常见绩效考核方法

1、常见的绩效考核方法及应用简表对个体的绩效评估方法序号考核方法方法定义使用范围优点缺点1民意测验法民意测验法就是请被考核者的 同事、F级及后工作联系的人 对被考核者从几个方面进行评 价,从而得出对被考核者绩效 得考核结果.比拟适宜治理人 员,但这种方法往 往要结合其他的 考核方使 用简单、容易操 作,适用于规模 较小的企业；体 现了民主集中 的原那么倜查的数据 因人为的因 素,导致信度 与效度后所 降低2共同确定法这一方法得根本过程是：先 由基层考评小组推荐,然后进 行专业考核小组初评,再由评 定分委员会评议投票,最后由 评TE总委会审TE.对治理人员比拟 适合表达了考核的 民主性考核没有标 准

2、,根本上是 人际关系的 表达,不能反 映工作的成 绩3配比照拟法就是将被考核者进行两两逐对 比拟,比拟中认为绩效更好的 得1分,绩效不如比拟对象的 得0分.在进行完所有比拟后, 将每个人的所得分加总就是这 个人的相对绩效,根据这个得 分来评价出被考核者的绩效优 劣次序.适用于工作绩效 能够以数量来衡 量的工作考核操作简单、 方便,适用于管 理根底薄弱的 中小公司主观性强,考 核标准/、能 量化,考核结 果/、精确4等差图表法在实际操作中主要考虑；两个 因素：一是考核工程,即要从 哪些方面对员工的绩效进行考 核；二是评定分等,即对每个 考核工程分成几个等级.在确 定了这两者后,即可由考核者 根据

3、评定图表的要求对被考核 者给出分数.规模小的公司比 较适宜考核操作简单、 方便主观性强,考 核标准/、能 量化,考核结 果/、精确；考 核要素没有 重点与非重 点之分5要素评定法点因素法实际上是在等差图表法的根底 上,经过两点改动而形成的. 考虑到不同的考核工程 具扃小何的重要性.因而考虑 加权的因素,将/、同的因素赋 予小何的重要性,这个重要性规模小、治理根底 薄弱的公司比拟 适宜考核操作简单、 方便；考核要素 能够表达出工 作的重要性来主观性强,考 核标准/、能 量化,考核结 果/、精确是通过他们各自的分值范围体 现的.6关键绩效指标KPI考核是通过对工作绩效 特征的分析,提炼出的最能代

4、表绩效的假设十关键指标体系, 并以此为根底进行绩效考核的 模式.KPI必须是衡量企业战略 实施效果的关键指标,其目的 是建立一种机制,将企业战略 转化为企业的内部过程和活 动,以不断增强企业的核心竞 争力和持续地取得高效益.适用于有战略规 划的公司,年度目 标的公司在公司战略目 标的指引下,能 够把目标分解 到部门及员工 的日常工作当 中来；能够使公 司集中有限的 资源来到达公 司目标；很好的 表达了 20/80原 那么指标之间没 有驱动要素； 追求结果,忽 略了过程；没 侣天迂重点 指标之外的 其他根底指 标,致使重点 指标的完成 受到影响7目标治理法作天-种成熟的绩效考核模 式,始于治理大

5、师彼得 得鲁 克的目标治理模式迄今已有几 十年的历史了,如今也广泛应 用于各个行业.目标考核法是 根据被考核人完成工作目标的 情况来进行考核的一种绩效考 核方式.在开始工作之前,考 核人和被考核人应该对需要完 成的工作内容、时间期限、考 核的标准达成一致.在时间期 限结束时,考核人根据被考核 人的工作状况及原先制定的考 核标准来进行有核.对各级治理人员 比拟适用；能够提升员工 工作的积极性、 主动性、创造 性；提升员工的 成就感以结果为导 向,重视结果 轻视过程；难 以对/、同的 员工设定不 同的工作目 标；对考核人 员的素质提 出了很高的 要求；并非所 有的工作都 可以设定明 确的目标8平衡

6、记分卡平衡记分卡是从财务、顾客、 内部业务过程、学习与成长四 个方向来衡量绩效参见图2. 平衡记分法一方面考核企业的 产出上期的结果,另一方 面考核企业未来成长的潜力下期的预测；再从顾客角 度和从内部业务角度网方卸考 核企业的运营状况参数,充分 把公司的长期战略与公司的短 期行动联系起来,把远景目标 转化升-套系统的绩效考核指 标.以目标、战略为导 向的企业；具有很 好的执行文化的 企业；本钱治理水 平较局的企业；企 业信息化治理程 度较局的企业；面 临市场竞争压力 很大的企业能够从不同的 角度评价公司 绩效；能够把组 织远景和战略 转化为后形的 目标和衡量指 标；使财务和财 务到达平衡；企

7、业内外群体的 平衡；长期目标 和短期目标的 平衡；过程和结 果的平衡；前置 与之后指标的 平衡BSC始终只关 心股东价值、 客户价值,却 没宿关注到 其他相关利 益春：例如供 应商,员工、 企业合作伙 伴等9360度反应360度反应也称全视角反应, 是被考核人的上级、同级、下 级和效劳的客户等对他进行评在强调以绩效为 导向的公司较为 适用；从多角度评价 员工,产生的结 果也比拟客观容易导致员 工之间/、团 结价,通过评论知晓各方面的意 见,清楚自己的长处和短处, 来到达提升自己的目的.公正10主管述职评价述职评价是由岗位人员作述职 报告,把自己的工作完成情况 和知识、技能等反映在报告内 的一种

8、考核方法.述职报告可 以在总结本企业、本部门工作 的根底上进行,但重点是报告 本人履行岗位责任的情况,即 该治理岗位在治理本企业、本 部门完成各项任务中的个人行 为,本岗位所发挥作用状况.主要针对企业中、 高层治理岗位的 考核.是经常使用 的一种考核方法定期对工作进 行述职,能够检 讨工作得失并 且为下阶段工 作方案的制定 及工作改善指 明J方向/世一 种较为民主的 方法考核方法单 一,不能精确 反映出被考 核人的工作 质鱼状况,仅 仅设定几个 考核要系进 行评定,主观 性强11等级评定法是根据一定的标准给被考核者评出等级,例如S、A、B C、D 等.治理根底薄弱的 公司考核简单、能迅 速完成

9、对考核人的诚度要求 很高；主观性 强；标准模糊13排名法是通过打分或 评价等方式 给被考核者排知名次.治理根底薄弱的 公司考核简单、能迅 速完成标准模糊；主 观性强14流程考核法根据系统工程理论对相关的工 作制定作业操作流程,找出影 响工作产出的关键流程点并对 这些点进行限制和考核的方 法.基于流程的绩效考核体系更适合流程性比拟强、公司组织结构比拟 扁平的企业该方法具有相 对的稳定性、全 面性和连续性； 能够鼓励每个 职位的员工相 互配合,有利于 培养团队精神,企业往往在 流程没有优 化的情况下 进行考核,致 使工作效率 没有提升,顾 客抱怨没有 减少,员工对 考核产生误 解15小组评价法小组

10、评价法是指由两名以上熟 悉该员工工作的经理,组成评 价小组进行绩效考核的方法. 为了提升小组评价的可靠性, 在进行小组评价之前,应该向 员工公布考核的内容、依据和 标准.在评价结束后,要向员 工讲名评价的结果.在使用小 组评价法时,最好和员工个人 评价结合进行.当小组评价和 个人评价结果差距较大时,为 了预防考核偏差,评价小组成 员应该首先了解员工的具体工 作表现和工作业绩,然后在做 出评价决定.表达J较为民主 的方法,被经常使 用小组评价法的 优点是操作简 单,省时省力.缺点是容易 使评价标准 模糊,主观性 强.可靠性不 高16关键事件法考核人在平时注意收集被考核；人的重要事件,这里的重要,

11、 事件是指被考核人的优秀表1现和不良表现,对这些表现要 形成书面记录.对普通的工作 行为那么不必进行记录.根据这 些书面记录进行整理和分析, 最终形成考核结果.忖中层治理人员 及基层操作人员 更用比拟适宜能够记录反应 员工日常工作 中好的/不好的 工作行为；限制 关键的行为,促 进工作绩效的 提升考核人常常 漏记关键事 件,这样导致 近期效应的 偏差被兮大, 员工会觉得 治理人员编 造事实来支 持其主观意 见17评语法是指由考核人撰写一段评语来1对被考核人进行评价的一种方J法.评语的内容包括被考核人 的工作业绩、工作表现、优缺 ； 点和需努力的方向.平语法在我国应书的非常广泛,但 II难以量化

12、一般 不单独使用简单、易行、迅 速该考核方法 主观性强,18综合法综合法顾名思义,就是将各类1绩效考核的方法进行综合运 用,在实际工作中,很少有企 业使用单独的一种考核方法来 实施绩效考核工作.詈理相对完善的 公司提升绩效考核 结果的客观性 和可信度.比拟复杂需 要进行专门 的系统的培 训19德、能、勤、绩对一个人的工作过程和结果从 思想道德、工作水平、勤奋程度 等方面依次与f针对性的标 准进行比拟,得出各个方面的评 估结果,然后再进行综合的方 法.这种方法在对治理人员进行 评价时经常使用.使用这种方法的 企业已经不多见, 现在绝大多数企 业小在使用或即 便是使用也会和 其他的方法结合 在一起

13、使用对员工进行综 合的、多方回 的评价,尤其 是对治理人员 的综合素质评 价曾经起到了 积极的作用否认了 “德 能勤好就 一定能产生 绩效；考核指 标庞杂、没有 针对性统一 划齐、没有 明确的标准、 考核重点不 突出.考核不 能真正反映 员工的业绩, 往往“老好 人、“庸 人考核分 数反而最高.20行为锚定等级 评价法由考核者收集关键事件来描述每项工作的有效行为、一般行为 和无效行为.在对被考核者进行 考评时,每一项工作范畴都可以 作为一项衡量指标.适用于基层事务 人员能够反应员工 工作质里的相 关信息,而且 所设计的方式 能够让上级主 管更容易做出 评估决策考核人常常 漏记关键事 件,这样导

14、致 近期效应的 偏差被兮大, 员工会觉得 治理人员编 造事实来支持其主观意 见21行为等级量表 法是由考评者依据量表, 对员工每 一考评工程的表现做出评价和 记分.对治理人员可以 适用,但对基层操 作人员那么不宜使 用不需要复杂的 操作技术,简 单容易理解.考核小能量 化,主观性太 强.考核结果 不精确,往往 导致员工的 抱怨22交替排序法是由上级主管人员根据整体的 工作表现从员工中先挑绩效最 好的,再挑出最差的；然后挑出 次最优的,再挑出次最差的,直 至排完.适用于劳动密集 性企业及对考核 要求小局的企业容易操作,结 果令人一目了 然由于在员工 中间进行比 较,迫使员工 相互竞争,容 易对员

15、工造 成心理压力23强制正态分布 法就是根据事物“两头小、中间 大的正态分布规律,先确定好 各等级在总数中所占的比例,然后根据每个员工绩效的优劣程 度,强制列入其中的一定等级适用于工作绩效 难以通过数量来 衡量的工作有利于治理控 制,能明确筛 选出淘汰的对 象具有鼓励和 鞭策的作用； 预防考核标准 过宽或过严及 考核结果全部 趋中的现象如果一个部 门的员工都 确实是优秀 的,可能会带 来多方回的 弊端.如员工 对公司的凝 聚力,对公司 的忠诚度；员 工失去平安 感；不利于创 造团对合作 的气氛等24图表尺度法主要是在一个等级上对业绩的判断进行记录,它列举出了一些 绩效的构成要素,还列举出了一

16、些跨越范围很宽的绩效等级.在进行绩效考核时,首先针对每一 位下属员工从每一项考评要素 中找出最能符合其绩效状况的 分数,然后将每一位员工所得到 的所有分值进行加总,就会得到 最终的工作绩效考评结果适用于规模小、管 理薄弱的公司操作简单、迅 速,能使考核 者以较短的时 间内完成对员 工的考核考核没有量 化的标准,考 核结果不精 确,考核者容 易“拍脑 袋,导致考 核容易流于 形式25岗位绩效指数 化法是指对考评对象的工作业绩和 所确定的岗位指数之间进行比 较的考评方式.由于岗位指数是 职位要素、岗位目标以及影响目 标达成的各种因素的综合指数, 岗位绩效指数一旦确定,考评就 后J 一个动态的、 相

17、对固定的参一般在治理根底 好的公司可开展 使用,但因对考核 人的要求比拟局, 因而制约了其推 广引入数学模糊 理论,使员工 的工作质里和 员工的岗位重 要性结合在一 起,能直观的 反映关键岗位要求考核人 具有比拟高 的个人素质； 岗位指数难 以精确确定, 从而影响到 绩效结果的照坐标.的工作绩效对 企业的影响程 度精确度26层次分析法将定性与定量集中身,能够 很好的提升绩效的可比性和客 观性.它将复杂问题分解成为各 个组合因素,又将这些因素按支 配关系组成层次结构, 通过两两 比拟的方式确定层次中诸因素 的相对重要性,然后综合决策者 的判断,确定决策方案相对重要 性的总排序.适用于员工素质比拟

18、图的企业,尢 其是考核人的素 质比拟局采用多角度的 考评,表达民 主集中的原 那么；可以保证 权重确定的可 靠性和客观 性；可以满足 选拔、提升晋 级、素质测评 及培训等多方 面的需求对考核人员 的素质要求 很高,要求熟 练的掌握计 算机程序的 应用,而且具 有运筹学的 根底,不能广 泛的推广27增强效力法要求上司和员工一同决定考评 绩效的具体细节,包括多种表 格、方法、会晤周期等.在实施 的过程中,将员工个人置于客户 的位置来考虑.比拟适合欧美等 外资企业,外乡企 业因观念、文化、 治理水准等原因 不常使用针对/、同的个 体,能够设计 出个性化的绩 效力杀由于对考核 人的素质提 出J更局的 要求而不能 推广；考核没 启形成系统, 难以操作与 治理维护对组织的绩效评估方法字号考核方法方法定义特点优/