员工的绩效考核

1、员工的绩效考核(总6页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Co nipa ny One 1 CALB本页仅作为文档封面，使用请直接删除员工的绩效考核绩效管理犹如 " 鸡肋实践中，尽管管理者都成认绩效管理的重要性，但运作起来，绩效管理总难免令人有 “鸡肋 " 之感一一员工绩效管理无法表达企业战略 U 标的价值；考核指标难以量化，结果也不 准确、不 科学；考核过程犹如走过场，无法引起员工重视；考核结果的应用效果不佳，难以 有效鼓励和约 束员工。笔者通过对大量企业的调查分析发现， L1 前国内企业在绩效管理上的困难主要源于：管理者对绩效考核与管理本质间的关系缺乏准确理解

2、和有效实践。在笔者看来，管理者只要把 握住员工 绩效考核与管理本质的关系，企业、部门绩效考核与管理本质的关系也就迎刃而 解。按照自上而 下的原那么，企业 U 标可以分解为部门 U 标；部门口标乂可以分解为各岗位任 职员工的工作方案和 职责任务。企业通过合理的资源配置和组织管理，只要确保所有员工完 成其个人 U 标方案、顺利 履行其职责任务， 企业 U 标和部门口标的实现便指日可待。 可见， 实现企业战略、 帮助员工开展， 才是绩效考核的出发点和归宿。管理内核面向员工的绩效考核，是对其工作业绩狭义理解为员工行为结果实施科学评价，并 为其 开展提供相应根底。这一过程主要包括 4 个环节：为什么、做

3、什么、做得怎么样和如何 应用考核 结果。具体分述如下：为什么这个环节的主要工作是遵循 SMART原那么、期望原那么和参与原那么，根据组织、部门U标，确定每个岗位的方案任务，让每位员工清楚地知道自己的工作方案和价值。做什么它需要管理者在岗位分析的根底上，明确岗位职责任务，分析、归并、提炼出岗位考核的关键业绩指标KPI;并针对关键业绩指标设计出岗位任职员工工作行为记录 表。此后如实 记录员工行为，为员工绩效考核提供客观依据。U 标和工作程序等方 面进行做得怎么样这个环节需要管理者针对岗位关键业绩指标，从工作定量和定性，以编制员工绩效考核标准。如何应用考核结果实际上， 这是对员工进行奖惩和实施绩效咨

4、询、 提供员丄开展建议 的环节。 管理者应根据员工绩效考核结果，认真分析员工绩效现状，以及造成现状的种种可 能原因，在此 根底上，向员工提出提高绩效和开展的建议。员工绩效考核与管理方案定位准确与否，以及考核工具设计得科学与否，通常决定了企 业员 工绩效考核的成败。制度设计管理者在给企业绩效管理定位前，首先要了解清楚企业管理水平的现状，也就是要摸清 企业 现实，并在设计绩效管理制度时， 尊重现实。在具体操作过程中， 管理者应考虑 5个方 面的情况：明确企业战略与企业文化的现实，以及企业价值导向。所有企业制度都是为实现企业战略 U 标效劳的。因此，明确企业 U 标指向，将有助于实 现 LI 标、凝

5、聚员工，使员工们体验 H 标实现的成就。此外，管理者要意识到，企业各种文化 现实及价 值导向，无时无地都在影响着人力资源管理制度的设计以及员工的行为表现。完善公司治理结构与组织架构，理顺、制衡权力与责任关系。企业的经营层、管理层与执行层如果职责不清或者经常出现越位，不仅权力难以制衡， 更可 怕的是会让员工觉得无所适从，以至相互推委责任，使得他们的责任感荡然无存，其至 有可能导 致企业陷入混乱之中。诊断企业管理现状，摸清企业管理水平。任何制度的设计都有一个山初始状态到中间状态，再到理想状态的循序渐进的过程。如 果管 理者期望制度一步到位，那么不仅不能将企业引向理想状态，而且还有可能会将企业引向

6、消灭。对 管理者而言，诊断企业的管理现状，不仅是一个梳理企业制度的过程，更重要的， 它还是管理者 了解企业管理水平、企业对制度的依赖程度，以及员工心理承受力和对制度认 可程度的过程。与决策层沟通，明确管理导向。管理者制定的制度，如果没有决策层的支持和引导，将会事倍功半或难以到达制度的预 期效 果。因此，与决策层进行充分沟通，了解决策层追求的 U 标与价值导向，对绩效考核制 度的最终 成功实施十分重要。了解员工整体素养水平。水能载舟，亦能覆舟。绩效管理制度的成败得失，员工在其中扮演着十分关键的角色。 制度 设计者一定要以调查问卷、访谈等形式，了解员工的关心点、素质水平，这将有助于制度的成功设计。

7、工具设计工具设计是员工绩效考核与管理方案中最为关键的技术问题。它主要包括分解企业战略 U 标 及建立绩效契约、提炼关键业绩指标 (KPI编制业绩考评标准、选择考评方法、确定考评及管理流程等。分解企业战略 U 标及建立绩效契约。企业逐层分解战略U标，并锁定于每一岗位及任职者，其关键是让任职者认同岗位U标及职责任务。这实际上是建立岗位绩效契约的过程。企业建立与员工间的绩效契约的前提是：岗位绩效口标明确；任职者具备胜任 H 标、任务的根本能力；通过会谈等方式，主管与 员工双方认可绩 效目标，以及完成绩效任务的行动方案。提炼关键业绩指标。分绩效指关键业绩指标是指：在确定部门 L1 标和分析岗位的根底上

8、，对岗位工作职责、任务进行 析、归纳、提炼，能有效评价岗位关键业绩的一种结果。提炼关键业绩指标的方法主要有 标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验总结法和多元分析法等。绩效指标图表法是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需 考核 的绩效指标。这种方法一般要将某类人员的绩效指标按考核程度分档，然后，据少而精 的原那么进 行选取。管理者可以将员工分为 3档，即非考核不可、非常需要考核、需要考核； 也可分为5档 非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、儿乎不需要考 核等。如对推销员的绩效考核指标体系的制定，便可在岗位分析的根底上，对推销员的绩效指 标用 图示法分为3个档次列于表上见图1o从图1可以看出，对推销员的绩效进行考核，管理者主要应考核以下5项指标：销售额 及其增长率；销售费用；不良绩权比率；对客户及顾客的礼貌程度；从公司全局出发。编制业绩考评标准。绩效考核标准如同衡量员工绩效的一把尺子。业绩考评标准是针对考评指标体系而言的，山于业绩考评指标的差异性，其对应的考评标准肯定会存在区别。管理者通常应从岗位目标和岗位标准两个层面，编制业绩考评标准。人力资源部全过程提供支持与皤助开展