第七章项目管理

1、第七章项目管理第七章大机组检修项目治理第一节 概述项目治理是一门新兴的治理科学，它作为治理科学的一个分支对项目的实施提出了组 织形式上的要求，并通过对各种资源进行有效的打算、组织、和操纵，使项目成功地实现 预定的目标。项目治理是建立在系统工程、网络打算技术、目标治理、价值工程、决策分析等这些 现代治理科学理论基础之上的。由此可见它的科学性、先进性。项目治理的核心是成功地实现项目的特定目标。而项目的特定目标往往要受到工期、 费用、质量等其它条件的限制。为了实现项目目标又同时满足于限制条件，就必须采纳科 学的方法对项目进行治理。改革开放以来，我国开始大量吸取引进外资。作为世界银行和亚洲开发银行的赠

2、款、 贷款项目，按照国际惯例必须按世行或亚行对项目运作要求的治理方式对项目进行治理。云南鲁布革水电站是我国第一个聘用外国专家、采纳（FIDIC）国际标准、应用项目 治理方法进行建设的水电工程项目。在项目治理上取得了庞大成就。目前在建的二滩水电 站、三峡水力工程也采纳了项目治理这一先进的科学治理方法，并取得了良好的成效。目前各发电公司企业内部单位都在加强治理工作，大机组的检修项目也进行了公布招 投标市场化运营。但这只是开始。而且也只限于类似于华能发电公司、核电公司及其它不 设置检修人员和没有检修能力的发电公司企业。从某种意义上讲，我国发电公司企业内部的大机组检修工作还没有作为一个项目、用 项目治

3、理的现代化治理方式对大机组检修进行项目治理。其要紧缘故是长期以来在打算经 济体制下，我们实行的是打算检修。不管机组设备健康状况如何，机组运行三年必须进全 部解体进行大修。在治理方面，差不多上沿袭着前苏联五十年代电厂检修的治理方法。当前电力企业正面临着前所未有的机遇与挑战。从内部环境看，完成了新一轮的资产 重组：从外部环境看，到2005年我国加入WTO组织要全部开放。这就迫切要求电力企业的 治理体制、治理方法迅速地同国际惯例接轨。我们不能简单地把这次资产重组看成是资产 结构上的重新组合，要看到它深层次的意义在于先进的治理理念的重组、市场竞争规则的 重组。本章着重述什么是项目、什么是项目治理、对大

4、机组检修进行项目治理有什么好处和 要求、什么缘故通过对大机组检修进行项目治理就能确保修后机组能连续运行机180360 天而无需临检、它的奥妙在哪里等诸多问题。作为一个在发电公司企业工作中不断追求杰出的治理者，不但要学会支持性专业技术, 更重要的是要学会超前的治理理念和运筹帷幄的经营方法和手段，以适应市场经济竞争机 制对治理干部提出的新的要求。第二节 项 目项目是为了达到特定的目标而临时组织到一起的一批人及各种资源去完成一个有限的 任务。项目是社会生活中不可缺少的重要内容。出版一本图书、开发一片小区、安装一座 电厂、到空间站的实验差不多上项目。对具体的项目而言，在时刻上项目能够跨过数年或 数十年

5、，如三峡项目工程要历时十七年才能完工。项目也能够在短时刻内完成，如一台机 组（D级检修）小修只需要七天时刻就可完成：在空间上项目能够跨过数千公里，如西气 东送工程，也能够在斗室之中，如基因工程的开发研制；在技术上，尖端科学到太空行走, 一般工程到砖瓦结构的房屋建筑：从组织上，曾有过四十二万工程技术人员、二万多家商 业公司和制造商参加，一百二十多所高等院校和科研院所主持设计的阿波罗登月打算，也 有只需一人就能完成的项目，如软件开发。项目多种多样五花八门，但有一个共同点：确实是在特定的目标约束下，为完成项目 任务，必须明确项目所需的费用、完成时刻、及质量要求。一、项目的定义项目的定义有专门多，许多

6、文献中常引用1964年Martino的定义：”项目为一个具有 规定开始和终止时刻的任务，它需要使用一种或多种资源，具有许多个为完成该任务（或 者项目）所必须完成的互相独立、互相联系、互相依靠的活动”。那个定义还不够严格、准 确。因为它还不能将项目与人们常见的一些生产过程相区别。ISO-10006国际标准将项目定义为：“由一套协作和操纵的活动组成的专门过程，具有 开始和完毕时刻、实施达到符和专门要求的目标，这种专门要求包括时刻、成本和资源的 限制德国国家标准DIX69901将项目定义为，“项目是指在总体上符合如下条件的具有唯独 性的任务（打算）：具有预定的目标：具有时刻、财务、人力和其它限制条件

7、：具有专门的组织，这些国际等级标准对项目的定义能够加深我们对项目的进一步明白得。二、项目的概念人类社会的生产活动分为两类；一类是“运作"（Operations）如生产产品企业的生 产活动。当一座发电厂建成投产后，它的要紧生产经营活动确实是发电运行治理，周而复 始永久不变。另一类是一次性的、临时性的生产活动，这确实是“项目”（Projects）。如 发电厂的200MW机组降低煤耗及自动操纵的改造工程。社会对生产产品企业的考核是产品数量、产品质量、产品成本、产品价格及产品市场 份额占有率。如某发电公司的每千瓦时的发电成本、年发电量等经济指标，但对项目的考 核只有一个，即特定的项目目标。例

8、如：350MW机组建设安装项目总目标为：工期；35个月、总投资：25亿元人民币、质量要 求：符合国家电力建设安装验收标准。350MW机组大修项目总目标为：工期：55天、费用；1000万元人民币、质量标准：全 优及连续运行180天无临检。从广泛的意义来说，项目的概念包含三层含义：1 .项目是有特定的环境与要求而有待完成的任务。它说明项目本身是一个动态的过 程，并不是最终的结果。我们把兴建一座发电厂的过程称为一个项目，但决可不能把已建 成的发电厂本身称为一个项目，而只能称为一座发电厂。2 .在一个临时的组织机构内，利用有限的资源（人力、物力、财力）在规定的时刻内 完成任务。所有项目的实施都要受到一

9、定条件的约束，这些约束条件来自各个方面，环境、 资源、理念等等。项目治理者的中心工作确实是在满足这些约束条件下对具体的项目目标 进行项目治理。在众多的约束条件中，质量、进度、费用是项目普遍存在的三个要紧的约 束条件。3 .项目要满足设计规定的性能、质量、数量、技术指标等要求。项目合同书中重要组 成部分之一确实是技术要求。在两标制的合同中，商务标内容不到百分之十，而技术标的 内容占百分之九十以上。由此可见，成功的项目标准是看项目是否达到事先规定的目标要 求。三、项目的特点尽管世界上各种各样的项目有着千差万别的不同之处，但从原理上它们依旧有着许多 共同的特点。关于一样项目，通常具有以下差不多特点：

10、1 .项目的一次性。项目是一次性任务，而不是周而复始的运作，更不是无终止的一项 职能。项目一旦完成，经法律程序确认后，赶忙宣告终止。没有重复，也可不能重复。2 .项目目标的明确性。任何项目合同书中都要把项目的工期、费用、质量标准等条款 以法律形式约定下来，项目目标详尽而明确。这一点与其它的任何活动都有专门大的区别。 例如：一局围棋竞赛开簧之前你确定不了需要多少时刻竞赛才能终止，一场篮球竞赛开赛 之前你也确定不了谁输谁赢。项目则不然，它不但结果明确，而且用法律形式加以约束。3 .项目的整体性。为了实现项目目标，第一要确定项目的范畴。通过设计和打算把涉 及到项目的各项活动进行了科学的有机组合，从而

11、形成一个完整的过程。那个过程充分地 表达了项目的系统性和完整性。在项目的运行过程中，整体上项目可不能发生大的变化， 它的性质和内容是相对固定的。四、项目的属性(Atribute)假如我们把项目看成是一个实体(Entity)的话，那么它还应该拥有属于它自己的属 性。1 .唯独性。每个项目都有它自己专门的地点，没有两个完全相同的项目。即便是采纳 同一个招投标方案，检修的是两台同型号的机组，假如在两个不同的地点进行检修(一个 在南方，一个在北方)，由于进行机组检修的时刻不同、地点不同、环境不同就必定导致机 组检修项目费用、工期的不同。2 .多目标属性。工期、费用、质量是项目的三个差不多目标，关于具体

12、的项目来说还 有更多的其它目标。环境爱护的、美学的等等，这些目标集中的表达在目标的成果上。3 .生命周期性。项目是有发生、进展和终止的一项活动，有它的起点和终点。所有项 目的生命周期都有一个共同的特点确实是开始和终止时比较缓慢，而中间进展比较迅速。4 .冲突属性。项目经理生活在一个充满矛盾、不断和谐、每天都面对许多问题要解决 的工作环境中。冲突、矛盾能够说是项目的专门属性。第三节项目管理项目治理应该说是相伴着体会走向科学而进展起来的。它是经历了大量的项目实践之 后才逐步形成了现代项目治理的理念。在高等院校中它是一个专业，在企业集团中它是一 种社会职业。电力安装公司、电力检修公司、送变电工程公司

13、、监理公司、招投标公司、 项目咨询公司等公司的经营治理人员从事的差不多上这种社会职业。项目治理作为一门新 兴的治理科学，是指在相对较短的时刻内，为完成一个特定的项目目标，通过纵横结合的 运行机制，利用有限的资源对项目进行科学地打算、组织、操纵的一种系统治理方法。学习项目治理要从两方而着手：第一要进行治理实践。项目治理是一种社会实践性专 门强的企业经营活动，即取得了一个项目以后，要尝试按照项目的特点和规律，对项目进 行系统的治理。其次，项目治理是一门学科，它是以项目治理活动为研究对象的一门独立的科学。它 要紧的任务是研窕项目治理的理论和方法。这些理论、方法都包容在现代治理科学理论如 操纵理论、系

14、统工程、目标治理、网络打算技术、价值工程、组织学、信息学等诸学科之 中。科学要进展，项目治理科学也要进展，而且是在不断总结项目治理实践基础上的进一 步进展。这就要求我们从理论上对项目治理进行更深入的研究，以便更好的指导项目治理 的实践活动。项目治理确实是以项目为对象的系统治理方法，通过一个临时性的专门的弹性组织， 对项目进行科学地高效率的打算、组织、指导和操纵，以实现项目全过程的动态治理和项 目目标的综合和谐与优化。临时性的专门的弹性组织（也称柔组织）是专门指项目而言的。临时性有了项目 才成立项目组织，项目终止组织解散。弹性依照任务设岗，按照需要用人。任务终止 赶忙撤岗，工作完成赶忙撤人。它强

15、调的是机动灵活的组织形式和用人机制。动态治理是在项目的生命周期内，要依照项目的进展情形不断地对资源进行配置、和 谐和优化。不断地作出决策，以保证项目实施过程中始终处于最佳的运行状态，取得最佳 的成效。目标最佳的综合和谐与优化是指在项目的工期、费用、质量等约束条件下，为达到项 目的特定目标采科学治理方法所作出的项目打算。一、项目治理的特点项目治理实行的是以项目经理负责制为基础的目标治理。强调的是实现目标的过程， 而不是结果。它是按任务而不是按职能进行治理的一种新型治理方法。同所有的治理一样，项目治理也具有打算、组织、操纵、沟通和鼓舞的差不多职能。 但由于项目的专门性，在这些职能中以打算、操纵、组

16、织最为重要，它们的理论和方法是 项目治理的核心内容。1 .项目打算项目打算确实是依照项目的特定目标的要求对项目范畴内的各项活动作出合理的安 排。它系统地确定了项目的任务、进度和完成任务所需要的资源，在合同工期内用尽可能 低成本满足要求的质量标准完成任务。任何项目的治理都从制定项目打算开始，被确认后 的项目打确实是执行项目的法律依据及具体工作的指南，也是规定各级执行人员责、权、 利的标准。2 .项目操纵项目操纵是项目治理的差不多内容。项目操纵要紧是依照项目打算的要求监控项目的 进展状态，推测项目的以后，操纵项目的运行，保证项目的实施按打算进行。由于专门多 项目都存在着不确定性，编制打算时会显现难

17、以预见的问题。项目实施过程中会与打算产 生偏差。如何识别、排除这些偏差或及时的调整打算，将这种由偏差引起的各种变化操纵 在承诺的范畴之内，这些差不多上项目操纵要解决的问题。3 .项目组织项目治理的组织是指为完成项目打算、实现组织职能而建立的项目组织机构。不管拥 有多么先进的设备、不管具有多么精湛的技术，假如没有一个高效率的项目组织、没有良 好的运行机制和治理机制及优秀的项目经理运筹和和谐，就不可能顺利地实现项目目标。二、项目治理的任务不同类型的项目具有不同的治理任务。但我们仍能够从中找出项目治理任务的共同之 处。1 .项目团队的组织聘请、选拔合格的项目经理，调集各专业有关的职能人员，组建项目团

18、队。明确参加 项目各成员在项目中责、权、利的组织关系及沟通渠道，确定合适的项目组织形式。2 .费用操纵编制费用使用打算，采取各种方法将成本操纵在打算目标之内。3 .进度操纵编制项目各种进度打算，安排好各项工作的逻辑关系和组织关系，在项目实施过程中 经常检查进度打算的执行情形。处理项目中显现的问题，和谐各部门、各专业之间的进度 情形，必要时对原打算作出适当的修正。4 .质量操纵制定质量保证大纲及各项工作的质量标准，明确质保部门工作人员及各专业技术人员 在质量保证中各自的职责。建立由项目经理负责制的质量保证体系，对各项工作及时地进 行质量监督和质量检查，及时地处理项目中显现的质量问题。5 .合同治

19、理起草合同文件，参加合同谈判，修改、签订合同条款，处理合同纠纷、索赔等事宜。6 .信息治理明确项目参与各方、各部门、各成员之间信息交流、信息传递的方式、方法、规定的 时刻和内容。第四节 大机组检修的项目治理项目治理是一门新兴的治理科学，借助项目治理，大机组检修可能为之一新。这不是 赶时以、搞独创，而是一种反思、一种体会、一种对我国现行的大机组检修制度凝重的提 炼。当预备承接或差不多签约了一份大机组检修合同时，第一想到的不应该是如何样去组 织投标，如何样去履行合同条款，而应该是如何样用大机组检修的项目治理这门科学对这 一项目进行治理。项目治理与其它的治理科学相比，有它的专门性。大机组检修的项目治

20、理在所有的项 目治理中又有其专门性。一、工期短大机组检修项目治理的最大特点是工期短。一台350MW机组大修工期（A级检修）为 55天。在这一工期内必须完工。因为机组每提早3. 65天投入运行就能够提高1舟的等效可 用系数（可用因子），经济效益是不言而喻的。二、费用大一台350MW机组进行一次A级检修需要1000万元，其中仅人工费就高达240300万 兀O三、质量标准高目前在国内投运的350MW以上的机组大部分是成套引进的国外发电设备或引进技术制 造的机组，质量标准大部分采纳国际标准。例如：发电设备机械振动采纳的是DIN （德国 工业协会）2059标准，汽轮机性能试验采纳的是ANSI/ASME

21、（美国机械工程师协会）PTC 60 1996标准，发电设备的焊接采纳的是ASME的B3L 1标准等。这些质量标准不论对机组的 安装和检修都提出了专门高的质量要求。四、技术要求严大机组的检修有着具细的专业技术作业和严格的技术要求，从修前的预备到技术培训I, 从使用材料的质量检查到测量工具校验年检报告，都有极严格的技术程序要求。更不用说 要处理设计、制造中存在的设备缺陷了。大机组检修项目是一个庞大、复杂的系统工程，它涉及到机组检修前的预备、培训、 打算、组织，检修中的和谐、操纵、指挥、沟通等各方面工作。用现代化的治理理念、手 段和方法对大机组检修进行项目治理，是提高大机组检修治理水平、追求杰出、进

22、行不断 连续改进的一个重大课题。第五节 项目经理从法律角度上看，项目经理既不是法人也不是法人代表。而只是企业的一名高级雇员。 打算经济体制下，相当于工程指挥部的总指挥，行政级别能够是科级，也能够是局级甚至 于副部级，随工程项目的大小、重要程度而定。但一定同行政级别挂钩。目前国内大部分 项目仍连续这种制度。现代项目经理强调的是资质，特指的是一种职业。这是同工程总指挥最本质的区别。加入WT0以后，我国开始了项目经理资质的认证工作。要紧有美国项目治理协会 （Project Management Institute,简称PMI）认证的PMP （项目治理专业人员）资质，及 国际项目治理协会（Intern

23、ationl Project Management Association,简称 IPMA）认证 的IPMP （国际项目治理专业人员）资质。目前我国有近千人通过了这两个机构的资质认 证，为我国尽快地同国际贯例接轨，走入国际市场打下了坚实的基础,一、项目经理的职责现代项目差不多上一次性的整体任务.项目的成功与否完全取决于项目经理的领导作 用。项目经理的素养条件、指挥才能、技术水平、应变能力、知识面的宽度与深度等各方 面条件，都直截了当阻碍到项目团队能否高效、经济地运行及项目目标成功地实现。项目 经理在项目治理中处于核心的领导地位，要紧的作用在于科学地组织项目团队、制定最优 的项目打算、有效地操纵

24、项目运行、和谐各种关系朝着有利于项目目标成功实现的方向进 展。在项目治理中专门重要的一个问题确实是明确项目经理的职责。即约定项目经理的对 内职责及对外职责。1 .对外职责项目经理对外职责最要紧的作用是成功地实现项目目标，争取客户的最大中意。这是 项目经理工作最差不多的动身点和核心的工作内容。离开了客户就离开了项目经理及项目 团队的生存的空间。（1）负责对外谈判项目经理要经常参加对外谈判，但更重要的责任是作好对外谈判的组织工作，并对每 次的谈判的内容及谈判结果负责。由于项目差不多上一次性的特点，在项目的实施过程中会经常显现一些分歧，这些分 歧必须用谈判的方式加以解决。以便对合同、协议、资源、政策

25、环境等方面的不同意见得 到统一。谈判是让步的艺术，让步到什么程度，妥协到什么分寸，完全取决于双方利益的 得失。但项目经理要对谈判结果负责。<2）及时收取工程款项费用是支持项目运行的全然保证，资金不到位的最终结果是停工、待料。项目经理的 责任确实是按合同的要求及时地收取客户必须按时支付的款项，责无旁代。项目经理能够 直截了当去操作，也能够授权其他人去完成，但项目经理要对此负责。（3）营造一个良好的外部生存环境项目经理为了成功地实现项目目标，要努力地制造一个有利于团队生存、进展和正常 运行的良好的外部生存环境。由于每个项目的时刻、地点、背景、环境条件都不同，需要 项目经理而对一些前所未有的开

26、拓性问题。用创新精神.开拓意识去营造一个适应团队生 存、进展的良好的外部生存空间。2 .对内职责项目经理工作在一个矛盾集中的环境中，这是由项目的一次性、项目组织的临时性所 决定的。因此需要项目经理要学会明白得、学会沟通、学会处理各种矛盾，满足各方而的要求。（1）确定项目目标为确保项目尽可能地满足客户的要求，项目经理要依照具体的项目内容确定项目的总 目标和时期性目标。明确的目标是项目经理制定下一步工作的依据°（2）确定项目组织机构要确定项目团队合适的人选，依照人选的情形确定项目的组织形式和组织机构。建立 项目团队，明确项目成员的责任（建立责任矩阵分配图）。对项目中各部门之间的界而责任

27、进行确认，确定有效的信息沟通渠道。（3）制定项目打算组织好项目团队后的第一个任务确实是制定项目打算。在制定项目打算过程中要充分 发挥每个成员的积极作用，打算要详尽、全面，要利用各种可利用的资源。<4）操纵项目的进度、解决项目中显现的各种问题项目经理要及时地向客户、上级主管、项目团队成员报告项目的进度及项目中显现的 各种问题。为此，项目经理要监控项目的进度变化情形，及时地发觉问题，解决问题。项 目经理不应该被动的听取汇报，而应该主动的与各方面保持经常性沟通和融洽的关系，以 便及时猎取有用的信息。（5）建设项目团队项目经理要制定一套行之有效的工作标准和规章制度，并贯彻到治理工作中去。在实 际

28、工作中要经常检查这些工作标准和规章制度的执行情形。这有利于项目顺利的进展，保 持各部门之间工作的和谐。另一方面，项目经理也要利用各种形式搞好团队内部的信息沟 通，努力营造一种团结进取的氛围，以此来调动每个成员的积极性。（6）进行合理的资源配置项目经理要有足够的人权、财权等治理权限，以便对项目进行合理的资源配置。做到 既不造成资源白费、又要保证项目顺利的实施。二、项目经理的权限责权对等是现代治理学理论和组织学理论中共同倡导的一条重要差不多原则。权力大于责任的后果是乱拍板、能够不承担后果责任，是造成腐败的根源：而责任大 于权力会使治理人员过份保守，不敢创新。位卑言轻，责权不对等，项目经理深受其害。

29、按照现代治理学中责、权、利对等的原则对项目经理进行合理的受权，是项目取得成 功的差不多保证，也是项目经理承担责任的先决条件。这种权力要用法律（合同）而不是 文件；要用制度而不是承诺的形式确定下来。所受权限的大小视项目的性质、金额的大小、 复杂程度等具体情形而定。但作为一名项目经理，他至少应取得以下几项最差不多的权限才能够对一个项目进行 治理。1 .项目组织权项目经理有权决定项目团队的组成，并对参加项目的成员进行培训、考核、选择和聘 用。在项目实施过程中，项目经理有权对项目的成员进行监督、奖励、惩处以至辞退。2 .财务权拥有财会权益并使个人的经济利益得失与整个项目的赢亏挂钩，能够调动起项目经理

30、财会、费用治理的积极性。并对项目的整个经济效益负责。财会权要紧包括资金融通调配 权、费用支付操纵权、工资奖金分配权等。3 .项目进度操纵权项目经理要依照资源配置情形，项目内、外部环境变化情形，按造项目总目标的要求, 将项目的进度和时期性目标平稳起来对项目进度进行有效地操纵。它是项目经理最差不多 的权力之一。4 .决策权项目经理应有权对项目实施过程中遇到的诸如进度、质量、费用、资源等众多涉及项 目的问题作出独立的决策，自行进行处理。三、项目经理的素养项目经理的工作特点决定了项目经理所需要的素养条件。实践证明，并不是任何人都 能成为一名合格的项目经理。一名优秀的项目经理最差不多的素养条件应该具备良

31、好的道 德品质、健康的体魄、全而的理论知识基础、系统的思维方式、成熟的治理工作能力、良 好的人际关系、和富有积极创新精神的领导才能。1 .良好的道德品质人的道德观念决定着人的行为处事准则。项目经理需要具备良好的道德品质。既要有 良好的社会道德品质，又要有良好的个人行为道德品质。在项目实施过程中项目经理既要 考虑项目的经济效益，又要考虑项目的社会公众的利益。当二者发生冲突时，项目经理应 合理的加以和谐，使追究利润最大化的经营行为规范在社会公众的利益许可的范畴之内进 行。2 .健康的躯体素养项目治理工作是在一种专门条件下进行的，它的工作负荷及工作性质对项目经理的躯 体条件提出了专门要求。包括生理上

32、和心理上两方面素养要求。生理上，在承担大负荷工 作量的同时必需保持旺盛的精力和高度集中的注意力；内心上，要能够承担住任何挫折和 失败，顶得住多方而的压力，保持坚强意志。遇事沉着、平复、不冲动、不盲从。处理问 题要果断行事，既有灵活机动的应变能力，又要不失原则。3 .全面的知识结构项目经理的每一种能力差不多上建立在一定的知识结构基础上的。（1）项目经理第一要具备系统的项目治理理论知识。如美国的PMI （项目治理协会） 知识体系，欧洲的IPMA （国际项目治理协会）知识体系。（2）项目经理是所从事项目行业的专家。作为项目的最高决策者假如不明白本专业技 术就无法进行指挥。（3）项目经理要具备专门宽的

33、知识面去解决项目中经常容易显现的问题。这些知识包 括哲学、经济学、治理学、心理学、伦理学、数学、物理学、生态学、运算机、网络通讯 等方面知识。假如是国际项目工程，还需要外语水平、海关、海运、宗教、民俗、国际法 律等国际惯例差不多知识。4 .系统的思维方式系统的思维方式确实是把研究和治理的对象能够看作是由两个或两个以上相互作用又 相互联系的要素组成的，具有特定功能的整体。而其中的各个要素能够看作是一个系统， 也能够看作是一个子系统去加以研究和治理。系统的思想是从整体角度动身，把系统中的各个要素加以综合和和谐，使系统在完成 特定的功能时，达到最佳成效的思想方法和治理程序。它要求项目经理把逻辑思维和

34、形象 思维能力有机地结合在一起去处理项目中的各种问题。5 .成熟的治理能力能力确实是把知识和体会有机地结合起来并应用到项目治理中的本领。关于项目经理 知识和体会因此重要，但归根到底还要靠能力，项目经理应具备的能力有：（1）决策能力。因为项目是一次性的，在项目的进行过程中，项目经理会遇到许多从未遇到过的情形, 关于某一个问题，项目经理又会面对多种可行方案的选择，这就要求项目经理具备决策者 的体会、学识、胆略，在关键的时刻作出正确的决策。（2）组织能力项目经理的组织能力是指设计团队的组织结构，配备团队成员以及确定团队工作规范 的能力。明显，拥有较高组织能力的项目经理一方面能建立起科学的、分工合理的

35、、高效 精干的项目团队，另一方面能了解团队成员的心理和需要，善于做人的工作，使参加项目 的成员为实现项目目标而积极主动地工作，还能建立起一整套保证团队正常运行的有效规 范。（3）创新能力由于项目的一次性特点，使项目不可能有完全相同的以往体会能够参照，加上猛烈的 市场竞争，项目经理必须具备一定的创新能力。项目经理的创新能力可归纳为思想开阔， 思路灵敏，方法新颖，反应迅速等特点。项目经理只有具备创新能力，能够不断的利用新 思想，新方法来替代原有的作法，才能及时地发觉问题并找出更加有效的解决方法，才能 在竞争中取得有利地位。（4）和谐能力项目经理的和谐能力是指正确处理项目内外各方面关系、解决各方面矛

36、盾的能力。一 方面项目经理要有较强的能力和谐团队中各部门、各成员的关系，全面实施项目目标：另 一方面项目经理能够和谐项目与社会各方面的关系，尽可能地为项目的运行制造有利的外 部环境，减少或幸免各种不利因素对项目的阻碍，争取项目得到最大范畴的支持。在和谐 活动中，对项目经理最为重要的是沟通能力。项目经理应该能够保持与他人的双向沟通渠 道，倾听对方意见，同时提出自己的看法，通过沟通达到相互间的明白得和支持。（5）鼓舞能力项目经理的鼓舞能力事实上确实是调动团队成员积极性的能力。现代人不仅仅是“经 济人”，更是“社会人”，除了经济上的需求之外，还有社会和心理上的需求。项目经理应 注意运用各种社会和心理

37、刺激手段，通过丰富工作内容、民主治理等措施来鼓舞和调动团 队成员的士气。<6）人际交往能力项目经理的人际交往能力确实是与团队内外、上下、左右人员打交道的能力。人际交 往能力对每个人来说差不多上十分重要的，而对项目经理则尤为突出。因为项目经理在工 作中要与各种各样的人打交道。人际交往能力强，待人技巧高的项目经理，就会赢得团队 成员的欢迎，形成融洽的关系，从而有利于项目的顺利进行，为团队在外界树立起良好的 形象，赢得对项目更多的有利因素。6 .完善的知识结构项目经理的每一种能力差不多上以一定的知识为基础的。因此，项目经理应该具有解 决问题的丰富知识。第一，项目经理要有扎实的基础知识。包括哲学

38、、经济学、治理学、 心理学、法律、伦理学和数学、物理学、生态学和电子运算机使用等方面知识。其次，项 目经理还要有丰富的业务知识。总之，项目经理应该具有一定知识广度和合理的知识结构。第六节 项目团队项目治理作为一种新兴的专门治理方式，其组织结构与传统的组织理论观念有许多不 同之处。但组织理论的差不多原理在项目组织中依旧差不多适用的C因此，要想建立起一 个精干、高效的项目组织，组织理论也是项目经理必备的基础知识。一、织的差不多原理人类由于受到生理的、生物的、内心的和社会环境的限制，为了达到个人一辈子存的 目的，不得不进行合作。而要使这种合作以较高的效率实现预定的目标，就必须形成某种 组织。大的组织

39、有UN （联合国）、WTO （世界贸易组织）、OPEC （石油输出国组织），小的组 织有一个编辑部、一个项目团队、一个三人考察小组等。组织理论分为两个分之学科，即组织结构学和组织行为学。组织结构学要紧是以如何建立精干、合理、高效的组织结构为研究对象，把“组织” 作为名词加以研究，采纳的是静态研究方法；组织行为学要紧以人际关系为研究对象，将 “组织”作为动词加以研究，采纳的是动态研究方法。所谓组织，确实是为了使系统达到它特定的目标，使每个参与者通过分工与合作及设 置不同层次权力和责任制度而构成的一种人的组合体。它有三层含义：目标是组织存在的 前题：没有分工与合作就不是组织；没有不同层次权力和责任

40、制度就不能实现组织活动和 组织目标。这与项目组织的要求是完全一致的。在现代社会中，组织作为重要的生产要素之一，它不能被其它生产要素所替代，也不 能替代其它生产要素。它要紧的社会功能之一确实是与其它生产要素合理的配置后而完成 增值，即制造经济效益和社会效益。1 .组织结构组织内部各构成部分和各部分之间所确立的较为稳固的相互关系和联系方式，称为组 织结构。它包括：确定正式关系与职责形式；组织各个部门或个人分派任务和各种活动的 方式：和谐各个分离活动和任务的方式：组织权力、地位和等级关系。（1）组织结构与职权的关系在组织结构中第一要确定组织成员之间关系，这种关系的确定是以职权为前提的。职 权关系的确

41、定确实是组织结构。职权的概念与合法地行使某一职位的权力是紧密相关的。 而且是以严格的下级服从上级的命令为基础的。（2）组织结构与职责的关系组织结构与组织中各部门的职责和责任的分配有关。责权对等的原则是组织结构差不 多原则。组织结构为责任矩阵式分配奠定了基础，利用组织结构能够评判组织成员的绩效, 使组织的各项活动有效开展。<3）组织结构图用来描述组织结构，说明组织正式职权关系的网络图，叫组织结构图，是简化后组织 结构的抽象模型，但它不能准确完整地表达各级之间的责权关系及平级之间相关作用的横 向关系。2 .组织设计组织设计确实是完成组织结构设计的过程。组织设计的结果是形成能高效率低成本实 现

42、项目目标的组织结构。在组织学中被普遍同意的组织设计原则有：（1）目标一致性原则任何一个组织差不多上为了完成一定特定的目标而组建的，就其组织内部而言，它是 由自上而下，从左到右，相互联系的各部门差不多单元所组成，具有各部门及各部门的单 个人员的目标，与组织的目标相一致时，才能保证组织目标的顺利实现。因此，组织设计 应以有利于实现组织的总目标，真正建立起上下层层保证，左右和谐的目标体系。（2）集权与分权统一的原则集权便于决策，分权便于治理。关系到项目的本身重大问题要实行集权，而关于具体 分工，使中层和基层都有一定的治理职责与权限，要进行合理的内部授权。（3）合理分工与紧密协作的原则分权后，组织对任

43、务进行分解与分工。这种分工即有横向分工，也有上下级间的纵向 分工，即有专业化分工，也有治理工作的分工。合理分工的前提是紧密协作。协作是成功 实现项目目标的全然保证。协作要紧强调各部门间联系方式、衔接界而，易出矛盾的点位，以便和谐各种关系， 并逐步走向规范化、程序化。（4）有效的治理层次和治理跨度原则治理跨度是一个上级治理者直截了当领导下级人数的多少。治理层次是一个组织中从 最高层到最低层所经历的层次数。治理跨度与治理层次成反比例关系。项目治理是一项专门专门的治理，这是项目的属性所决定的。在治理层次上它要求要 少，在治理跨度上它要求要宽，这是项目组织结构的专门性所在。（5）责权对等的原则在项目组

44、织中，责权对等确实是各个层次的不同岗位应规定明确的治理职责及相应的 治理权限，同时做到责权对等。（6）才职相称的原则每项具体的工作都需要专业的知识和技能，而每个人的技能是不等的。这要通过查阅 学历、履历，通过考评、考核了解每个人的知识技能水平、体会、才能、爱好爱好、特长 等。进行合理的职务设置，做到才职相称，人尽其才，才得其用，用得其所。（7）效率原则项目组织设计应以效率原则放在首位。项目组织结构中每个部门，每个人为了一个统 一的项目目标，组成最佳的组织结构形式，实行最有效的内部和谐，成为一个高效率组织 结构。在那个地点办事简捷、无误、杜绝扯皮和重复，并灵活多变。项目治理的一个差不多要求确实是

45、组织高效化治理。（8）弹性原则项目组织即有相对稳固，又要随各种条件的变化而随时作出调整和变化，如项目的后 期施工现场往往不需要更多的部门与人员，这就要求组织做出及时的调整，保持项目组织 的弹性结构。3 .组织要素差不多原理（1）要素有用性原理项目组织中差不多要素有人力、物力、财力、信息、时刻等，这些要素都在项目中起 着不同的作用。有些要素作用大，有些要素作用小：有些要素起核心、重要作用，有些要 素起辅助性次要作用：有些要素临时不起作用而今后起作用，有些要素在某些条件下，在 某一方面，某种场合不发挥作用，而在另外条件下，在其它方面的某种场合发挥作用。要素有用性原理，确实是要看到要素在组织活动中的

46、有用性，充分的发挥各要素的作 用，依照不同要素作用的大、小、主、次、好、坏进行统筹安排，合理使用，使其做到人 尽其才，物尽其用，财尽其利，最大限度地提高各要素的可利用率。<2）动态相关性原理组织系统处于静止状态是相对的，处于运动状态则是绝对的。组织系统内部各要素之 间即相互联系，又相互制约：既相互依存，又相互排斥。这种相互作用不断地推动组织活 动的进步与进展。这种相互作用的因子，叫做相关因子。充分发挥相关因子的作用，是提 高组织治理效应的有效途径。要素在组合过程中，由于相关因子的作用，能够发生质的变化。一加一能够等于二， 也能够大于二，还能够小于二。“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，这是相关因

47、子起了积极作用。"个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”，这是相关因子起了内耗作用。整体效应不等于各局部效应的简单相加，各局部效应之和与整体效应不一定相等，这 确实是动态相关性原理。（3）主观能动性原理人与宇宙中其它动物相比最全然的特点之一确实是，人具有思想、感情，并极具制造 力。人能够制造工具，并使用工具进行劳动；在劳动中改造世界，同时也改造自己能在劳 动中继承、应用和进展前人的知识，使人的主观能动性得到发挥。人是生产力中最活跃的因素，组织治理者的重要任务确实是要把人的主观能动性充分 地挖掘出来，当人的主观能动性充分发挥出来的时候，就会制造最大的效益。（4）规律效应性原理规

48、律确实是客观事物内部的、本质的、必定的联系。组织治理者在治理过程中要把握 规律，按规律办事，把注意力放在摸清规律上，以达到预期的目标，取得良好的效应。规 律与效应专门紧密，一个成功的治理者应该明白得只有努力揭示规律，才有取得效应的可 能，而要取得好的效应，就要主动研究规律，按规律办事。二、目的组织形式为了有效地实现项目目标，第一必须要有适当的项目组织。所有的组织特点及组织设 计原则都同样适用于项目组织，只是要突出的反映项目的工作特点。由于每个项目都有其 各自的特点，因此在实践中就存在着多种多样的项目组织，至今为止，并没有任何理论和 实践证明哪一种是最佳的项目组织形式。每种项目组织形式都有各自的

49、优、缺点，有其各自的适用项目。因此在项目组织设计 时，要具体问题具体分析，选择适合项目功能中意的组织形式。通常的项目组织有直线式、 职能式、项目矩阵式几种形式。1 .直线式项目组织形式直线式项目组织是最简单的项目治理形式，它适合于项目规模较小，技术操作简单, 协作关系不复杂的项目。组织形式图如图71所示。主管部门）项目经理J团队成员甲团队成员乙团队成员丙团队成员T团队成口贝戊图7 1直线式组织形式直线式项目组织结构的特点是任务、权力、责任关系明确，一级只对一级负责，治理 单一。治理人员通过直线建立信息传递系统，信息传递快，同时只有一个上级，项目经理 能够充分对下级授权而不至于引起纷乱，免去了不

50、必要的和谐工作。这种组织形式只适用于小型、简单项目，如机组的小修或机组单一设备大修。关于一 些规模较大而且比较复杂的项目则不宜采纳。2 .职能式项目组织形式职能式项目组织形式是把不同部门按职能从上到下分层次进行组织治理的形式。采纳 职能式项目组织形式进行项目工作的，各职能部门依照项目需要承担本部门职能范畴内的 工作，如采购部门、质保部门、打算部门等。其组织形式如图72所示。职能式组织结构示意图图72由于职能式组织是以职能的相似性而划分部门的，它能够集中相同专业人员，进行专 业治理，有利于专业人员用心致志、钻研本专业领域理论知识发挥各自的业务专长，不断 的积存体会与提高业务水平。同时为项目的实施

51、提供了强有力的技术支持，当项目遇到困 难时，问题所属职能部门能够联合攻关。由于职能式组织形式是按职能层次划分的，不同的部门有各自不同的任务和目标，往 往容易过多地强调本部门的任务，而忽视项目的总体目标。它也不利于资源的集中使用， 有时还会阻碍整体目标的实现。当部门间发生冲突时，项目经理专门难进行和谐，这就造 成了治理上的纷乱。信息传递渠道比直线式组织形式加长，从而使信息失确实可能性增加, 信息传递变得相对比较困难。3 .项目式组织形式项目式组织形式是按专业分工的原则，从各有关职能部门抽调专业人员，按不同项目 而组成项目式的组织形式，抽调人员数量的多少以及专业人员的配置情形，完全取决于项 目的需

52、要和合同所规定的分工内容。项目式组织形式适应于规模较大，时刻紧迫，涉及部 门较多以及内容较复杂的项目治理。其组织形式如图7 3所示。图7 3项目式组织结构示意图项目式组织形式的优点是责任明确，统一指挥。项目式组织形式是基于某项目的专门 要求而组建的，完成项目任务是项目组织的首要目标，每个项目成员的责任是通过项目总 目标的分解后获得的。项目组成员只受项目经理领导，可不能显现多头领导现象。由于项目式组织是按项目要求划分资源，项目经理在项目范畴内有绝对操纵权，这有 利于整个项目的操纵。第七节项目质量治理项目的质量治理要紧指在项目质量方面进行的治理和操纵活动。质量操纵通常包括质 量打算、质量操纵、质量

53、的缺陷分析与排除、质量验收以及编写质量打算和报告等一切保 证质量所做的工作。发电设备机组检修项目治理中，质量治理是第一位的，是检修项目治 理核心。在打算经济体制下，机组检修项目单纯的追求检修工期，假如项目拖期视为重大 责任事故。实践证明这种作法是不可取的，它的直截了当后果确实是单纯的为了完成工期 而忽视检修质量。机组检修质量与修后机组可靠的运行有着极为紧密的关系，假如检修中 存在质量问题，会直截了当阻碍机组的运行质量和设备安全，导致频繁的启停机，甚至机 组无法启动，返回检修状态，重新处理大量缺陷。这种缺失是双重的缺失，不但减少了发 电量，也无故的增加了新的检修费用，从经营角度来看是极为不经济的

54、。假如由于检修质 量问题造成设备损坏，其经济缺失更无法估量，因此发电机设备的检修项目中将检修质量 放在第一位。质量操纵确实是通过详尽的打算，采纳先进技术及时地纠正施工中存在的质量问题， 使项目实现预定的目标。一、项目质量我们能够从质量和操纵两个方面对项目质量治理做进一步的明白得，在项目治理中， 项目质量一样包括三个方而的内容：1 .目标质量：确实是依照项目目标提出的质量要求，它是法定的，受法律的约束，写 在合同要求之中的重要内容。2 .标准质量：是依照生产力、工艺技术水平进展、以往的体会、用户的要求等条件确 定的目前能够实现的质量水平。3 .检验质量：质检部门、验收单位按照国家现行的法定法规所

55、执行的质量检验标准、 验收标准。它也是受法律约束的。综上所述，能够看出，机组检修项目的质量技术问题，不仅仅是质量治理问题，也是 法律问题。因此要以法治观念来增强项目质量治理意识。二、质量打算制定项目质量打算的目的是进行科学有效的质量操纵。质量打确实是对项目的实施进 行规定由谁何时应用哪些程序文件进行打算。项目质量打确实是针对具体的项目要求，以 及应重点操纵的环行所编制的，对设计、采购、施工、检验等质量环h-的质量操纵方案。 质量打算则不只是单独的一个文件。它是由培训、标准化、采购、计量、治理、里程碑打 算等一系列文件所组成的。它是项目开始之前应制定的最完善打算之一。质量打算应包括以下具体内容：

56、1 .质量目标。包括项目总的质量目标和具体目标。2 .为达到质量目标所建立的责任矩阵图表。3 .质量治理工作的流程图。4 .试验、检查检验的评审大纲。5 .检修作业指导书（作业文件包或检修技术支持性文件）。6 达到质量目标的测量方法。7 .修改和完善化的质量打算程序。8 .质量保证大纲（综合上述所有内容）。三、质量操纵质量操纵是质量治理的重要组成部分，致力于满足质量要求。质量操纵的目标确实是 确保项目质量能满足项目所提出的，适用性、可靠性、安全性等质量要求。质量操纵的范 畴涉及到项目质量形成全过程的各个环节。项目质量受到质量环行各时期质量活动的直截 了当阻碍，任何一个环吊j的工作出了问题，都会

57、使整个项目质量受到损害而不能满足质量 要求。质量操纵的工作内容包括了作业技术和活动,即专业技术和治理技术两个方而的内容。 质量操纵应贯彻预防为主与检验监督相结合的原则，在项目实施的每一个时期的环都 应对阻碍质量的人、机械设备、材料、方法和环境(4M1E, Man, Machin, Material, Method, Environment)进行操纵，并对显现的质量问题查明缘故，采取措施，防止类似问题重复发 生，以减少经济缺失。四、质量操纵的环节1 .提高质量意识要提高所有项目组成员的质量意识，专门是要紧工作环行负责人的质量意识，要使所 有参与项目的人员共同意识到，项目质量是项目组所有成员共同的

58、利益所在，是项目能否 成功的关键。2 .落时质量责任制在责任矩阵中，明确项目成员的质量责任，认真贯彻落时项目质量体系的各项要求， 切实实施项目质量打算。3 .提高人员素养提高项目团队成员的素养，是保证项目质量的差不多条件。治理人员和施工作业人员 都直截了当的决定着项目的质量。必须经常地提高参加项目施工作业人员的质量素养，经 常地进行职业道德教育和业务技术培训，从而达到提高操作水平的目的。每个项目开工之 前，要结合各业主对项目质量的要求，对施工人员进行严格的培训，考核不合格者不能上 岗。4加强质量治理的基础性工作质量治理的基础工作有专门多内容，如教育培训；标准化体系：采购材料：试验仪器, 设备，计量器具，信息治理等工作。(1)质量教育培训为确保所有的机组检修项目人员(包括治理人员、技术人员、作业人员)对项目质量 要求有明确认识，依照合同要求，对