的服务还不错，产品价格比传统百货商场有优势。国美现有的竞争对手国美现有的竞争对手苏宁苏宁4）厂商关系：苏宁略胜一筹）厂商关系：苏宁略胜一筹 国美的成长历史几乎是一部厂家的“血泪史”。市场上经常会看到国美挥舞起一些品牌的产品大规模进行“血祭”，价格屠刀高举不落。通过不断地打压企业，取得自己的“扩张”资本。国美的手段则更多地利用了短暂的利益博弈关系，并不能获得

16、企业持续成长所必须的合作与支持。 在国美与家电企业的争斗中，远离烽火的苏宁则采取了和气生财的策略，取得了不小的利益。5）融资能力比较：国美棋高一着）融资能力比较：国美棋高一着 国美选择了通过借壳间接登陆香港资本市场的方式；而苏宁经过多年的努力也终于实现了内地A股市场的IPO，两者的选择各有自身的优势。 香港市场相对宽松的再融资政策将能使国美获得持续性的资金支持。国美现有的竞争对手国美现有的竞争对手苏宁苏宁6）发展策略）发展策略 竞争手段竞争手段 两者在全国的市场扩张，依靠规模形成的强大资本实力，依靠低价策略，在全国市场攻城掠地，然而苏宁的扩张相比国美更多会考虑到经营效益。国美在经历08年业绩下

17、降的拐点后，其发展不得不兼顾效益，进行门店优化，转向差异化策略 产品结构产品结构 在产品结构上，两者又都顺应市场趋势，不断提高毛利商品(如小家电)、高周转率商品(如3C产品)的销售比例。 利润结构利润结构 从利润结构上，结合商品销售开展的其他业务（向供应商收取的进场费，促销费，赞助费等）带来的利润是两者共同的重要利润来源。 多元化和国际化战略多元化和国际化战略 循着国美的发展路径可以看到其发展的趋势： 连锁专卖模式的确定规模化经营多元化（地产、资本运作） 国际化。 国美的国际化战略暂时止步于香港、澳门国际化市场，也在不断为东南亚等市场作准备。而苏宁则更多专注于其核心业务的经营，在规模化经营后，

18、寻求拓展国外市场，在09年收购了日本家电老牌连锁LAOX，以其为跳板，积累国际品牌经营和管理以及国际化整合方面的经验，积极准备进入国际化市场。 可以看出，国美和苏宁都将消费者结构较为类似的东南亚、亚洲市场作为国际化的前沿阵地。3.5.3 替代品的威胁替代品的威胁 1）家电网络商城）家电网络商城 虽然电子商务在近几年的发展当中，出现迅猛发展的势头。但是家电，3C类产品，注重的是服务以及体验，而电子商务无法提供，这是其硬伤之一； 中国老百姓的消费意识还处于一种在固定场所消费的习惯，消费者的消费习惯的改变还需要相当长的一段时间； 电子商务营运方面的问题也阻碍了其进一步快速发展，一方面，由于规模问题带

19、来的资金问题将会困扰着专业电子商务运营商。 所以不会构成主要威胁。 2）品牌专卖连锁经营）品牌专卖连锁经营 品牌专卖连锁经营有以下优势优势： 1.品牌店的开设避免了与终端同类竞品的竞争 2.培养顾客的忠诚度，提高服务水平。品牌店由于有售后服务队伍的直接支持，这样能提供更到位服务。 3.扩张速度快，特别适合于中国“人口规模巨大，消费总量惊人，购买力日益增强”的二三级市场的开拓。 劣势：劣势： 经销网络布局分散、缺乏规模效应、渠道重复投资、物流成本高昂 品牌专卖将会对连锁经营构成一定的威胁 3）三、四级市场专业电器店）三、四级市场专业电器店 目前，三四级市场专业电器店是中国电器销售主要渠道之一，由

20、于其开店成本小，利润高，调整灵活，特别适合于消费量较分散的三四级市场，会对家电零售连锁的三四级市场的扩展产生一定的阻碍作用。3.5.4 供应商讨价还价的能供应商讨价还价的能力力 在家电零售连锁企业大举扩张时，不但采取了在家电零售连锁企业大举扩张时，不但采取了“吃吃差价差价”的盈利模式，还利用其销售规模加大返利和缴的盈利模式，还利用其销售规模加大返利和缴纳通道费用，供应商对其又爱又恨。纳通道费用，供应商对其又爱又恨。 供应商通过品牌加盟，网上商城，不断完善销售渠供应商通过品牌加盟，网上商城，不断完善销售渠道，随着其销售渠道的日渐完善，家电零售连锁企业道，随着其销售渠道的日渐完善，家电零售连锁企业

21、的价格优势地位将会有所下降。的价格优势地位将会有所下降。3.5.5 买方讨价还价的能买方讨价还价的能力力 根据调查，从购买动机来看，收入增加和产品降价直接推动了新型家电和新科技数码产品的进入家庭，占购买总动机的43%，更新换代占21%，住房条件的改善占19%， 结婚搬家的占31%； 从服务方面来看，40%的消费者认为品牌专卖店做得好，33%消费者认可家电零售连锁企业； 从购买便利性来看，52%的企业更偏重于3公里范围内购物，30%的消费者偏重于30分钟的车程购物； 消费者已形成自己的消费习惯，对商家提供的商品和服务有了较高的要求，消费趋于理智，会通过货比三家，从中选择价格最低，服务最好的商家。

22、 -从以上消费者购买偏好的改变，可以看出消费者在从以上消费者购买偏好的改变，可以看出消费者在购买过购买过 程中议价能力不断增强买方议价能力给卖方带来了程中议价能力不断增强买方议价能力给卖方带来了一定的威胁。一定的威胁。四、家电产品消费者分析四、家电产品消费者分析 我国家电市场消费特征和消费者需求的变化我国家电市场消费特征和消费者需求的变化 目前国内家电市场总体仍处在平稳上升阶段，一、二级市场和三、四级市场呈现二元化格局，以更新换代为主题的城市市场和以普及为主旋律的农村市场。 一、二级市场的家电消费越来越倾向于个性化得需求，对于家电的样式，款式，功能，质量，服务，时尚等都有了 较高的要求。而三四

23、 级市场正处于普及阶 段，较为关注的产 品的价格和质量。 如右图：如右图：五、企业分析五、企业分析 业绩改善业绩改善 近日，国美电器发布了2009年前三季度的业绩，今年一月至九月，国美电器实现销售收入人民币314.30亿元，同比下降较今年中期时收窄至13.64%，销售收入按季度持续提升，今年第一、第二和第三季度环比分别上升3.24%、8.79%和2.85%。 业绩提升原因业绩提升原因 政府推行的经济刺激政策于第二季度末开始体现其效益，消费者信心逐步恢复，同时以旧换新政策的实施进一步带动集团第三季度的销售，加上集团有效实行以提升盈利能力的战略转型，业绩表现得以按季度持续改善。 营运效率的平稳增长

24、体现了我们以提高单店效益及盈利能力为导向的战略转型已初见成效。国美的单店经营质量在未来几个月中将延续增长趋势延续增长趋势。 未来展望未来展望 国美将继续通过改造门店和规范同供应商关系，探索提高供应链效率，实现可持续发展和不断满足消费者需求。 一方面优化销售网络，关停一些低效的门店，提高单店盈利水平； 另一方面通在降价促销、缩短结算周期等改善厂商关系， 使厂家在国美系统中的投入产出比最大化。 国美在经历了黄光裕事件后，步入了后黄光裕时代，组织管理结构也为应对危机而作了相应的调整，在国美在完成应对危机使命，解散了国美特别行动委员后，实施了从未有过的 股权激励方案涉及总计3.83亿股股份，按照公告中

25、最低行权价每股1.9港元来计算，该方案总金额近7.3亿港元，激励惠及高管层总共105人。改革内容：一、事业部改革二、引入贝恩资本，重组董事局三、实行股权激励，稳定团队，规范上市公司治理 1.网络布局和门店规模2.强大的供应链信息系统3.自我配送网络4.资金实力5.企业文化及执行力6.品牌优势7.人才培养优势1. 供应商关系不和谐2. 资源未能完全整合3. 门店经营质量不理想4. 家族式企业，不利管理和留住人才5. 物流能力未能充分改善，运营成本仍偏高6. 企业盈利模式单一，增值服务价值小，质量不理想7. 厂家促销员各自为政，不利于销售服务质量的提高8. 品牌知名度高，品牌内涵低9. 核心竞争力还未形成 劣势1.电子商务的发展潜力 2.巨大家电的市场潜力3. 国家政策4. 行业发展规律机会1.厂商自建渠道2.外来入侵者3.黄光裕事件对品牌的影响4. 并购后遗症，减缓其扩张速度威胁六、战略选择六、战略选择 Swot战略矩阵企业战略定位企业战略定位 实施成本领先战略和差异化战略，形成核心竞争力 不断优化网络，提高单店效率，向成熟阶段迈进； 在价格上形成竟争优势，不能仅仅依靠上游商家的采购优势，还需努力参与供应商合作，从源头上控制成本； 靠正确的战略定位、先进的物流管理技术，获得比竞争对手更低的经营成本优势； 靠差异化的经营与服务，做好品牌与服务，靠创新价值链，提供增值服务