企业诊断报告

1、XX 机企业诊断报告筹划设计：专家组XX企业治理2001年12月20日目 录第一局部企业的根本情况第二局部企业存在的问题一、企业开展战略不够清楚二、企业组织结构有待继续完善三、企业财务治理比拟薄弱 四、企业的技术开发力度不够五、企业的销售体系仍需进一步完善六、企业的信息化建设需实现集中治理七、企业人事制度缺乏鼓励力度八、企业生产运营也需进一步改善 第三局部对策建议一、企业战略规划 二、增强财务治理与本钱分析 三、尽快增强技术开发水平 四、加大人事制度改革力度,重新设计企业的分配制度 五、成立信息中央 第一局部企业的根本情况XX 机成立于 1993年,距今有8年的历史,已成为中国国内最大的 机生

2、产企业, 投资资金4400万美元,设计生产水平 40万台/年,现到达约24万台/年,产品面向世界市场.2000年的销售收入,达 72,747万元.公司的组织体系具有：产品开发、品质保证、市场销售、生产运营、企业综合治理五个方面的功 能,产品质量已取得ISO、美、英、法国及欧洲等多项国际认证,企业的技术开发中央已成为国内最大的 机开发中央,中央内技术人才素质较高,研究生曾占42.6%,达20名.企业生产：B/C系列、H系列、L20系列、SMT系列、TX系列等多种 机产品及电子白板、墨粉 等办公用品,其中 机产品在目前中国的市场占有率达12溢右.1998-2000的三年间,已生产销售 机56.7万

3、多台,创净利润达 6300多万元,固定资产原值：1998年13,140.96万元,1999年 13,987.07万元,2000年14,182.49万元,三年增值了 1,041.53万元,可见其逐年有所增加,折旧从 1998年的4.67%上升到2000年的5.85%,也是逐年提升,企业经营实现了保值增值.企业的社会效益：获全国质量效益型先进企业、全国电子百强企业、上海市由口额百强、全国外商投资企业上海市优秀企业、上海市高新技术企业等多项荣誉称号.企业近三年来,经营情况见下列图：上海理光财务根本数据单位：万元年份1998 年1999 年2000 年也104972236680225533销售收入34

4、667.1671586.4272747.53其中：内销12125.0320320.4114931.39净利润1305.502962.172050.69R&D493.40518.15618.41折旧1514.302280.113109.63固定资产原值13140.9613987.0714182.49固定资产净值11626.6611706.9711072.87年折旧费用614.07775.80829.52R&D占内销比重4.07%2.55%4.14%年折旧占固定资产原值比4.67%5.55%5.85%注：R&D为公司开发费用各年合计第二局部企业存在的问题2001年10月22

5、日起,专家组听取了公司总经理原和幸先生对公司情况的介绍,考察了生产现场,收集并分析了有关资料,并与公司副总经理中山和夫先生、生产本部长大贯裕一先生、开发中副总经理领导的专心所长和田义典先生等高级经营层人员进行了比拟广泛深入的交流,并在朱彦元家组内进行了屡次研讨.归纳起来企业尚存在以下问题：一、企业开展战略不够清楚企业的中长期规划尚未形成,企业的开展定位,企业产品规模、经济效益目标也没有明确的 设定.例如：产品的市场占有率规划；企业产品结构的战略； 机及相关产品的开发规划；开展 激光、多功能 机的具体方案；资金的投入、人才的配置、市场的预测、研制的方法均没有明晰 的筹划.现在企业生产水平大于销售

6、水平,2000年全年销售22.06万台,只占生产水平的 56%而企业的保本点是21.7万台,只超过保本点 9000台,今年1-9月销售收入只有3.8亿元,与去年同期 5.8 亿相比,下降了 34.5% 分析其原因是：由于新产品的投入,但总体来看,销售市场的潜力很大, 需要对现有营销体制作结构性调整,并“有力度地开发适合市场需要的新产品.二、企业组织结构有待继续完善企业组织层次多,造成资源分散、治理效率低,需要在满足企业功能的前提下深入研究组织扁平 化的问题.部门与部门之间各自为政的情况严重,需通过合并及剥离进行进一步的结构调整.提升PCB事业部、营销部门企业治理功能,把生产治理重心下移,辅助人

7、员较多,需进一步精简剥离 与开发中央的定位问题需进一步研究.三、企业财务治理比拟薄弱企业根本上没有全面预算治理,本钱分析不够,公司对财务信息缺乏系统的分析与对策研究,表现在：一财务部门根本就不做盈亏曲线,对企业的本钱限制缺乏动态调整的机制；二开发部门缺乏研究提升附加值的水平和目标；三销售部门缺乏对保本点与市场开发战略的分析；四生产部与技术部缺乏缩短生产周期与降低本钱的研究.当今企业以财务治理为中央,而公司的经营者却对财务信息缺乏系统的分析与对策研究.四、企业的技术开发力度不够Internet应用的普及,与 机类目前XX的产品开发单一,绝大局部的产品是 机.而由于 似的电子替代品在一定程度上已经

8、威胁到 机目前的市场需求量.是否坚持单一产品策略是开发 中央迫切需要研究的问题之一.另外企业的开发中央人才流失比拟严重,2001年1 10月已流失22名,其中研究生9名,本科生12名,根本上都是骨干人才.公司成立以来已培养了一批技术开发人才,形成了一支根本上能独立 研制中、低档产品的队伍,1998年开发部在册人数47人,其中研究生20人,占42.6%,开发费用投 入占国内销售额的4.07%.现开发部在册人数只有 35人,下降了 47.7%, 20名研究生只剩下了 6名, 占开发部人数的17.1%.三年多时间,20名研究生流失了 14名,其中还有一名博士,1999年开发费用投入只占国内销售额的2

9、.55%.目前技术开发处于人才紧缺、任务缺乏的状态,企业的竞争是技术竞争、人才竞争,公司除了依靠日本理光本部的开发力量以外,应培养造就一批XX自己的人才,以实现市场的拓宽、产品的创新,经营战略目标的完成等.开发中央人才流失状况请参见下列图：1998 年1999 年2000年2001 年在册人数47 人,100%47 人,100%45 人 ,95.7%35 人 ,74.7%研究生20 人 ,42.6%20 人 ,42.6%15 人 ,33.3%6人,17.1%本科生17人20人25人22人流失人数4人8人9人22人研究生4人5人5人9人本科生0人3人4人12人企业共培养了 20名研究生,其中1名

10、博士,现只剩下了 6位,流失了 70%五、企业的销售体系仍需进一步完善现有产品返销国外市场的体系,已经比拟稳定；中国市场的内销是：通过两家分公司、六家合资 公司及三十多家经销商组成的分销渠道而形成的.由于中国市场不标准,企业对经销商的资信评估不够；经销商的销售方式也难以限制；中间商或 零售商到用户,缺乏有效的信息反应；造成销售网络失控,影响理光品牌形象甚至造成市场份额流 失.在中国市场上,松散的经销商是“谁给钱多为谁效劳,如不建立稳定的战略联盟体系,销售是 有一定风险的.六、企业的信息化建设需实现集中治理企业的信息技术根底框架,已经是比拟先进和完整的,生产根底数据,已经形成体系.但总体来 说,

11、首先：公司缺乏对企业的信息治理人员、信息设备、各系统的信息实施的统一治理,而是部门 与部门之间的信息分散,成为无法实现数据共享的“信息孤岛,造成治理分散、信息失灵,更不用说提供经营取决策者需要的、实时的、有用的综合信息其次：企业的总经理决策支持系统、失误报警系统及全面预算治理系统、企业的目标治理系统及 企业的人事、资金、本钱、应收、应付、库存、销售等系统的各种信息,均未到达整合加工、提供 给经营者查阅,为高层决策者经营决策效劳的目的七、企业人事制度缺乏鼓励力度人才的流失说明需增强鼓励与凝聚力.企业现行的工资制度不够合理,缺乏核心人员与辅助人员 在薪酬上的不同政策,员工的职业开展空间过窄,与市场

12、工资的结合还存在一定的问题.同时,还 应增强其他方式的鼓励,如住房、交通工具、股权、资格制等.职务的设计要以精干、高效率为原那么,取消副职,通过竞聘的方式竞争上岗.八、企业生产运营也需进一步改善失败本钱过高,非正常的停线与损失比拟严重,而且对停线原因的分析不充分.企业的资材管 理、物流治理比拟分散,物流、信息流与资金流之间缺少互相制约的机制.如何进一步缩短生产周期研究得不够,产品的重复故障率相对较高,为10必右,缺少对质量本钱的分析,现场改善活动需进一步标准,应向重复故障率为零的目标努力.第三局部对策建议根据初期诊断,并已根本上取得了共识,建议：一、企业战略规划企业应编制中长期战略规划,设定利

13、润目标、市场占有率目标、产量目标、品种目标及人才战略目标 O将战略规划落实到各部门,实现：高层领导决策、人人关心规划,及为实现规划形成全员目标意 识.以企业中长期规划的前景鼓励员工,调动核心层人才的积极性,做到年年有新变化,年年有新贡 献.二、增强财务治理与本钱分析建立全面预算治理体系,提升科技基金提成比例和固定资产的折旧比例；建立以技术、生产、销售三个核算系统,开展本钱分析,设定目标治理体系,增强生产周期成 本、资金周转、库存资金、产品本钱、劳务本钱等本钱效益分析.增强财务会计、治理会计、税务会计功能.三、尽快增强技术开发水平引进产品筹划人员与工程经理人才,设定产品开发目标,提升科技资金投入,通过引进日本理