室内设计精装设计工作步骤涉及分工架构权责等

1、室内设计（精装修设计）管理要点（步骤）- - 涉及分工、协调、关注点行业内， “室内设计”又称“精装修设计 ”。 房地产公司室内设计管理负责人的设计专业背景应该为 “环境设计专业 ”或 “室内设 计专业 ”为佳，退而求其次则是 “建筑设计专业 ”和其他相关专业资历。相对其他职业，资历年限要求较长，通常至少 5-8 年以上工作经验，且大型房地产 公司工作要求超过满 3 年（熟悉各种协调和管理工作、以及流程的熟练化） ，设计院经历 要求超过 2 年（相关设计类软件熟练、具有审美能力）为佳。目前房地产公司室内设计工作主要涉及：酒店、商场、办公楼、精装修交付楼盘公 区和住宅、样板区等。样板区是销售为主

2、的项目的重要销售道具， 主要包含 “售楼处”、 “景观示范区 ”、“样 板房 ”、 “商业情景化包装 ”- -合称为销售四大件。其中售楼处、样板房、情景化包装 均为室内专业主责，需起到效果的整体把控作用。房地产公司的样板区设计主要为客户第一感观， 在各专业设计管控中位置首当其冲， 是客户从“情感吸引”到“理智决定购买 ”的重要沟通场景和销售道具。室内设计管理，应该树立“ 所在公司的技术第一梯队 ，平行部门（成本、营销、工 程）的领头羊 ” 为工作宗旨。一、目标 管理类- - 建立精装修产品开发设计 - -施工管控流程； 建立精装修产品资源库（设计资源、软装资源、艺术品资源、材料资源、设备资源、

3、施 工资源等） ； 设计类 - - 审核项目设计概念、方案、施工深化图、材料选样定样，提供专业性指导 建立精装修产品的标准化体系（精装配置标准和功能设计要求） ； 制定标准的精装修设计（室内设计）合同、设计任务书（通常与营销同事共同草拟，经 成本和工程同事共同签字认可后，推进） ； 合预类- - 积极参与施工招投标的工作，审议工程报价，提出目标控制方案； 施工类- - 参与施工计划的制定，配合项目的组织管理，监控质量过程节点； 定期巡检和验收，协助工程同事， 成本类- - 参与施工结算的审核，控制项目成本节点，完善项目的最佳成果； 超目标则协同成本同事，优化精装修配置等； 支持类- - 提供施

4、工标准规范及工艺流程模板，提供精装修工程施工的专业指导二、管理模式及架构管理模式?室内总监-1人（室内设计总负责人） 创新工作，下达、传导设计部室内设计指令，监督、巡检重点项目设计和施工， 重要节点发出预警，对标竞品做 PPT分析；?室内经理1人以上落实设计部室内设计（精装修设计）指令，监督、巡检非重点项目的设计和施工, 重要节点发出预警，并给出专业意见和建议纠偏，同时需做偏离分析；?室内硬装设计师、软装设计师 2人以上 推进具体项目，负责反馈现场第一手资料，遇问题及时反馈，落实标准化和相应 规范、规章制度，落实技术核定单（控制变更量，同时用于技术沟通和技术优化 的手段），合理签订变更单。架构

5、根据不同城市公司（项目公司，配备相应数量的室内设计经理、室内硬装设计师、 室内软装设计师等），通常精装修工程师为工程口配置，与设计部，为协作关系。三、权责及定位管控模式考核比重模块划分实施权责划分项目公司总部设计部总部/项目技术支持、施工监 管、过程监控3/7所有精装修设计 项目（示范区 含情景展示 区 、会所、室 内公共区域等）参与材料样板选定及阶段性设 计成果设计任务书制定、审核概念、方案、深化设计、材料样板、软装、艺术品组织招投标、采集及材料设备采 购，目标成本控制参与招标工作和材料采购工作，提供专业 性建议，监控成本目标与土建及分包公司的界面施工 交付，进场前的配置准备，进度 计划的制

6、定参与工程的前置工作，执行总部有关设计 的标准和规范，提供全面的专业性支持和 关键节点预警施工组织设计，施工计划管理施 工过程，施工技术交底，施工成 本控制，施工质量验收配合城市公司对施工过程中的全面管理工 作，监控施工质量节点，监管施工进度工程量核算，施工结算，施工验 收，竣工验收，施工后会审，交 付使用参与施工验收及施工结算，组织施工后的 工作会审，及时后评估四、设计管理工作具体措施1. 日常工作a、监督、审核项目公司出图（设计院出图）计划和效果，严格遵循概念、方案 汇报的会议纪要推进 ,扩初、施工图以审图流程推进；b 、材料样板严格按照封样制度完成各阶段的签字确认；c 、精装修设计条线人

7、员，严格列席双周室内条线每周例会；d 、积极参加集团组织的培训参观活动，以 ppt 形式，做总结，并与同事分享； e 、新员工培训， 利用已有责权和分工、 资源库， 让新员工能尽快的适应新岗位；f、积极主导、引导精装修设计人员定期做创新课题；g、与时俱进，定制设计工作标准化、管理标准化，按照标准化推进；2. 项目推进a积极主动参与和主导设计概念、方案、扩初、施工图等设计工作，推进项目，严格遵照设计汇报的结果，按会议纪要意见推进；b 、严格按照节点计划推进工作，节点前做好预警工作以及应急、补救策略；c 、施工完成， 需及时对项目进行后评估， 并要求项目积极整改， 达到预设目标；d 、平行部门及时

8、沟通，落实推进，均应签字确认3. 专项研究a 、情景化展示工作研究； （突破目前仅限于橱窗的展示，对室外软景进行研究， 以达到人气效应）b 、软装的展示从艺术角度和生活角度考量，摒弃家具等不精良的饰品的堆砌。五、检查、整改1、定期巡检a 、精装修工作，需要与设计院进行联动，同时下项目进行各阶段设计管理巡检（隐蔽工程结束、木工 50%、木工 100%、油漆工 100%、软装进场布置等主要五 个阶段）；b、巡检主要针对图纸的落实、材料样板的偏差、成本控制等三个出发点进行纠偏 和预警；c、出整改报告，并协同设计院意见，一同下发给项目公司，并监督执行；2、不定期抽检（不提前通知、告知项目的前提下）a

9、、遇突发事件，应及时下项目抽检，遇不合格材料、施工节点错误、时间节点 失控，需及时预警；b、公司内、行业内突发事件（如消防、甲醛超标等民众关注事件），联系自身工作并举一反三，下项目抽检，如遇不合格，及时通报并预警，责令整改；六、后评估1、常规动作a 、项目精装修交付后，重要项目做复盘（如酒店设计、商场设计、重要的售楼 处、会所办公楼，以及豪宅样板房等） ，二次推导需对案例实施的经验做总结，用 于以后项目作为设计指引；b、常规项目（销售四大件）完成后，应该及时下项目，做后评估报告，并总结分 析此次项目有何需整改内容，并监督整改；有何需下次同类项目需关注，视重要 性，纳入到 “精装修设计管控 ”的标准中，以作反面案例进行以后工作的引导；2、特殊情况处理a经对标竞品检查自身项目存在竞争的差异性，应及时只会项目公司设计部和工 程部，进行整改；b、遇与其他专业不可协调之处，同时知会总部相关部门和项目公司相关部门，进 行协调，并出整改报告；C、样板小楼，通常为某重要项目的精装试做工作，用于检验大面积施工的推敲， 同时优化图纸和引导施工技术和技艺修正的措施。以上，作为房地产公司的室内设计负责人的主要职责和应有