沃尔玛地人力资源管理系统分析报告

1、沃尔玛的人力资源管理分析一、沃尔玛的背景资料二、沃尔玛的人力资源战略三、沃尔玛的工作分析四、沃尔玛的人员招聘五、沃尔玛的绩效评估六、沃尔玛的员工培训七、沃尔玛的薪酬制度八、沃尔玛的不足摘 要：随着全球化的到来和市场经济的迅猛发展，美国沃尔玛公司得到前所未有的发展，它的连锁店几乎遍布全球，七年连续名列世界5 0 0强第一位。 根据多方因素综合，使沃尔玛成功的有许多方面，其中，它的人力资源管理起了 很大的作用。本文主要阐述沃尔玛的背景资料、人力资源战略、工作分析、人员 招聘、绩效评估、员工培训和薪酬制度等七个方面，结合沃尔玛不足与问题并提 出一些改进建议，希望其他企业能受到一些启示。一、沃尔玛的背

2、景资料1962年美国沃尔玛公司创立于美国西部的一个小镇，1991成为美国第一大零售企业，2 0 0 1年以后连续名列世界5 0 0强第一位， 2 0 0 2年销 售额达2465亿美元。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的 私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超过7,000家商场，员工总数190多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客 1.76亿人次。1996年，沃尔玛在深圳成功地开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场 和山姆会员商店。经过十一年的发展，沃尔玛目前已经在全国共55个城市开设了 104家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态

3、， 其中沃尔玛购物广场99家、山姆会员商店3家，社区店2家。沃尔玛至今在华 创造了超过50,000个就业机会。沃尔玛的“天天平价”、“一站式购物”等理 念和“仓储式会员制”的营运方式得到了政府的充分肯定和广大消费者的青睐。沃尔玛坚持“本地采购”原则，在中国的商店里 95%以上的商品都是中国制造， 每年还将大量的中国产品销往海外。2001年，沃尔玛以直接和间接的方式从中 国采购的产品总额超过100亿美元。这些产品供应到遍布全球的沃尔玛商店销 售。二、沃尔玛的人力资源战略沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。 沃尔玛的人力资源战 略可以归纳为三句化：留住人才、发展人才、吸纳人才。（一）留

4、住人才沃尔玛致力于为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，完善的薪酬福利计 划，广阔的事业发展空间，并且在这方面已经形成了一整套独特的政策和制度。1、合伙人政策在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为合伙人 。这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划：利润分享计划、雇员购 股计划和损耗奖励计划。沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损 耗奖励计划。在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。 公司经理人 员的纽扣刻着我们关心我们的员工字样，管理者必须亲切对待员工，必须尊重 和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。 总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处

5、处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体。2、沃尔玛公司重视信息的沟通，提出并贯彻门户开放政策，即员工任何时 间、地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，并且不必担心受到报复。任何管理层人员如借门户开放政策实 施打击报复，将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。这种政策的实施充分保证了 员工的参与权，为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。（二）发展人才沃尔玛的经营者在不断的探索中领悟到人才对于企业成功的重要性。加强对员工的教育和培训是提高人才素质的重要渠道。因此，沃尔玛把加强对现有员 工的培养和安置看作是一项首要任务。1、建立终身培训机制沃尔玛重视对员工

6、的培训和教育，建立了一套行之 有效的培训机制，并投入大量的资金予以保证。培训项目分为任职培训、升职培 训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训。 沃尔玛根据不同员工的 潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训，这些人将成为沃尔玛的中坚力 量。2、沃尔玛在用人中注重的是能力和团队协作精神，学历、文凭并不十分 重要。在一般零售公司，没有10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为沃 尔玛经理。而且，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理员工、擅长商 品销售的能力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理或去协助开设新 店，然后如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。3、内部提升制过去

7、，沃尔玛推行的是招募、保留、发展的用人哲学， 现在则改为保留、发展、招募的模式。这种改变不仅是语意的改变，它表明了 对保留与发展公司已经具有的人才的侧重强调，而不再是公司以前的不断招聘的 用人特点。公司期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员。 对于每一位员工的表现，人力 资源部门会定期进行书面评估，并与员工进行面谈，存入个人档案。（三）吸纳人才除了从公司内部选拔现有优秀人才之外，沃尔玛开始从外部适时引进高级 人才，补充新鲜血液，以丰富公司的人力储备。在招聘员工时，对于每一位应聘 人员，无论种族、年龄、性别、地域、宗教信仰等，沃尔玛都为

8、他们提供相等的 就业机会。从1998年开始，沃尔玛开始实施见习管理人员计划，即高等院校举 行职业发展讲座，吸引了一大批优秀的应届毕业生。经过相当长一段时间的培训， 然后充实到各个岗位，此举极大缓解了公司业务高速扩展对人才的需求。沃尔玛如此辉煌的发展历史和发展前景，其用人之道确实值得我们中国的 零售行业深思、借鉴。员工是公司的主体，尊重员工，与员工建立利益共享的伙 伴关系，最大限度地挖掘员工的创造潜力，让每一位员工充分实现个人的价值， 在各项工作中达到卓越的境界，这样才能真正使企业站在较高的起点上， 实现跨 越式发展。三、沃尔玛的工作分析工作分析实质是从不同职业生活与职业活动调查入手，顺次分析工

9、作者的职 务、职位、任务和要素的过程，并由此确定组织中工作岗位的定位、目标、工作 内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求。现以沃尔玛采购部和人力资 源部为例，对其工作进行分析，并确定工作岗位中的目标和人员要求等等。（一）沃尔玛岗位结构沃尔玛一个零售店通常设置总经理 1人，常务副总、 副总各2人，财务总 监1人，下设人事部、财务部、行政部、防损部、白班收货部、夜班收货部、夜 班理货部、各商品部和前台收银部。沃尔织结构的设计上，矩阵式结构转变为以 各产品事业部和其它职能部门为中心， 以各大区为单位，大区内设置大区物流主 管，由其协调所有与工厂、配送中心、销售分公司之间的物流活动，包括销售计

10、划、订单、运输调度、生产与采购计划。大区物流经理是一种非正式的组织，是 个目标中心，其作用不仅在于反映问题传达政策，更主要职责在于根据区域情况 制定整合计划。（二）沃尔玛工作要求1、采购部门任务：沃尔玛实行进销分离的体制，总部采购部的20个人负责所有分店商品的采购，而各分店是一个纯粹的卖场。沃尔玛现在已经舍弃了系列 化经营原则，拿牙膏来说，市场上大约有 1000多个品牌，每个品牌又有若干个品种规格，一个商店80%的销售额通常是由20%的商品创造的。沃尔玛称这 个现象叫做“ 80/20原则”。采购员的任务之一就是经常分析一下这 20%中的 商品是什么，然后把它们采购进来。新品购进以后，采购员要注

11、意顾客及商店营运回应，从第一个星期开始就要做跟踪，监控销售情况，然后根据不同商品的 市场表现，增加有需求的品种，同时删除表现不好的商品，这样来减少供应商和 公司的风险。对于已购商品的销售评估，沃尔玛用电脑做支持工作。电脑系统能 够跟踪每一个品牌、每种花色规格的销售情况。采购员根据电脑提供的数据，能 够详细了解各周的销售情况对供应商提供服务。2、人员要求：沃尔玛对本公司员工要求廉洁诚实。每位员工进入公司时都 要签一份廉洁诚实声明，以后还要经常进行廉洁诚实培训，特别是要求采购员一 定要诚实，客户请吃、礼品、红包一概不能接受。沃尔玛这样要求员工，同时还从体制上杜绝商业贿赂。沃尔玛中国有限公司总部设有

12、防损部，内部设调查员， 专门调查采购员与供应商的关系。此外，对采购员一般半年调换一下业务范围。（三）人力资源管理部1、人力资源部工作职责：制定与推行薪酬福利计划方案和政策及 操作指引；协助维护职位评价系统和对应的级别薪酬福利水平；参与或组织各种内外薪酬福利调研活动并进行整理，分析与研究；配合跟进薪酬福利方面的内部审计及内部操作流程合规审核；负责薪酬福利方面的沟通、宣传和培训。2、要求本科或以上学历，英文口头与书面表达优秀，电脑操作熟练；组织协调及沟通表达能力优秀；较强的分析能力及高度的团队合作精神； 数据分析 能力优秀，熟悉各类分析工具，三年以上大型外资企业相关工作经验。（四）运行模式沃尔玛是

13、一个倒金字塔型组织，营运、防损、 HR三线分立，防损与HR般 情况下是向各自的总部负责，分店的总经理负责营运，这是典型的美国式三权制 衡管理模式。但三线的管理层都处于金字塔的下端， 基层员工是中间的基石。沃 尔玛处理员工关系经常用到的一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是 构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。 它使人产生责任感和参与感。在各个商 店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其 助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。显然， 部分信息也会流传到公司外面。但他们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄 露给外人可能带来的副作用。实际

14、上到目前为止，这样做并没有对沃尔玛构成损 害。（五）竞争方式分析一下这几十年沃尔玛的发展历程，会发现关键在于沃尔玛建立了一套基 于顾客价值的经营理念、人力资源政策与战略性的业务决策。沃尔玛的经营理念 是通过向合伙人放权、保持技术优势和在合伙人、顾客和供应商之间建立忠诚来 战胜竞争对手。沃尔玛人力资源政策的基点是：“如果你想让店里的员工照顾好 顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工。”活尔玛的业务战略决策要求与供 应商建立伙伴关系。比如在沃尔玛的早期阶段，实力强大的供应商如宝洁（P& G）公司是很强硬的，当沃尔玛强大之后，并没有反过来对宝洁强硬，而是与宝 洁结成伙伴关系，它告诉宝洁，我们可以共享

15、沃尔玛的电子信息来改善双方的业 绩，结果宝洁公司成为通过计算机与沃尔玛连网的第一批厂商之一，宝洁在本顿维尔设了一个70人的小组来管理其出售给沃尔玛的产品， 到1993年,沃尔玛已 经成为宝洁公司最大的客户，每年经营大约 30亿美元的业务，约为宝洁公司总 收入的10%，没有战略的竞争。（六）技术创新技术创新不仅指商业性地应用自主创新的技术， 还可以是创新地应用合法取 得的他方开发的新技术或已进入公有领域的技术创造市场优势。 在最近的国家科 技发展纲要里面，提出了创新的三种形式：原始创新、吸收引进消化创新、集成 创新等，上述定义就包含了这三种形式。沃尔玛是世界上第一家试用条形码即通 用产品码（UP

16、C技术的折扣零售商。1980年试用，结果收银员效率提高 50%, 故所有沃尔玛分店都改用条形码系统。在案例教学里，西方很多大学都把沃尔玛 视为新技术持续引进的典范。四、沃尔玛的人员招聘沃尔玛的企业文化是：尊重个人，服务顾客，追求卓越，创造非凡。沃尔玛 公司十分重视人才的选拔与培养。员工一直被视为公司最大的财富，因为行业的 竞争归根到底是人才的竞争。沃尔玛公司人力资源的基本战略可以简单地概括 为：吸纳人才一留住人才一发展人才。 这是写在招聘介绍中的。推行用人哲学是 “保留、发展、招募”的模式，公司期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使 其工作内容日益丰富和扩大，尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员

17、。 沃尔玛绝 大部分经理人员都是通过公司的管理培训计划，从公司内部逐级提拔上来的。（一）招募形式：1、外部招募有很多形式：如报纸广告、人才市场、网络招聘、猎头，校 园招聘等。2、内部招聘：招聘时，人力资源部门会充分利用各种内部关系网络，如员 工的人际关系网络、前员工的人际网络等进行人员的推荐；同时，沃尔玛内部有 一个信息丰富的“人才银行”，储有大量人才信息。（二）条件要求：诚实正直，良好的顾客服务意识，良好的团队合作意识和 沟通技巧，对零售业感兴趣，有长远的职业发展目标。这是沃尔玛在招聘中都要 提到的基本要求。在不同的部门还有专业、具体的的要求。沃尔玛致力于招聘诚 实、专业的同事并为其提供全面

18、的培训，同时对其诚实的品质和专业技能进行定 期考核。（三）步骤：在招聘员工时，对于每一位应聘人员，无论种族、年龄、性别、 地域、宗教信仰等，沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。招聘过程中，每一位 应聘者都必须经过笔试和面试。笔试又分为两种，一类是针对应聘管理层的一个 综合测试，包括英文水平的测试、组织管理的测试、领导能力的测试、逻辑思维 的测试等等。另一类是针对应聘非管理层人员的测试题，包括文化素质的测试、 团队合作精神的测试、简单服务行业英文口语的测试等等。 面试将会从言谈中了 解应聘者的工作背景、综合能力、处理问题的态度、团队合作精神、个性及个人 对工资福利方面的要求等等。通过笔试和面试，筛

19、选出合格的应聘者。在校园招 聘中沃尔玛主要考察的是应聘者的潜力，在人才市场招聘中主要是考察应聘者的 工作经验。（四）内部提升：留住人才，沃尔玛的管理层招募以内部提升调任为第一选择的，其次再考虑外部招聘。更希望从内部选拔人才，然后各地调动。公司期望 最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员。沃尔玛绝大部分经理人员都是通过公司的管理培训 计划，从公司内部逐级提拔上来的。 对于每一位员工的表现，人力资源部门会定 期进行书面评估，并与员工进行面谈，存入个人档案。据了解，沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等。评估内容包括这位同事的工

20、作态 度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。这 些将作为员工日后获得晋职提升的重要依据。（五）见习管理人员的招募计划基本上由四部分组成：1、从高校招募应届毕业生。2、从在职人士中招募有潜力的人才。这类人员已有一些工作经验和社会经 验，具备了一定的职业素养，对社会、生活和工作有了更多的认识，工作的稳定 程度比应届毕业生更好。沃尔玛从这部分在职人士中招募有潜力、有培养前途的 人士进行培养。不论他们目前在哪个行业，都有机会参加选择。3、从相关行业挖掘成熟人才在相关行业已担任较高职位，有着丰富经验 的成熟人才，沃尔玛也通过对外招聘吸纳他们进入见习管理人员队伍，提供培养方案

21、，为在很快的时间内提升他们进入高层做准备。4、从内部选拔培养对象。沃尔玛现行的人才策略中，留人是第一位的。所 以，从内部员工中选拔有潜力的优秀员工， 培养他们进入管理层，是沃尔玛一项 重要的人才发展战略。（六）存在问题：1、信心与危机并存，沃尔玛员工的新酬并不高，是对员工劳动的打击，打 击进取心。还给员工施加一种压力，要他们向前看，不能有找到立足之地的满足 感。2、过于美国化：虽然沃尔玛努力的进行本土化改革，但还是存在着一些 这方面的问题，在美国，沃尔玛的经理为了职位晋升，不仅要求工作时间很长、 核心员工工作小时要更长，还需要不停削减成本，而且经常被要求轮调以增加一 些额外的职责。这对中国人的

22、思维和习惯造成一定的影响。3、人才流失：在中国本土的很多超市的管理层人员中，许多人是有过在沃 尔玛工作的经历，这也说明人才的流失比较严重，沃尔玛的人力资源有不足之处五、沃尔玛的绩效评估企业文化与绩效考核是推动企业前进的两只翅膀，折其一，企业就难以按预定的轨道向预期的目标顺利飞行，发展就会失去平衡。只有两者协同作战、步调一致之时， 优化。每一方才能真正地、最大限度地发挥其功效，企业也才能实现管理最沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、 周年评估、升职评估等等。其评估内 容包括员工的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及 需要改进之处等。这些都将是员工日后晋升的重要依据。近年来，沃

23、尔玛在绩效评估方面做了比较大的改变。最大的改变，是令到绩效评估更加针对个人，而且更有目标性。每一年做的时候，会为他下一年度的工 作订立目标，之前只是评估他的工作表现。之前管理层和非管理层都是用一样的 表来做的，现在是分开做。而且在目标管理方面，沃尔玛是放入更加具体的、可 衡量的目标。可衡量是沃尔玛重要的一个改变，会有硬的指标。比如人力资源部 有15项指标，放在平衡计分卡里。比如流失率、员工录用率、培训计划的完成 情况、员工发展计划、继任人的发展计划的完成情况的百分比等等，有很多具体 的数据。沃尔玛要求员工有主人翁精神，例如：他们有个店中店计划，从上面部门经 理，以及负责的副总、主管、员工都要为

24、部门的销售、库存、利润等做贡献。通 过店中店的情况，来评价员工的表现。而且他们有很多奖励计划，都是与这些方 面挂钩的。另外，沃尔玛在绩效考核方面有着一个新尝试，那就是跨部门评估。为了做好跨部门的评估，沃尔玛制定了一些切实可行的方案，包括以下几点:1、打破部门评估的标准，建立以人为中心的跨部门评估体系，无论员工在 那个部门都可以进行追踪评估。以一家企业的技术中心的研发人员为例具体来说明。该技术中心有150来人，分为9个部，每个部都有自己的部门经理，由各部门经理负责成员的绩效 考评。但技术人员对这种绩效考评的方法意见很大。这是因为平时项目的研发并不一定是按照部门组织的，而是由技术中心的领导从各个部

25、抽调适当的人员组成 一个课题组，也就是成立了一个跨部门的临时团队， 项目完成，这个团队也就消 失了。由于全年技术中心的项目可能有四、 五十项同时进行，一个技术人员可能 同时在几个课题组里面工作。于是技术人员提出：部门经理不如课题组长了解自 己的工作业绩，让部门经理给自己打分不合理。2、为了避免大家因为竞争导致不合作，可以在“业绩评价”的基础上可以 附加“行为评价”。行为评价由领导、同事一起来对该员工的行为打分评价， 比如可规定业绩分 数占75%行为分数占25%除此之外还可以引入“自我评价”，此评价的结果 作为主管评价的参考；或者引入“评估面谈”制度，发生在主管与员工之间就评 估所做的讨论。3、

26、注意与人力资源部门的合作。对于跨部门团队的绩效评估，项目经理要参与全过程。首先要与人力资源管 理部门一起确定评估标准、设计评估系统，因为评分标准的准确性与公平性对评 估的成败影响很大。如果出现严重偏差，会直接导致员工辞职和损害团队目标的 实现。其次，要注意操作过程的“正确性”。最后，及时恰当地把绩效评估结果反馈给员工，帮助员工分析其优缺点以及存在问题的原因， 帮助员工改进工作 绩效。人力资源管理部门要为经理提供培训，还要监督和评价评估系统，保证它 们恰当地运用和实施。4、做好标准化工作。跨部门团队绩效考评时，涉及到很多部门和人员，要做到对每个人一视同仁、 客观公正，必须做好标准化工作。具体包括

27、：考评目标标准化、考评程序标准化、 组织标准化、方法和手段标准化。沃尔玛坚定着一个信念，那就是：让每一个员工实现个人价值。沃尔玛通过 对员工的绩效评估，能够很好的了解员工的工作态度以及工作能力， 以便及时发 现人才，并积极创造环境，最大限度地发挥人才潜力。六、沃尔玛的员工培训沃尔玛是世界上最大的零售业企业，出类拔萃的人才使沃尔玛打败业内的所 有巨头，创造了世界零售业史上如此辉煌的奇迹。沃尔玛的经营者在不断的探索 中领悟到人才对于企业成功的重要性，加强对员工的教育和培训是提高人才素质 的重要渠道。因此，沃尔玛把加强对现有员工的培养和安置看作是一项首要任务。（一）给应聘人员同等的就业机会在招聘员工

28、时，对于每一位应聘人员，无论种族、年龄、性别、地域、宗教 信仰等，沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。从 1998年开始，沃尔玛开始实 施见习管理人员计划，即高等院校举行 CAREER TALK（职业发展讲座），吸引 了一大批优秀的应届毕业生。经过相当长一段时间的培训，然后充实到各个岗位， 此举极大缓解了公司业务高速扩展对人才的需求。（二）沃尔玛坚信“内训出人才”在沃尔玛，很多员工都没有接受过大学教育，拥有一张MBA文凭并不见得能 够赢得高级主管的赏识，除非通过自己的努力，以杰出的工作业绩来证明自己的 实力。但这并不是说公司不重视员工的素质， 相反，公司在各方面鼓励员工积极 进取，为每一位想提高

29、自己的员工提供接受训练和提升的机会。公司专门成立了培训部，开展对员工的全面培训，无论是谁，只要你有愿望，就有学习和获得提 升的机会，而且，如果第一次努力失败了，还有第二次机会。因此，今天沃尔玛 公司的绝大多数经理人员产生于公司的管理培训计划， 是从公司内部逐级提拔起 来的。（三）沃尔玛重视好学与责任感的培养沃尔玛创始人山姆先生推崇小镇美国人的努力工作和待人友好，因此在用人中注重的是能力和团队协作精神，学历、文凭并不十分重要。在一般零售公司， 没有10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理。而在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理员工、擅长商品销售的能力，公司就会 给他们一试身

30、手的机会，先做助理经理或去协助开设新店，然后如果干得不错， 就会有机会单独管理一个分店。（四）沃尔玛建立终身培训机制这种终身培训机制，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。培训又分为不同的层次，有在岗技术培训，如怎样使用机器设备、如何调配材料；有专业知 识培训，如外国语言培训、电脑培训；有企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营 理念。更重要的是沃尔玛根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技 能培训，这些人将成为沃尔玛的中坚力量。（五）沃尔玛把培训工作作为人力资源管理中的重中之重沃尔玛中国有限公司建立了一套行之有效的培训机制， 在人员的培训上投入 大量的资金。在沃尔玛内部，各国际公司必须在9月

31、份与沃尔玛国际部共同制订 和审核年度培训计划。培训项目分为任职培训、升职培训、转职培训、全球最佳 实践交流培训和各种专题培训。在每一个培训项目中都包括30天、60天、90天的回顾培训，以巩固培训成果。（六）对招聘来的新员工进行定向教育招聘来的新员工要接受企业文化的培训， 即定向教育。采用寓教于乐的培训 方式。沃尔玛为了让员工不断进步，采用的是经验式培训，以生动活泼的游戏和 表演为主，训练公司管理人员“跳出框外思考”。培训课上，老师讲讲故事、做 做游戏，再让学员自己搞点小表演，让他们在培训中层现出真实的行为， 协助参 与者分析，讨论他们在活动中的行为，这种方式既有趣又有效。（七）沃尔玛的交叉培训

32、同时沃尔玛的飞跃发展离不开她一套完整、科学的人力资源管理，也离不开 她那世界上独一无二的交叉培训。所谓交叉培训就是一个部门的员工到其他部门 学习，培训上岗，员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能。从而使员工在整个商场的其他系统、其他角落都能够提供同事或者 顾客希望给予的帮助，促使员工能够完美、快速地解决他们所面临的问题， 从而 避免了其他同事或者顾客浪费宝贵的时间。 提高工作效率的同时还缓解了顾客的 购物压力，让其轻松愉快地渡过购物时间。用人们常说的一句话就是“一才多用”。 这种交叉培训有利于员工掌握新职业技能； 有利于员工提高积极性，消除以往只 从事一种完全没有创新

33、和变革的单调职务的不利心理因素；有利于消除员工之间的利益冲突，让员工在全国的任何一家店相互支援； 有利于不同部门的员工能够 从不同角度全考虑到其他部门的实际情况， 减少公司的损耗，达到信息分享。甚 至可以快速地完成公司的“飞鹰行动”，即在周末和节假日，特别是在圣诞节到 春节期间是沃尔玛的销售高峰，顾客的热情采购使卖场挤的水泄不通，也造成了 顾客排队结算时间长，所以公司就制定“飞鹰行动“，让不是前台的员工也能够 从事收银，让顾客快速地离开超市，减少顾客的购物时间。这种交叉培训的功效和岗位轮换有相同之处：让员工熟悉所以的工作流程，同时也避免在一个工作岗位工作太久，对工作出现倦怠心理。七、沃尔玛的薪

34、酬制度从沃尔玛的“天天平价-始终如一”、“一站式购物”等理念和“仓储式会 员制”的营运方式可以看出，沃尔玛如此庞大的企业实现低成本高效率运行，与 其实施的员工薪酬制度有着重要的关系。 沃尔玛对于其新酬制度有明确可依循的 薪资政策，以利薪酬给付依据，其制定薪资政策主要考虑到市场竞争力、 企业负担 能力、给付合理性 、内部公平性 和工作激励性等几项要因。沃尔玛不把员 工视为雇员，而是合伙人。因此，公司的一切人力资源制度都体现着这一理念， 除了让员工参与决策之外，还推行一套独特的薪酬制度。即沃尔玛的薪酬制度是： 固定工资+利润分享计划+员工购股计划+损耗奖励计划+其他福利。这种薪酬制度对于营业额以及

35、利润的创造成效甚大，更可以透过奖金的诱因来协助管 理，提升服务品质。（一）沃尔玛的固定工资：员工的基本工资待遇较低，例如一正式员工的工 资，5天8小时,正班4.12元/小时,加班6.18元/小时,月工资1200元以上，而 临时工工资每小时仅3元。这基本上是行业较低的水平，但是其利润分享计划、 员工购股计划、损耗奖励计划在整个报酬制度中起着举足轻重的作用。（二）利润分享计划：凡加入公司一年以上，每年工作时数不低于1小 时的所有员工，都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况按员工工薪的 一定百分比提留，一般为6%。提留后用于购买公司股票，由于公司股票价值随 着业绩的成长而提升，当员工离开公司或

36、是退休时就可以得到一笔数目可观的现 金或公司股票。一位1 9 7 2年加入沃尔玛的货车司机，2 0年后的1 9 9 2年 离开时得到了 7 0.7万元的利润分享金。（三）员工购股计划：本着自愿的原则，员工可以购买公司的股票，并享 有比市价低15%的折扣，可以交现金，也可以用工资抵扣。目前，沃尔玛8 0% 的员工都持公司股票，真正成为了公司的股东，其中有些成为百万和千万富翁。（四）损耗奖励计划：店铺因减少损耗而获得的盈利，公司与员工一同分 享。（五）其他福利计划：建立员工疾病信托基金，设立员工子女奖学金。从 1988年开始，每年资助100名沃尔玛员工的孩子上大学， 每人每年600 0美元，连续资助4年。沃尔玛通过利润分享计划和员工购股计划， 建立员工和企业的合伙关系，使 员工感到公司是自己的，收入多少取决于自己的努力，因此会关心企业的发展， 加倍努力地工作。不过，这种薪酬制度也有局限性，对于那些温饱问题没有解决的员工来讲，他们更关心眼前固定工资的多少，而非未来的收入。在沃尔玛只有20%勺正式员工，而80%勺员工是临时工，而临时工工资每小时仅 3元。沃尔玛中国员工普遍 认可沃尔玛作为大型跨国企业成熟的管理理念和深厚的企业文化底蕴，但是对它采用低